Партнерство и система управления деятельностью

Чтобы вы лучше увидели, как это работает, мы хотим поделиться с вами планом одной игры, которая поможет вам понять, как партнерство укладывается в формальную систему управления работой, которую мы только что описали. Хотя вы можете воплотить этот план в действие без всякого предшествующего обучения, он будет намного эффективнее, если все участники игры – как руководители, так и подчиненные – понимают «Ситуационное лидерство^® II», или «Ситуационное лидерство для самого себя». Это гарантирует, что все участники будут говорить на одном языке (рис. 7.1).

 

 

 

^{Рис. 7.1. План игры «Партнерство для лучшего выполнения работ»}

Планирование работы: первая часть системы управления деятельностью

Как вы можете видеть на рис. 7.1, первые три шага в плане игры «Партнерство для лучшего выполнения работ» – постановка цели, диагноз и согласование – являются частью планирования работ.

Первым ключевым элементом эффективного партнерства является постановка цели. Всякая хорошая работа начинается с четких целей. Это такое важное понятие, что мы его обсудим подробно в главе 8 «Основные умения, необходимые для партнерства: менеджер за одну минуту». При прояснении целей люди должны понять две вещи: во-первых, что именно их просят сделать, – их сфера ответственности; и во-вторых, что означает хорошее выполнение работ, – стандарты деятельности, по которым их труд будет оцениваться.

При использовании партнерства процесс постановки цели работает лучше всего, когда обе стороны – и менеджер, и подчиненный – обдумали, какие основные цели подходят для этого работника. Коль скоро стороны обговорят предложенные цели, достигнуть соглашения будет легче. Если подчиненный новичок или неопытен, или если соглашения нельзя достигнуть, менеджер должен взять на себя постановку цели. Если подчиненный имеет опыт работы, постановка цели должна быть совместным процессом.

После того как цели поставлены и достигнуто согласие относительно показателей и стандартов деятельности, главная часть начинается со второго и третьего шагов на пути к партнерству – диагноза и согласования.

Диагноз начинается с того, что руководитель и работник каждый в отдельности диагностируют уровень развития работника для каждой из согласованных целей. Когда мы говорим «каждый в отдельности», мы имеем в виду, что и руководитель, и работник отправляются в спокойное место и отдельно диагностируют уровень развития для каждого целевого направления. Уровень компетентности и заинтересованности легко определить, задав несколько вопросов.

Первые вопросы относятся к компетентности. Например, руководитель может спросить себя: «Качество выполнения этой задачи требует наличия четырех ключевых умений, однако в какой степени данный работник ими владеет?» В это же время подчиненный должен задать тот же вопрос самому себе. Второй вопрос может звучать так: «А знает ли этот человек, как взяться за решение этой задачи?»

Когда дело доходит до заинтересованности, вопросы фокусируются на том, насколько подчиненного волнует работа в этой сфере. «Будет ли это мотивирующей задачей для него?» – может спросить себя руководитель. Работник же может спросить себя: «А насколько мне интересно выполнение этой работы?»

После того как оба участника процесса установления партнерских отношений выполнили свое домашнее задание по диагностике, они должны встретиться и решить, кто начнет говорить первым. Если первым начнет работник, то задача руководителя состоит в том, чтобы выслушать мнение этого сотрудника. Затем, прежде чем продолжить, руководитель должен сказать работнику, что именно он, руководитель, услышал, пока тот не согласится, что именно это он, работник, сказал. Когда наступит очередь руководителя, он сообщит работнику свое мнение об уровне его профессионального развития в каждой из сфер ответственности. Теперь задача работника должна состоять в том, чтобы выслушать и повторить, что именно он услышал, пока менеджер не согласится, что он сказал именно это. Зачем мы предлагаем такую последовательность? Потому что она гарантирует, что оба участника процесса слышат друг друга. Если проводить процесс переговоров иначе, может случиться, что, если один из двух участников более многословен, чем другой, он будет доминировать в разговоре.

После того как оба участника диалога услышали друг друга, им нужно обсудить сходство и различия в их диагнозах и попытаться прийти к какому-то соглашению. Если имеется расхождение взглядов между руководителем и подчиненным, которое не может быть улажено, кто должен победить? Подчиненный. Менеджер не должен спорить из-за уровня развития работника. И все же менеджер должен возложить ответственность на работника. Нужно спросить его: «Что бы вы могли показать мне в этом целевом направлении через неделю или две, что показало бы, что ваш диагноз уровня развития был верен, а мой ошибочен?» Вы должны хотеть, чтобы ваши подчиненные победили, даже если соглашение не было достигнуто.

