Выбор альтернатив в условиях рынка.

Процедура принятия реш-я является центральной в пр-се: подготовки - принятия - реализации реш-я, и включает в себя три ос­новных этапа: оценку альтернатив со стороны ЛПР - экспериментальную проверку альтернатив - выбор единственного реш-я. Оценка альтернатив со стороны ЛПР осуществляется на основе по­лученных данных и любой др. инф-ии, в результате анализа ко­торой ЛПР производит выбор наилучшего сп-ба достижения целей. Экспериментальная проверка альтернатив, как правило, осуществля­ется в области научно-технической д-ти, когда эксперимент возможен и осуществим. Выбор единственного реш-я - принятие ЛПР окончательного реш-я. М-ды выбора альтернативного реш-я весьма разнообразны. К ним относятся: вероятностные оценки; эксперт­ные оценки; прогнозы; сетевые графики; имитационное моделирование, а в теории исследования операций: назначения и размещения ресурсов; У-я запасами; общие задачи линейного программирования; зада­чи замены, ремонта и определения надёжности; динамического програм­мирования; задачи массового обслуживания; задачи поиска (контроль кач-ва). При сколь угодно большом числе вариантов реш-я само "пространство" реш-й всё же всегда ограничено. Из мн-ва вари­антов можно выделить два крайних и задача сведётся тогда к выбору м/у ними. Сколько альтернатив следует исследовать и сравнить? - это вопрос затрат времени и средств на разработку реш-я. Практика показывает: 1. Рассмотрение двух крайних альтернатив - недостаточно. Оптимальная альтернатива где-то м/у двумя крайностями. 2. Исследование двух крайних и одной альтернативы м/у ними - по­зволяет улучшить реш-е. 3. Если выбрать пять альтернатив - то их анализ покажет примерное направление поиска оптимального реш-я. 4. Изучение семи альтернатив для многих одноразовых реш-й являет­ся максимально возможным. Считаем, что уже выбрано для сопоставления мн-во альтерна­тив {А,}. Реал-я каждой альтернативы сопровождается некоторым мн-вом ожидаемых последствий, как положительных, так и отрица­тельных (мн-во преимуществ и недостатков). В условиях рынка, т.е неопределённости и риска, задача выбора альтернатив резко усложняется. У-е СЭС всегда происходит в условиях неопреде­ленности, которая порождается двумя главными свойствами этих систем: 1. принципиальная неопределенность развития СЭС, заложенная в ее природе. Можно прогнозировать только общее направление развития, включающее его сущ-но раз­личные траектории. Эта неопределенность всегда присутству­ет при принятии реш-й в СЭС и неразрешима объективны­ми м-дами. 2. неполная наблюдаемость пр-сов функционирования СЭС. Многие политические, социальные, экономические идр. пр-сы вообще не поддаются прямому наблюдению и о них можно судить лишь косвенно. Большинство пр-сов не имеет кол-енной меры и определяется только кач-венными ка­тегориями. Дискретно наблюдаемой является небольшая часть социально-экономических пр-сов, однако их кол-енная характеристика, например экономическая ста­тистика, не дает полного знания о происходящих явлениях. Всегда имеется запаздывающая инф-ия об интересующих пр-сах. Неопределенность разви­тия систем и неполная наблюдаемость происходящих вних пр-сов составляют основные проблемы инф-ионно­го обеспечения принятия реш-й в СЭС. Пр-с выбора лучшего реш-я: А_i → составление перечня преимуществ → a_ij → все ли учтено? (если нет – к составлению перечня преимуществ) → да → составление перечня недостатков → d_ij → все ли учтено? (если нет – к составлению перечня недостатков) → да → все ли альтернативы рассмотрены? (если нет - переход к А_i +1) → да → 1. Кол-енный анализ А_i (i =l,n) или 2. Кол-енное сопоставление А_i (i =l,n) → А_i –лучшая альтернатива. Ранжирование сравниваемых объектов может осуществляться различными сп-бами: 1. эксперту предъявляется весь набор альтернативных вариантов и он указывает среди них наиболее предпочтительный. Затем эксперт указывает наиболее предпочтительный альтернативный вариант среди оставшихся и т.д., пока все оцениваемые альтернативные варианты не будут им проранжированы. 2. эксперту первоначально предъяв­ляется два или больше альтернативных вариантов, которые предлагается ему упорядочить по предпочтениям. Если эксперту первоначально предлагается несколько альтернативных вариантов для упорядочения по предпочте­ниям, то он на этом этапе может воспользоваться первым сп-бом ранжирования. После проведения первоначального ранжирования экс­перту последовательно предлагаются новые еще неоценен­ные им альтернативные варианты. Эксперт должен опреде­лить место вновь предъявленного альтернативного варианта среди проранжированных ранее. Процедура завершается после предъявления и оценки последнего альтернативного варианта.

