Первый фактор правильный алгоритм действий в процессе оказания консалтинговых услуг.

Факторы, влияющие на отношения «клиент – консультант».

Особенности коммуникационных процессов в консультант-клиентских отношениях.

Этические проблемы управленческого консультирования.

 

1. Факторы, влияющие на отношения «клиент — консультант»

Наиболее критичным и наименее уловимым элементом консуль­тационных услуг являются консультант-клиентские отношения, воз­никающие в процессе консалтинга, зависят от черт характера, ситуа­ции и интерпретации. Эти отношения подвержены влиянию многих факторов, основные из которых будут рассмотрены ниже.

Первый фактор правильный алгоритм действий в процессе оказания консалтинговых услуг.

Процесс консалтинга и клиент-консультантские отношения на­чинаются с влияния на клиента при покупке консалтинговой услуги. Успешным результатом таких отношений является принятие клиен­том гарантий консультанта в разрешении проблемы. Успех зависит от способности консультанта разработать обоюдовыгодные отноше­ния, которые базируются на необходимости, понимании и доверии. Первым шагом в привлечении клиента являются понимание и оценка текущих вопросов ведения бизнеса. Консультант должен проде­монстрировать понимание путем построения связи между потребно­стями клиента и возможностями фирмы. Большинство консалтин­говых услуг - неосязаемые, потому что их результаты не могут быть измерены и их нельзя потрогать.

То, что консультант в действительности хочет продать, — это «обещание удовлетворения». Степень неопределенности обещания зависит от характеристик услуги, степени неосязаемости, маркетин­гового подхода консультанта, гонорара, ожиданий клиента. Многие клиенты не уверены в необходимости консультанта и в его действи­ях. Если консультант демонстрирует понимание биз­нес-окружения клиента, то он может увязать фирменные услуги с успехом клиента.

Вторым шагом является спецификация проблемы. Сущность про­блемы, касающаяся интереса и важности для клиента, генерирует в себе как конфиденциальность, так и заинтересованность в дальней­шем развитии отношений. Аккуратный анализ и разрешение проблемы приводят к доверию и укреплению клиент-консультантских отношений. Каждый шаг консультанта устанавливает «принципиаль­ное соглашение» с клиентом, которое помогает управлять ожиданиями и получать дальнейшие обязательства.

Услуги консультанта должны быть направлены прямо на фун­даментальную проблему клиента. Успешное предоставление услуги зависит от глубины понимания бизнеса клиента. Выявление сущности проблемы бизнеса является наиболее сложной задачей консалтин­гового процесса. Когда клиент-консультантские отношения работают отлично, клиент говорит: «У нас есть проблема. Вот она. Как мы ее решим?» К сожалению, такое не часто встречается, потому что кли­ент не понимает, какую роль может играть консультант для того, чтобы помочь разрешить проблему. Клиент может не участвовать в качественном диагностическом диалоге, или консультант может не выявить конкретную проблему.

Способность консультанта правильно опознать и идентифици­ровать проблему является критическим моментом для установки и построения успешных клиент-консультантских отношений. Клиент может чувствовать, что проблема существует, но может быть не уверен относительно ее определения. Консультант же может идентифици­ровать и дать определение проблеме клиента за короткий срок. Кли­ент может понимать отдельные части проблемы, однако ему необ­ходима помощь для того, чтобы собрать все части вместе. Клиент может думать, что проблема существует, но ему нужна помощь для того, чтобы опознать сущность проблемы. Для раскрытия настоя­щей проблемы необходима способность услышать слова и мысли с эмоциями, которые находятся за словами. Только внимательно слу­шая, консультант может правильно идентифицировать проблему. А коммуникационная способность позволяет разрешить проблему и удовлетворить клиента.

Третий шаг заключается в том, что консультант должен направить все усилия на принятие клиентом диагностики проблемы. Приобре­тение «принципиального соглашения» с клиентом помогает полу­чить разрешение для диагностики. И здесь решающими аспектами являются умение убедить клиента и учет как технических, так и ор­ганизационных сторон проблемы. Организационный анализ пробле­мы важен так же, как и технический, включая понимание, как кли­енту управлять проблемой.

Эффективная диагностика позволяет понять суть проблемы и оп­ределить пути улучшения некоторых аспектов деятельности органи­зации-клиента. Процесс диагностики должен упрощать и обострять проблему, акцентируя на моментах, ведущих к ее решению. Важна обычная дискуссия относительно всех аспектов проблемы для построения принципиального соглашения и опознания источников про­блем. Способность консультанта диагностировать проблему должна гармонировать с желанием клиента принять совет, действовать со­гласно рекомендациям. И все это так или иначе влияет на кли­ент-консультантские отношения.

Когда диагностика завершена и точно определены причины про­блемы, то делается четвертый шаг — понимание проблемы и готовность клиента ее решать. Если попытки неудачны или же клиент не знает, как это сделать, консультант может принять участие в процессе ре­шения проблемы. Часто клиент заблуждается, и предполагаемая про­блема сильно отличается от настоящей. Содействие консультанта заключается в переопределении начальной проблемы для клиента.

Переопределение проблемы следует сфокусировать на том, как ею можно управлять. Стиль руководства клиента и его организационная политика помогают консультанту понять управленческую сторону проблемы. Личные качества и взаимоотношения являются важной частью организационной политики и предоставляют внутренние возможности для эффективного разрешения проблемы. Технические и бизнес-проблемы обязательно имеют управленческие и полити­ческие компоненты, которые влияют на решение. Акцентирование внимания на части проблемы ведет к частичному разрешению и не­эффективным рекомендациям.

Среди действий, фокусирующих переопределение проблемы, мож­но назвать следующие:

• определение личной роли клиента в причине проблемы;

• выявление других членов клиентской организации, которые влияют на проблему;

• работа с клиентом для сбора и интерпретации данных о по­тенциальных причинах;

• описание технических, управленческих и политических аспек­тов проблемы.

Часть процесса определения проблемы состоит в том, чтобы по­мочь клиенту увеличить его самоуверенность. Хотя клиент может не конкретизировать и не осознавать свои сомнения, однако они суще­ствуют. Например, это может быть неуверенность:

• в правильном выборе консультационной помощи;

• в том, сколько нужно потратить на консалтинговые услуги;

• в правильном понимании существующей проблемы.

Такие сомнения всегда существуют, и консультант должен по­мочь их преодолеть, чтобы удовлетворить перспективного клиента. Консультант не должен допустить, чтобы данный проект провалит­ся. Часто клиент начинает сомневаться, когда готовится соглашение или оплачивается гонорар. В действительности, продажа начинается после принятия предложения. Сама «продажа» происходит при по­ставке обещания по соглашению. Продажа и поставка услуг не мо­гут быть разделены.