По нашему опыту, люди будут упорно работать, чтобы доказать свою правоту, что вам и нужно! Если качество работы не достигнет согласованных ожиданий, то работнику будет ясно, что следует пересмотреть свое мнение и получить дополнительные указания и поддержку.

Как только уровень развития будет определен, обе стороны, если они знают «Ситуационное лидерство^® II», должны быть готовы к тому, чтобы обсудить нужный стиль лидерства. Это ведет к согласованию, третьему шагу в плане игры по партнерству ради успеха в выполнении работ. Согласование гарантирует, что руководитель обеспечивает тот вид поведения (стиль лидерства), который нужен работнику для успешного выполнения задачи и в то же время усиливает его заинтересованность.

Хотя подходящий для использования стиль лидерства должен быть ясен, раз уж уровень развития определен, это все же только начало. Когда ваше партнерство создается ради успешного выполнения работы, это не значит, что вы просто говорите, где будете использовать делегирующий, а где обучающий стиль. Здесь нужна большая конкретизация. Руководителю необходимо, как мы это называем, «получить разрешение использовать какой-либо стиль лидерства».

Получение разрешения на использование того или иного стиля лидерства имеет двоякую цель. Во-первых, проверяя, является ли предложенный стиль именно тем стилем, на который согласился работник, вы вносите ясность. Во-вторых, получение разрешения приводит к тому, что работник соглашается на него, при этом увеличивается его заинтересованность. Например, если работник относится к типу энтузиаста-новичка, не имеющего ни особого понимания задачи, ни умения, но заинтересован самим фактом поручения ему задачи, то он, очевидно, нуждается в директивном стиле руководства. Руководитель может сказать: «Как вы смотрите на то, что я поставлю перед вами задачу, которая, хоть и заставит вас поднапрячься, но все же выполнима, и разработаю для вас план действий, который позволит вам достигнуть этой цели? Затем я буду регулярно встречаться с вами, чтобы обсудить ваши успехи и предоставить любую необходимую помощь. Как вы думаете, поможет ли это вам быстро улучшить качество и скорость вашей работы?» Если работник соглашается, то план начинает работать.

С другой стороны, предположим, что работник относится к типу уверенного в себе профессионала, и поэтому ему достаточен делегирующий стиль лидерства. Руководитель мог бы сказать: «О’кей! Инициатива в ваших руках, но держите меня в курсе. Если возникнут затруднения, звоните мне. Я буду считать, что все идет замечательно, пока вы не позвоните или пока я не увижу сам, что что-то не так. Если будут трудности, звоните, не стесняйтесь! Не ждите, пока муха превратится в слона. Хорошо?» Если работник ответит согласием, он будет работать самостоятельно, пока качество его работы или еще какая-нибудь информация не скажут об обратном. Если в каждом из двух примеров – в случае с энтузиастом-новичком или с уверенным в себе профессионалом – подчиненный выскажет свое несогласие с руководителем, то что должно произойти? Дискуссия должна продолжаться до тех пор, пока они не договорятся о стиле лидерства.

Из этих примеров видно, что, когда достигнуто согласие о соответствующем стиле лидерства, руководитель все же должен дать указания о направлении работы. Указание о направлении работы может включать в себя установление четких ожиданий относительно выполнения работы, создание плана действий, договоренность о процессе проверки успеха и выражение уверенности в том, что работник сможет руководствоваться намеченным планом выполнения работы.

Важной частью этого процесса является установление процесса мониторинга, основывающегося на согласованном стиле лидерства. Именно здесь руководитель и работник договариваются о регулярных встречах, которые называются встречами для обсуждения успехов и направлены на обсуждение хода выполнения работы. Если работник относится к типу энтузиаста-новичка или разочарованного ученика, то частые встречи обеспечат работнику нужное направление работы и поддержку, что облегчит его продолжающееся обучение и выполнение работы. Если работник относится к типу способного, но осторожного исполнителя или уверенного в себе профессионала, то встречи с руководителем можно проводить гораздо реже, а упор должен делаться на получении руководителем информации о том, что происходит, на похвалу и признание успехов. Эти встречи являются крайне важным источником обратной связи.

