Временный найм персонала

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.

Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

Этап отбора и найма персонала

На этапе отбора персонала, как уже отмечалось ранее, отбираются наиболее подходящие кандидаты из резерва, созданного в ходе набора. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествую­щей работы, личные качества, психолого-профессиональ­ная пригодность.

Одной из важнейших задач при отборе персонала является разработка процедур многоэтапного оценивания кандидатов. Эта процедура обычно заключается в отсеивании неподходящих кандидатов по определенным критериям, когда кандидаты, не подошедшие по каким либо показателям, не приглашаются на следующий тур.

Первичный (предварительный) анализ претендентов происходит еще на этапе подбора персонала. Обычно для первичного анализа используются резюме, анкеты, рекомендации или характеристики, которые присылают претенденты. Прошедшие первичный анализ заносятся в базу данных предприятия. На основе анализа принимается решение о личной встрече с претендентом (отборочное собеседование).

Процесс отбора персонала делится на несколько основных этапов:

§ первичное отборочное собеседование и оценка;

§ заполнение анкеты;

§ проверка рекомендаций и послужного списка;

§ целевое собеседование с менеджером по найму (линейным руководителем);

§ тестирование;

§ медицинский осмотр;

§ принятие решения о найме.

На практике, в торговых фирмах чаще всего ограничиваются заявлением и собеседованием с руководителем (при приеме обслуживающего персонала), или заявлением, анкетой, собеседованием и проверкой рекомендаций (при приеме менеджеров среднего и высшего звена). Медицинский осмотр чаще всего заменяется требованием санитарной книжки для работников предприятий общественного питания и фирм, занимающихся продажей продуктов питания.

Подобный подход не является конструктивным, так как влечет за собой слишком большой риск ошибки в выборе претендентов и, соответственно, увеличение риска деятельности самого предприятия торговли, так как работник, находящийся не на своем месте и не вписывающийся в коллектив, вносит дополнительный элемент риска в деятельность всего предприятия.

Собеседование (интервью).

Собеседование принято делить на два основных типа:

ü ознакомительное (отборочное);

ü целевое.

На ознакомительном (отборочном) собеседовании происходит непосредственно отсев большей части непригодных кандидатов.

Целевое собеседование направлено на более серьезную и подробную проверку личностных качеств каждого претендента и некоторых жизненных аспектов. Поэтому от специалиста, проводящего интервью, требуется умение слушать и слышать, а также задавать нужные вопросы в нужный момент.

Выделяют следующие виды собеседований с точки зрения объекта:

§ По биографии кандидата. Позволяет оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшнюю ситуацию и мотивацию к будущей работе.

§ По ситуации. Претенденту предлагается для решения одна или несколько проблем, что позволяет оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.

§ По профессиональным и личным качествам, которым при проведении интервью рекомендуется отводить 30% времени. Для этого в ходе собеседования задают вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью, а ответы оценивают по заранее выбранным критериям.

Помимо этого, собеседование по его структурированности можно разделить на такие три типа, как:

ü Структурированное интервью – по заранее и четко подготовленному подробному опроснику. Вопросы могут предусматривать варианты ответов. Применяется при массовом наборе, поступающая информация строго ограничена.

ü Полуструктурированное интервью – готовятся только основные вопросы, задающие общий алгоритм беседы, все остальные вопросы возникают по ходу беседы. Ответы даются в свободной форме. Требуется предварительная оценка анкетных данных соискателя.

ü Неструктурированное интервью – предварительно определяется лишь тема беседы, все вопросы возникают в процессе самой беседы. Требует большого опыта интервьюера, затратное по времени, может быть много информационного «мусора».

При собеседовании очень важно уделять особое внимание не только профессиональной пригодности кандидата, но и соответствию его личностных особенностей типу организационной культуры компании, в которую подбирают сотрудника. В зависимости от того или иного типа внутрифирменной культуры требования у заказчика к кандидату будут меняться. Этому моменту уделяют внимание и агентства по подбору персонала, оказывающие качественные услуги, и менеджеры по персоналу.