СИТУАЦИЯ 6. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ РОССИЙСКОГО НЕФТЯНОГО БИЗНЕСА

Изменение расстановки сил на мировом рынке энергоносителей ведет к необходимости даже для внешне благополучных компаний предпринимать серьезные шаги по развитию процессов управления, оптимизировать финансовые потоки, сокращать производственные и административные издержки. Выглядящие сегодня теоретичными проблемы финансовой прозрачности, оптимального менеджмента и адекватного соотношения прибылей и издержек могут оказаться ключевыми при выстраивании планов стратегического сотрудничества между российскими и иностранными нефтяными компаниями.

Нефтяникам надо было радоваться своей удаче: страны ОПЕК, а также не входящие в эту организацию страны, но являющиеся крупными производителями нефти (Мексика, Норвегия и другие), ограничили избыточное предложение нефти на рынке, снизив киоты ее добычи, что привело к резкому повышению цен, которое мало кто мог предвидеть и никто не мог планировать еще год назад. Цена барреля российской нефти с тex пор выросла более чем вдвое, к тому же свои плоды принесли девальвация рубля и стабилизация экспортных квот на нефть для российских нефтяных компаний.

Девальвация рубля 1998 года в целом благотворно отразилась на отрасли, поскольку затраты компаний в валютном эквиваленте уменьшились при наличии возможности получения стабильных доходов в твердой валюте. Со своей стороны правительство получило возможность увеличения налоговых поступлений, согласившись приостановить реализацию налоговых инициатив, заморозив ставки акцизов на нефть и газ (даже несмотря на требования МВФ). Словом, отрасль получила реальную передышку после жесткого финансового удара лета 1998 года. Вот только как она его используется?

То, что ОПЕК дала, она же может и забрать – такое уже было в середине 80-х годов. И мотивы действий крупнейших экспортеров нефти 6yдyт объяснимы. После предыдущего кризиса руководители западных нефтяных компаний пришли к выводу, что они не в состоянии контролировать всю цепочку образования прибыли, и тем более влиять на мировые цены нефти и ее производных. Чтобы выжить при любой конъюнктуре рынка, они пошли на такую реструктуризацию базы затрат, которая была призвана обеспечить компаниям прибыль даже при самом неблагоприятном уровне цен.

Даже самые надежные и хорошо управляемые компании испытали на себе снижение прибылей и 1998 году в период падения цен на нефть. И хотя финансовый крах им не грозил, многие из них вступили в новый, еще более жесткий раунд борьбы за снижение затрат с тем, чтобы возродить тот высокий уровень рыночных ожиданий, к которому привыкли их акционеры. Именно поэтому они начали заниматься решением вопросов реорганизации, внедрения интегрированных систем управления предприятиями, привлечения сторонних консультантов по вопросам финансово-хозяйственной деятельности, крупномасштабных слияний. Все эти меры были направлены на снижение затрат компаний и, тем самым, на обеспечение их финансового здоровья в будущем.

Естественно иностранные нефтяные компании находятся в более жестких условиях рыночной конкуренции. Очевидно, что и требования, предъявляемые к ним, куда выше, чем к российским. Уже известны факты реорганизации и изменений в ВP/Amoco, Shell, Statoil, нефтяных компаниях Венесуэлы, Малайзии, Бразилии. Но нет такой информации от российских нефтяных компаний.

Нефтяной бизнес сегодня является глобальным по своему характеру, и для достижения успеха каждая компания должна участвовать в конкурентной борьбе на международном уровне. Нельзя в условиях самоизоляции от мирового рынка рассчитывать на выживание предприятия в долгосрочной перспективе. По оценке специалистов слабые российские компании не смогут пережить возможного падения цен на нефть в 2000 году и, скорее всего, будут поглощены более сильными игроками нефтяного рынка.

Но каковы перспективы этих "более сильных игроков"? Есть ли у них уверенность в том, что они останутся на плаву? Возможно, в краткосрочной перспективе они сумеют выжить благодаря поддержке со стороны правительства, преференциям и несовершенству российского законодательства. Однако в долгосрочной перспективе ни Россия в целом, ни ее крупнейшие вертикально интегрированные компании (ВИНК) не смогут устоять на ногах, если только не научатся успешно конкурировать на мировом рынке.