Например, если вы согласны, что один из ваших работников для достижения определенной цели нуждается в делегирующем стиле руководства, то кто отвечает за вашу связь? Этот работник, поскольку в этой сфере он является уверенным в себе профессионалом. Если ему нужна от вас какая-нибудь помощь, то установление контакта зависит от него. Здесь единственное правило – встретиться, когда еще не поздно. Вам как руководителю совсем не нужны сюрпризы. Вам легче справиться с мухой, чем со слоном.

Если вы согласны, что вашему работнику нужен поддерживающий стиль лидерства, вы можете спросить: «Когда нам лучше говорить о вашей работе и достигнутых результатах? За обедом, скажем, раз в неделю?» Если вы согласились вместе обедать, ваша роль сведется к тому, чтобы выслушивать его и поддерживать его действия. Если выбран обучающий стиль лидерства, то именно вы определяете частоту встреч. Например, вы можете сказать: «Давайте назначим две встречи в неделю часа по два, чтобы уточнить задачу, над которой вы сейчас работаете. Как насчет понедельника и среды с часу до трех?» При директивном стиле вы можете встречаться даже еще чаще и, может быть, предложите работнику посещать какие-нибудь учебные курсы.

Обучение выполнению работы: вторая часть системы управления деятельностью

Как только он определен, согласованный стиль лидерства устанавливает количество, частоту и вид встреч по проверке хода работы между руководителями и подчиненными. Во время этих встреч начинается обучение выполнению работы. Именно здесь руководители отмечают успехи и/или корректируют усилия своих партнеров – своих подчиненных.

Часто руководители считают, что их деловые встречи по поводу работы столь ясны, что нет необходимости дополнительных указаний, ведь они так заняты и не могут тратить на это время. Если вы хотите сэкономить себе время и нервы, составьте расписание встреч для проверки хода работы и придерживайтесь его. В этом случае вы сможете заметить проблемы до того, как они станут большими, и значительно увеличите вероятность того, что качество работы вашего подчиненного в данной области будет соответствовать вашим ожиданиям. Обсуждение хода выполнения работы улучшит качество ваших отношений, создаст атмосферу доверия и заинтересованности, раскрепостит общение и уменьшит количество времени, потраченного на пререкания и улаживание конфликтов. Без составления расписания таких встреч руководители могут обречь своих людей на провал.

Многие менеджеры именно так и поступают. Они принимают на работу людей, говорят им, что надо делать, и затем оставляют их одних, полагая, что за этим последует хорошее выполнение задания. Иными словами, они отстраняются, а не делегируют. В результате устанавливается старый стиль управления по принципу «отстань от меня!». Таким образом, пренебрежение встречами-проверками, частота которых колеблется согласно уровню развития, может вызвать реальные проблемы. Вот почему одна из наших любимых пословиц гласит:

Вы можете ожидать больше, если проверяете чаще.

Хотя это может показаться навязчивостью, на самом деле это не так. Как отметили Кен Бланшар, Тэд Лусинак, Чак Томпкинс и Джим Баллард в книге «Кит убит!: Сила позитивных отношений» («Whale Done!: The Power of Positive Relationships»), проверка должна подчеркнуть момент, когда работники делают что-то правильно, а не когда они совершают ошибки. Хвалить и/или исправлять недостатки нужно, начав с подчеркивания положительных моментов. Исправление всегда следует за похвалой, чтобы успехи продолжались. Если нет никаких успехов, – иначе говоря, если качество работы не улучшается, – руководители должны немедленно исправлять недостатки в работе сотрудника, чтобы остановить дальнейшее снижение качества или производительности.

В системе «Управление путем постоянного присутствия» заключается сущность обучения выполнению работы^[44]. Она дает дополнительные возможности для предоставления информации, получения обратной связи, поощрения и поддержки усилий людей в промежутках между контрольными встречами. Это поможет вам быть в курсе того, что делается, заметить и разрешить возникающие ежедневно проблемы.

Модель «Ситуационное лидерство^® II» должна использоваться в процессе. Она не только помогает руководителям и работникам определить, какой стиль лидерства надо использовать, – что определяет количество, частоту и вид контрольных встреч, – но и советует обоим партнерам, как и когда нужно сменить стиль лидерства. Стиль лидерства может меняться в зависимости от изменений компетентности работника, его заинтересованности и производительности его работы. Применяя подходящий стиль лидерства, менеджеры делают четвертый шаг в игре «Партнерство для лучшего выполнения работ». Давайте еще раз взглянем на эту модель и посмотрим, что происходит, когда качество работы улучшается (рис. 7.2).