Более продвинутыми являются классификации командного поведения руководителя. В 1981 году Р.М. Белбин впервые опубликовал свою классификацию командных ролей менеджера.

Принципиальное отличие от модели Минсберга в том, что классификация Минсберга описывает роли одного, как правило, первого руководителя организации, в то же время как классификация Белбина уже описывает управленческую команду-группу руководителей, совместно управляющих организацией.

В результате становится возможным оценить эффективность системы управления в организации с точки зрения того, насколько выражены основные командные роли у высших должностных лиц организации.

Следующий этап при построении модели заключался в анализе личных особенностей субъекта адаптации. Реализуя принцип активности субъекта адаптации и отталкиваясь от результатов анкетирования, были выделены два новообразования в личности руководителя-адаптанта:

1. целевое структурирование, выработка целостного видения управленческой ситуации;

2. расширение и трансформация управленческого ролевого взаимодействия.

Таким образом, эти два личностных новообразования обеспечивают успешность управленческой адаптации с точки зрения личности адаптанта.

Два личностных новообразования образуют координаты так называемого управленческого пространства. В результате мы получаем четырехклеточную таблицу. Каждая клетка соответствует определенному этапу управленческой адаптации. При этом каждый этап характеризуется определенным сочетанием личностных новообразований и своей собственной адаптационной проблемой. В соответствии с эволюционной метафорой, все проблемы тесно взаимосвязаны друг с другом. Другой случай – решение проблемы, характерной для данного этапа, закладывают основы для успешного решения проблемы, характерной для следующего этапа и, наоборот, трудности в решении проблемы либо затрудняют адаптацию руководителя, либо делают ее невозможной.

Основные этапы управленческой адаптации:

1) Идентификация целей – отсутствие видения;

2) Распределение и организация – отстраненное управление;

3) Решение новой задачи – трансляция указаний;

4) Первоначальное делегирование – оперативный режим.

Нетрудно увидеть, что на первой стадии управленческой адаптации наибольшую роль играет целевое уяснение и операционализация; на второй стадии выделяются оба личностных новообразования (к целевому уяснению добавляется ролевое взаимодействие). На третьей стадии – задействовано ролевое взаимодействие. На четвертой – оба личностных новообразования уже сыграли свою роль и как бы несколько отходят в сторону (аналогия с отработавшими ступенями ракеты).

На основании описанной выше модели был разработан так называемой «Прогностический опросник менеджерской адаптации» (ПОМА). Его основная задача – дать прогноз в отношении легкости, быстроты управленческой адаптации у данного сотрудника.

При обследовании по этому опроснику, если испытуемый набрал много баллов, значит он легко адаптируется, он личностно готов к занятию руководящей должности. Если же испытуемый набирает мало баллов, то это не означает, что его нельзя назначить менеджером. Это означает, что необходимо разработать индивидуальный план адаптации качества руководителя, прикрепить назначенного менеджера к более опытному и доброжелательному коллеге(А.Р. Кудашев).

Управленческая адаптация имеет два основных ракурса своего рассмотрения:

1. Это адаптация руководителя после карьерного продвижения;

2. Адаптация руководителя к существенным изменениям во внешней и внутренней социально организационной среде.

Несмотря на то, что по направленности, по предмету эти два подхода различаются, с точки зрения субъекта адаптации, они совпадают. Это дает основание предположить, что личностные качества, обеспечивающие успешность адаптации ко внешней и внутренней среде (2-ой ракурс).

При этом, среди личностных качеств успешно адаптирующего менеджера обязательно должна выделяться так называемая зрелость (А.А. Реан).

Управленческая адаптация может быть обеспечена не только за счет личностных качеств, но и за счет организационных усилий. На первом месте среди последних находится повышение квалификации руководящих кадров. Как показывает зарубежная практика, а также небольшой отечественный опыт, грамотно проведенные учебно-развивающие семинары для руководящего звена дают существенный эффект. Как правило, наибольшую эффективность дает достижение двух целей:

Ознакомить недавно назначенных руководителей с целями и задачами организации в целом, ее важнейших подразделений, сформировать целостное представление о современных методах управления, об организационной культуре на предприятии.

В ходе активных тренинговых занятий выработать у недавно назначенных руководителей навыки эффективного взаимодействия, как по горизонтали, так и в целом по управленческой иерархии.

Обучение руководящего звена (прежде всего, начинающего менеджера) целесообразно проводить во внерабочее время, либо на базе собственного учебного центра, либо реализуя выездной вариант, на базе лицензирования учебных заведений (тренинговой формы). Общая продолжительность обучения 2-3 недели, общее количество часов – 40-60. Рекомендуются также следующее соотношение между теоретическими и тренинговыми занятиями на 40% и:60%, в крайнем случае, 50% на 50%. Но теория не должна преобладать. Учебные семинары целесообразно завершать не классным зачетом (экзаменом), а определенным самостоятельным письменным трудом, отчетом. В этом отчете молодой руководитель определяет участки и направления использования полученных знаний и сформированных навыков и собственной управленческой работе. Такой учебный семинар называется процедурой самопроектирования участника, что положительно сказывается на их личностном и профессиональном росте. Все это способствует успешной управленческой адаптации руководителей.