Почему вопрос стоит именно так? Во-первых, несмотря на любые масштабы поддержки со стороны правительства в краткосрочной перспективе, в конечном счете, нефтяная отрасль испытывает огромную потребность в привлечении капитала для осуществления инвестиций с расчетом на будущее. Каждый аналитик, занимающийся проблемами нефтедобычи, знает, что в течение последнего десятилетия производственные возможности России неуклонно снижались вследствие невнимания к проблемам отрасли и нехватки капиталовложений. Можно прямо сказать, что правительство растрачивало многочисленные возможности, имевшиеся для того, чтобы реально заработали те капиталовложения, которые готовы были сделать в российский нефтяной сектор инвесторы с западных промышленных и финансовых рынков. Но не были созданы новые рабочие места и не были получены крупные доходы в государственную казну. Принятие законодательства по Соглашениям о разделе продукции (СРП) так долго откладывалось, что энтузиазм потенциальных инвесторов иссяк, изменились их предпочтения в России, изменилась структура развивающихся рынков и приоритеты инвесторов на них. Западные компании не желали и не стремятся сейчас вкладывать свой капитал в российский рынок до тех пор, пока не будет модернизирована и стабилизирована правовая база, – но этого пока не случилось. И, наконец, экономический кризис в августе 1998 года существенно снизил интерес инвесторов к России.

Безусловно, Россия обладает огромными ресурсами и, следовательно, огромным потенциалом для развития. Однако международные инвесторы обращают свои взоры на другие страны, в которых существует меньший риск для инвестиций и где к партнерам и акционерам, не обладающим большим пакетом акций, относятся в ходе делового общения открыто и честно. Одного взгляда на результаты рыночной оценки крупнейших российских нефтяных компаний в сравнении с западными достаточно для того, чтобы четко уяснить складывающуюся картину(см. "Оценочные коэффициенты и сравнительные показатели"). В Среднем рыночная оценка стоимости российских ВИНК более чем на 70% ниже стоимости международных компаний.

Оценочные коэффициенты и сравнительные показатели (1999 год)

Компания	EV/DACF	P/CE	P/E
ВР/Атосо	17,8	17,2
CEPSA	4.8	4,9	13,3
Chevron	13.4	12,7	24,3
Elf Aquitaine	10,0	10,4	29,7
ENI	8,4	0,2	15,5
Exxon	16,4	16,0	32,6
Hellenic Petroleum	22,4	22,7	35,5
Petrobras	4.4	4,8	21,2
Repsol	8,4	6,1	20,9
Shell	14,4	13,8	28,2
Total FINA	10,8	10,1	23,1
Средний показатель:
для международных компаний	11,9	10,8	24,7
ЛУКОЙЛ	3,5	3,6	7,4
Сибнефть	2,5	2,3	10,6
Сургутнефтегаз	2,2	3,2	5,7
Татнефть	2,4	0,6	1,3
Средний показатель:
для российских компаний	2,7	2,4	6,3

EV – стоимость компании,

DACF – дисконтированный приведенный поток денежных средств,

P – цена акции, чистая прибыль плюс амортизация,

E – доход на акцию.

Источник: WDR, Brunswick Warburg

Риски, связанные с экономическими и прочими условиями в России, безусловно являются весьма существенным фактором, обусловившим снижение стоимости российских компаний. И хотя компании топливно-энергетического комплекса (ТЭК) не могут контролировать политику и законодательную деятельность руководства страны, их руководители имеют возможность влиять на многие факторы, способные сделать российские предприятия более привлекательными для потенциальных инвесторов. По сути дела будущая судьба каждого предприятия зависит от ответа на один вопрос: намерены ли его собственники и менеджеры вести финансово-хозяйственную деятельность в обычном режиме или же будут стремиться использовать шанс для разработки новой стратегии, реструктуризации и оживления предприятия?

Ответ состоит в том, чтобы максимально использовать свои преимущества, сосредоточившись на подготовке к завтрашнему дню. Пришло время действовать, пока установившиеся высокие цены на нефть дают некоторую передышку.

Направления, в которых предстоит двигаться менеджерам нефтяных компаний, понятны и ясны. Конечно, нынешняя политика правительства едва ли способствует активному движению компаний в этом направлении. Тем не менее, сидеть и ждать перемен нецелесообразно, поскольку эти перемены скорее всего окажутся недостаточными и несколько запоздалыми. Исторический опыт свидетельствует о том, что во многих странах перечень некоторых, продиктованных здравым смыслом, управленческих решений примерно одинаков. И именно их следует принять руководству компаний для того, чтобы подготовиться к выходу на мировой рынок при следующей благоприятной возможности.

Во-первых, требуется такая стратегия финансово-хозяйственной деятельности, которая по своему содержанию является цельной, последовательной и дает максимальный эффект от приумножения тех преимуществ, которые обеспечивают активы, находящиеся в распоряжении компании. При этом стратегия должна максимально отвечать конкретной ситуации и рыночным ожиданиям на том рынке и в той стране, где она используется.

Во-вторых, необходим подробный поэтапный план снижения производственных и операционных затрат. Российские компании должны быть в состоянии конкурировать с международными и иметь такую структуру затрат, которая обеспечит прибыльность вне зависимости от колебания цен. При правильном подходе к этому вопросу российские нефтяники могут рассчитывать на определенное преимущество в конкурентной борьбе, поскольку их база затрат, привязанная к рублю, дает возможность переиграть мировых экспертов в области эффективного производства в их же собственной игре.