Скаляризация выбора вариантов реш-й. Принятие компромисса.

Для сложных УР обычно невозможно указать какой-то один критерий, оптимизация которого соответствовала бы достижению целей СЭС. Каж­дое звено иерархической системы У-я, как правило, вы­нуждено решать целый комплекс задач, т.е. пытается найти реш-е, оптимизирующее векторный критерий. Кроме того, кри­терии различных звеньев У-я различны и, в принципе, строго не согласуются м/у собой. Часть критериев не подда­ется однозначной формализации. Непосредственная формальная оценка по многим критериям (по векторному критерию) воз­можна только в случае явного доминирования одного крите­рия. Во всех остальных случаях приходится искать сп-б све­дения многих критериев к одному. Эта проблема получила название скаляризации критериев. Необходимость скаляризации возникает тогда, когда улуч­шение одного критерия приводит к ухудшению других, т.е. критерии противоречивы. Пр-пы, на ко­торых могут быть основаны схемы компромисса: Принцип равномерности - лучшим считается тот вариант реш-я, при котором наимень­шее значение из возможных значений критериев больше, чем в других вариантах реш-я. Здесь при оптимизации значения критериев выравниваются. Этот принцип применяется, когда критерии равноважиы. Принцип абсолютной уступки предполагает лучшим тот ва­риант реш-я, при котором суммарный уровень снижения од­них критериев не выше суммарного уровня повышения других но сравнению с другими вариантами реш-й. Это эквивален­тно максимизации суммы критериев. Этот принцип требует нормализации критериев и одинакового их приоритета. Недо­статком такого подхода является возможность получения рез­кой разницы в уровнях отдельных критериев. Принцип относительной уступки - лучшим считается реш-е, при котором сум­марный относительный уровень снижения одних критериев не превосходит относительного уровня повышения остальных критериев. Формально это эквивалентно поиску варианта с наибольшим произведением значений учитываемых критери­ев. Здесь происходит выравнивание критериев. Предполагает­ся, что критерии равноважны. Наиболее распространенный - принцип выделения главного критерия. Выделяется главный критерий, оптимиза­ция которого отождествляется с достижением основной цели реш-я проблемы при условии, что уровень остальных кри­териев не меньше допустимого. Тем самым решается вопрос о приоритете критериев (один главный, важность остальных определяется задаваемым уровнем допустимых значений). Нормализации критериев не требуется. Принцип максимизации взвешенной суммы критериев. Здесь каждому критерию ставится в соот­ветствие специальный множитель - вес. Скаляр­ный критерий образуется суммированием умноженных па со­ответствующие веса учитываемых критериев.

Самая сложная в м-дологическом плане часть задачи скаляризацни критериев - учет приоритета критери­ев. В настоящее время распространены две схемы учета - же­сткая и гибкая. В жесткой схеме учета приоритета используется так на­зываемый лексикографический сп-б. Критерии располага­ются в ряд приоритета, например по убыванию важности, так что критерию с большим номером в ряду соответствует мень­шая важность. Проводится последовательная оптимизация кри­териев, при которой не допускается повышение уровня менее важных критериев, если это снижает уровень более важного критерия. М-д применяется при поиске реш-й, «близких» к оптимальному. В гибкой схеме учета приоритета упорядочение критери­ев осуществляется заданием либо вектора приоритета, либо ве­сового вектора. Компоненты вектора приоритета определяют степень превосходства по важности одного критерия по срав­нению с соседним в ряду приоритета. Такие оценки должны быть даны для каждой пары критериев. Оценка характеризует величину наибольшего допустимого снижения значения более важного критерия по сравнению с повышением значения ме­нее важного критерия.

Принятие компромисса происходит с использованием правил максимина, максимакса и минимакса. Максимакс (для игроков) - максимизация максимума до­ходов; Максимин (для осторожных) - максимизация минимума доходов; Минимакс (упущенные доходы) - минимизация максиму­ма возможных потерь.

Алгоритм компромисса:1) Составляется таблица доходов; 2) Для каждого реш-я рассматривается лучший и худший результат (правило максимина и правило максимакса); 3)ЛПР придаёт вес обоим результатам; 4) Производится умножение результатов на соответствующие веса (Веса критериев характеризуют долю вклада каждого кри­терия в общее кач-во. Они не отрицательны и в сумме со­ставляют единицу. Обоснование весов но своей сути сложнее, чем обоснование компонентов вектора приоритета, поскольку для последнего достаточно проводить попарное сравнение критериев, а для задания весов анализировать всю совокупность критериев); 5) Полученные данные суммируются по показателям лучшего и худшего реш-я, с целью получения результирующего показателя; 6) Реш-е прин-тся по величине максимального результирующего показателя.

