Проявления нестратегического управления

 

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей — это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Содержание и структура стратегического управления.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов [5, с.39]. Эти процессы логически вытекают один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. (приложение).

Рассмотрим эти процессы (в различных учебниках они могут рассматриваться как этапы стратегического менеджмента, блоки структуры стратегического управления).

I. Исходным процессом стратегического управления, первым блоком в его структуре, является анализ среды, который предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения, внутренней среды организации. Поддержание баланса во взаимодействии со средой – одна из ключевых задач любого управления, т.к. каждая организация вовлечена в три процесса: получение ресурсов из внешней среды (вход), превращение ресурсов в продукт (преобразование), передача продукта во внешнюю среду (выход).

Цель анализа среды – выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации.

Анализ среды обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей их осуществить и достичь.

II. Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (термин дословно означает «ответственное задание, роль»).

Определение миссии и целей организации, как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов:

• формирование миссии фирмы, выражающей в концентрированной форме смысл ее существования, ее предназначение и придающей организации оригинальность;
• определение долгосрочных целей;
• установление краткосрочных целей.

На данном этапе становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

III. Процесс выработки стратегии, считающийся сердцевиной стратегического управления. Это этап анализа и выбора стратегии, на котором принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей (что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.).

IV. Процесс выполнения стратегии, особенность которого состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Фирмы бывают не в состоянии осуществить выбранную стратегию не только потому, что неверно был проведен анализ и выбрано неверное решение, или произошли непредвиденные изменения во внешней среде, но и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал, особенно человеческий. Выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

V. Оценка и контроль выполнения стратегии – завершающий процесс в стратегическом управлении, обеспечивающий устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и целями, стоящими перед организацией. Стратегический контроль принципиально отличается от управленческого или оперативного контроля тем, что его не интересует правильность выполнения отдельных работ, функций или операций. Он сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. По результатам стратегического контроля могут корректироваться как реализуемая стратегия, так и цели фирмы.