И ее клиента?

 

Например, клиент звонит в свой банк с вопросом. Ответив, менед­жер по продажам неожиданно поздравляет его с днем рождения жены. Эта приятная мелочь, «бантик» — всего одна из нитей, привязывающих клиента к банку, самое незначительное из тех преимуществ, которые компания получает от СRМ, но это и первый стимул к тому, чтобы кли­ент искренне воскликнул: «Это действительно мой банк!» Четырехканальная (технологическая, информационная, финансовая и соци­альная) связь продавец-покупатель, имеющая место в стратегиях мар­кетинга отношений, оказывается достаточно стойкой для атак конку­рентов. А отслеживая активность клиента на персонифицированной им «под себя» электронной странице сайта банка, внимательный менед­жер может сделать для себя и для клиента содержательный вывод о це­лесообразности предложения новой услуги. Достаточно менеджеру уви­деть, что на этой странице клиент стал регулярно запрашивать информацию о погоде в другом городе, чтобы вскоре клиент получил предложение банка временно перевести свой счет (для своего удобства и за самую скромную плату) в филиал того же банка, расположенный в городе временного пребывания клиента.

Компании, реализовавшие систему СRМ, кардинально повышают эффективность маркетинговых и рекламных затрат. Например, систе­ма позволяет банку выделить клиентов с остатком по счету выше сред­него и предложить им ориентированные именно на эту группу новые продукты и услуги (пластиковые карты, вклады), снизив при этом рас­ходы на рекламу. Клиент может выбирать, как ему приобрести товар или услугу, получить дополнительную информацию - через розничное отделение, операторский центр, персонализированный интернет-сайт.

СRМ-системы позволяют своевременно обслуживать значительные по размерам и разнообразные по запросам клиентские сегменты без значительного увеличения расходов. При этом возможны как простые приемы (рассылка поздравительных открыток на день рождения клиента), так и достаточно изощренные методы сгозз-зеШщ; (предложение клиенту купить автостраховку, когда он обратится за кредитом на покупку автомобиля).

Пробизнесбанк — одна из немногих российских компаний, внедривших у себя СRМ. Сразу после кризиса 1998 г. в Пробизнесбанке решили перейти от работы с крупными заемщиками к обслуживанию сред­них и мелких предприятий. Это привело к тому, что количество клиентов за короткий срок возросло с десятков до сотен. Нужно было упорядо­чить работу с ними. Для этого разработали систему учета и управления работы с клиентами, которая была внедрена ровно через год после кри­зиса — в августе-сентябре 1999 г.3

Но кто же в России рискнет значительной суммой долларов для вне­дрения неизвестной новинки? И здесь первая система была сугубо са­модельной; впрочем, и специалистов, которые могли бы помочь в этом, тогда в России практически не существовало.

Для начала все бизнес-процессы, связанные с продажами, были разбиты на отдельные сегменты. В каждой клиентской процедуре было вы делено определенное количество этапов. Например, процесс выдачи кредитов был разбит на следующие пункты: первый звонок менеджера по продажам, первая встреча, последующие встречи и звонки, лист пер­вого интервью, рассмотрение целесообразности работы с заемщиком, подача кредитной заявки, малый кредитный комитет (предварительное рассмотрение), большой кредитный комитет и т.д.

Работники IТ-отдела банка разработали систему отчетности с услов­ным названием «Взаимоотношения». На всех этапах процедуры каж­дый сотрудник (от менеджера по продажам до менеджера, принимаю­щего решение о выдаче клиенту кредита) должен был составлять отчет в электронной форме. Ведь без помощи компьютера ни один менеджер по продажам, имея дело одновременно с 50—100 клиентами по сдел­кам, находящимся на разных стадиях разработки, не способен запом­нить все необходимые для работы подробности.

Главное преимущество новой системы заключалось в том, что в отче­тах фиксировалось все, что только удавалось узнать о клиенте: данные о предпочтениях, занятиях, общее содержание разговора (что обсуждали, резюме встречи, какие дальнейшие шаги предполагается предпринять) и даже сведения о том, с кем он учился в институте или работал в органи­зации, его день рождения, день рождения жены и детей и т. п. Всю эту информацию в базе данных разделили на тематические группы («Ком­пании», «Связи» и т. п.). Для каждого клиента указали имя прикреплен­ного к нему менеджера. Получилась большая записная книжка, в кото­рой информация о продажах и клиентах четко разложена по полкам.

Прежде всего, это позволило не терять информацию о требованиях и возможностях каждого клиента. Например, три месяца назад некий кли­ент отказался от уже практически проработанного кредита. Причина -высокая ставка банковского процента. Но если вскоре ставка была сни­жена, менеджеру банка явно есть резон возобновить контакт с клиентом.

Важно, что СRМ начинает действовать не после продажи, а с пред­продажных отношений. Система помогает, если клиент звонит в орга­низацию в отсутствие своего менеджера: любой другой сотрудник, вос­пользовавшись базой данных, способен без повторных расспросов помочь разрешить проблему. Если же инициатива контакта — за сотруд­ником организации, то он всегда может проверить, работал ли ранее с данным клиентом кто-либо из коллег, и нежелательное дублирование усилий будет исключено.

Помогают и данные о связях клиента — профессиональных, обще­ственных, личных. Например, если та или иная услуга пришлась по вкусу конкретному клиенту, почему бы не предложить ее другим членам груп­пы, в которую он входит. Так можно найти новые рынки сбыта.