 

Критерии выбора вариантов реш-я. Выбор окончательного реш-я.

Для выбора наилучшего УР необходим набор критериев эф-ти. Каждый критерий такого набора может иметь кол-енное или кач-венное выражение, быть простым и по­нятным для специалистов. Критерии могут быть единичными и составными. В набор критериев для выбора УР чаше всего включают следующее: выполнимость, прибыль, время, произво­дительность труда, затраты, использование имеющегося обору­дования и пр-венных фондов, экологическую и техниче­скую безопасность, кач-во продукции. Каждый критерий ха­рактеризуется набором показателей и их значениями. Например, критерий «время» может иметь несколько показа­телей: время реализации, время разработки, время согласования и др. Показатели можно дробить на более мелкие. Показатели критериев могут иметь максимальные, мини­мальные, промежуточные численные или кач-венные значе­ния. Часто указывают не конкретное значение пар-ра, а на­правление, например, максимальная прибыль, наименьшее вре­мя, минимальные фин-ые затраты. Это не всегда правильно и не всегда нужно. В набор могут входить один, два или более критериев. Разумность их кол-а определяется рук-лем на базе опыта. С увеличением критериев возрастает правильность выбо­ра УР, однако увеличивается ст-ть оценки УР, так как нужно оплачивать труд экспертов, приобретать необходимые для оценки материалы и технику. Если критериев достаточно много, их необходимо сгруппировать вокруг основного критерия путем формирования набора коэффициентов приоритета. Набор критериев для выбора вариантов реш-й должен обладать рядом свойств, делающих его использование оправданным: Полнота. Критерии, входящие в набор, должны обес­печивать адекватную оценку объекта экспертизы, либо оцен­ку степени достижения цели, стоящей п-д ЛПР, если на­бор критериев предназначен для этого. В наборе критериев должны быть представлены критерии, характеризующие все основные аспекты оценки объекта экспертизы либо степени достижения стоящей п-д ЛПР цели. Действенность (операционность). Поскольку критерии предназначены для оценок объектов при принятии реш-й, они должны быть однозначно понимаемы как экспертами, так и ЛПР и сп-бствовать выработке и принятию эф-тивных реш-й. То есть они должны характеризовать основные аспекты анализируемой ситуации и быть доступ­ными для получения оценок по ним. Разложимость. Эксперту либо ЛПР удобнее работать с небольшим числом критериев. Если анализируемая ситуация такова, что она должна оцениваться с помощью слишком большого чис­ла критериев, а по оценке некоторых авторов критериев должно быть не более 7, то целесообразно разбить их на более мелкие группы (разложить) для удобства одновремен­ной работы с ними. Неизбыточность. Критерии должны быть неизбыточ­ны, чтобы избежать дублирования при оценке анализируе­мой ситуации. Бывает, что избыточность возникает за счет одновременного рассмотрения как критериев, характери­зующих получаемые результаты, так и средств их достиже­ния. Либо одновременного рассмотрения как входных харак­теристик системы, так и выходных. Минимальная размерность. В набор критериев для оценки анализируемой ситуации целе­сообразно включать лишь те критерии, без которых такая оценка невозможна.

Выбор окончательного реш-я. Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтер­нативных вариантов реш-й, либо единственного реш-я, если разработка альтернативных вариантов не предусмат­ривалась, поступают к ЛПР. Они служат основной базой для принятия управленче­ского реш-я. Наряду с результатами экспертизы, при принятии реш-я ЛПР учитывает дополнительную инф-ию об объ­екте принятия реш-я, которая может быть доступна лишь ему как рук-лю. Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем, а не иным сп-бам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех, а не иных сп-бов управленческо­го воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции. Обладая правом окончательного выбора и в полной ме­ре неся ответственность за принятое реш-е, ЛПР отдает предпочтение тому, а не иному альтернативному варианту реш-я. Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласить­ся ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. При принятии сложных многоас­пектных реш-й роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым прин-тся реш-е, значительно возрастает. Т.о., к успеху приводит оптимальное сочета­ние опыта и знаний высококвалифицированных специалис­тов - экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оце­нить ситуацию и принять верное реш-е.

Принятие коллективных реш-й - одна из наиболее важных процедур пр-са принятия управленческих реш-й. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но так­же: -использование специальных м-дов открытого обсуж­дения альтернативных вариантов реш-й; -дополнительный обмен инф-ией м/у лицами, принимающими непосредственное участие в пр-се при­нятия реш-й; -согласование противоположных точек зрения; -поиска компромисса и т.д. Еще одним важным отличием обсуждаемых коллек­тивных процедур является то, что реш-я, прин-мые коллективно окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих реш-й. В пр-се принятия коллективного реш-я может быть запрошена дополнительная экспертная инф-ия от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов реш-й.