К тому же постоянная отчетность позволяет легко вести мониторинг работы сотрудников. Алгоритмизируются и значительно убыстряются бизнес-процессы. Сразу ясно, сколько клиентов находится в проработке у менеджера, насколько глубоки контакты и продвинуты по содержанию проекты дальнейшего взаимодействия. Да и индивидуальные планы работы сотрудников становится гораздо легче составить. Становится воз­можным не только увидеть и количественно оценить активность сотруд­ника, но и понять, где эта активность не дает отдачи, и вовремя подска­зать нужные перемены в направлениях или технологии работы, а может быть, найти узкие места в бизнес-процессах организации в целом. Если, например, окажется, что более половины потенциальных клиентов орга­низации - строительные компании, но они не нуждаются в данной услу­ге или их не устраивают ставки и скидки, то, возможно, главному менед­жеру стоит выйти на контакт с производителями стройматериалов. Ну а если у них окажется задействованной аналогичная система, то разговор пойдет «на одном языке». Так СRМ из записной книжки получает шанс постепенно превратиться действительно в систему менеджмента. И все это легко могут заметить и оценить клиенты.

Не лишне еще и еще раз заметить, что около 90% проектов внедре­ния специализированных информационных систем СRМ заканчива­ется неудачей именно потому, что СRМ рассматривается лишь как за­писная книжка. Дело в том, что информационная система сама по себе не способна решить вопросы организации бизнеса и развернуть ком­панию «лицом к клиенту», она играет свою роль лишь как часть общей бизнес-архитектуры СRМ. К тому же она трудно реализуема примени­тельно к стандартным, не персонифицируемым товарам, особенно тем, чья рыночная цена сопоставима с затратами на информацию об инди­видуальном клиенте.

Новая система может встретить сопротивление среди персонала — прежде всего, в связи с постоянным мониторингом работы каждого со­трудника. У сотрудников «в возрасте», и в целом у «консерваторов» по складу личности сказывается неприятие постоянной работы с компь­ютером, с непривычной технологией. Впрочем, внешне это негативное отношение может проявиться совсем по-другому.

Так, менеджеры Пробизнесбанка стали жаловаться, что на ввод дан­ных тратится треть рабочего времени. Но руководство банка легко обна­ружило, что эти временные затраты вполне окупаются: в 1999 г. кредит­ный портфель банка составлял $1 125 319 000, а в 2000 г. общее количество Кредитов выросло в 2,5 раза до суммы $2 812 436 000. А чтобы мотивиро­вать менеджеров выполнять новые требования, была введена простая, но эффективная мера: если сделка не зафиксирована менеджером по всей форме, он получает за нее гораздо меньшее вознаграждение, чем получил бы, выполнив все формальности. Дополнительным весьма важным для каждого менеджера аргументом стала возможность «застолбить» клиента за собой, чтобы другой менеджер на него не посягал.

В результате после трех лет работы с «самодельной» системой Пробизнесбанк решил ввести у себя «настоящую» СRМ-систему - SalesLogic. Причина, по признанию руководства банка, в том, что в последнее время появились новые, более сложные задачи, решать ко­торые самодельная система не позволяет. По приблизительной оценке независимых экспертов, стоимость «фирменной» СRМ-системы для компании такого размера могла составить 45-50 тыс. долл.4 А банки­ры, как известно, зря деньги тратить не любят. Правда, в такую же сум­му могли бы обойтись и консультации по внедрению, но на этом умуд­ренная опытом организация отчасти может и сэкономить.

Компаний, внедривших у себя СRМ или подобные СRМ системы, на российском рынке очень мало. Достаточно сказать, что в 2002 г. агенту одного из крупнейших производителей и распространителей таких си­стем, работавшему в одной из скандинавских стран, но слегка не дотя­гивавшему до «нормы», был предложен в «довесок» новый для него сег­мент рынка — Россия. Такие системы в первую очередь становятся востребованными в качестве конкурентного преимущества компания­ми, работающими в секторах рынка с высокой конкуренцией — в сфере телекоммуникаций и в банковском бизнесе. По мере роста конкурен­ции в других отраслях растет и количество контактов с другими фирма­ми (прежде всего — иностранными), которые уже внедрили у себя СRМ и теперь предпочитают, чтобы такие же системы действовали и у парт­неров. Так что спрос на СRМ-системы через некоторое время может стать и лавинообразным, как это бывает с услугами конкретных опера­торов телекоммуникаций по мере увеличения числа их абонентов.

А не чужда ли система СRМ нашей стране по духу? Если обратиться к ее сути — знанию конкретного клиента и индивидуальной работе с ним, то как раз наоборот. Ведь еще в начале XX века в любом из провинциаль­ных городов России, еще до эпохи массовой автомобилизации и индуст­риализации, до универсамов и супермаркетов большинство населения отоваривалось в продуктовых, бакалейных и скобяных лавках. И про­давцы, и приказчик, и сам хозяин в этих заведениях знали в лицо почти каждого покупателя и обращались к нему по имени-отчеству, а новинки предлагали исходя из известных им предпочтений и интересов покупателя. В свою очередь, покупатель, чувствуя комфортные условия обслу­живания, редко менял лавку, где и он доверял, и ему доверяли, и где он мог отовариться столь душевно. Разве не откликнется и современная кли­ентура на подобное отношение? А с компьютерами в XXI веке неизбеж­но придется подружиться каждому.

Наконец, заставляют задуматься данные реального и прогнозируе­мо спроса на СRМ-системы (табл. 9.1).

 

Таблица 9.1