В-третьих, необходимо разработать поэтапный проект выхода на мировой рынок капитала, одним из обязательных условий реализации которого является наличие финансовой отчетности, прошедшей авторитетный аудит и подготовленной либо по международным, либо по принятым в США стандартам. Без финансовой прозрачности потенциальная стоимость компании на мировом рынке резко снизится.

В-четвертых, важным мероприятием является проведение по международным стандартам оценки запасов углеводородов. Инвесторы захотят иметь представление о потенциальных возможностях компании по получению прибыли, и ключевым требованием здесь является проведение оценки резервов. В этом случае необходимо привлечь авторитетных независимых оценщиков.

В-пятых, у компании должна быть устойчивая и документально подтвержденная репутация уважительного и честного отношения к деловым партнерам и акционерам, не имеющим значительного количества акций. Вряд ли инвесторы станут вкладывать деньги даже в экономически привлекательную компанию, если не смогут рассчитывать на справедливое отношение к ним со стороны ее руководства. Не имеет смысла строить отношения и связи с акционерами на такой основе, которая противоречит общепринятой практике, или же вести дело в такой манере, которая снижает доверие к усилиям компании по созданию позитивного образа. С этой точки зрения необходимо следить за публикациями в прессе, посвященными деятельности вашей компании.

В-шестых, корпоративное управление должно строиться так, чтобы укрепить уверенность инвесторов относительно финансовой прозрачности компании. Имеется ли в структуре вашей компании независимая аудиторская комиссия, как правило, создаваемая советом директоров для осуществления контроля за бухгалтерским учетом и отчетностью? Если нет, то западные инвесторы заинтересуются причинами отсутствия таковой, поскольку это является общепринятой практикой для крупных международных компаний.

Многие специалисты в банковской сфере, занимающиеся инвестиционными проектами, предсказывают, что вплоть до проведения выборов в 2000 году риск инвестиций в российскую экономику останется малопривлекательным для мирового финансового сообщества. Но едва ли будет более удобное время для организации и подготовки управленческой структуры российских компаний к выходу на рынок капитала. Для руководства российских компаний ТЭК наступил момент для энергичных действий. На рынке существует множество возможностей для вложения капитала, и потенциальные потребители этого капитала должны подтвердить свое право выступить в роли одного из надежных объектов инвестирования.

Сторонники изоляционистского подхода доказывают, что российским компаниям не следует интегрироваться в мировой рынок, поскольку в результате получится "разбазаривание национального достояния". Необходимо понять, что до тех пор, пока не обеспечена максимальная привлекательность российских компаний для финансовых рынков, они как раз этим и занимаются – они отдают больше (доля рынка, собственные перспективы, конкурентоспособность), чем получают взамен (оптимальную организационную структуру, адекватное использование активов, приемлемое соотношение доходов и расходов). Не подготовившись должным образом к выходу на международный рынок капитала, российские компании впустую растрачивают свою акционерную стоимость. С другой стороны, разумная, основанная на здравом смысле подготовка к решению неизбежной задачи по привлечению капиталов на международном рынке работает на увеличение стоимости российских компаний и достижение гораздо большей потенциальной прибыли, чем способна создать их собственная производственная база в ее нынешнем виде.

Вопросы и задания

1. Оцените конкурентные позиции российских ВИНК в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

2. Оцените привлекательность нефтяного бизнеса в долгосрочной перспективе.

3. Какие конкурентные преимущества имеют российские ВИНК?

4. Сформулируйте стратегические шаги по выходу российских ВИНК на мировой рынок.

5. Оцените возможность использования опыта в проведении стратегических преобразований зарубежными компаниями в российских условиях.

ТЕСТЫ

Поставьте галочку рядом с верным, на Ваш взгляд, ответом.

1. Какие из следующих утверждений Вы считаете верными:

	существуют оптимальные для всех фирм стратегии;
	процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален;
	фирмы должны использовать единые методы стратегического управления;
	при выработке стратегии фирмы учитывают некоторые обобщенные принципы?

2. Перенос центра внимания высшего руководства фирмы на окружение с целью своевременного реагирования на происходящие в нем изменения характерен для:

	перехода от текущего управления к оперативному;
	перехода от оперативного управления к стратегическому;
	отсутствия стратегического управления.

3. Миссия организации сформулирована следующим образом: "Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации". Такая формулировка миссии характерна для:

	стратегического управления;
	оперативного управления;
	обоих видов управления.

4. Какой вид менеджмента характерен для стратегического управления:

	ориентация внутрь организации;
	поиск путей более эффективного использования ресурсов;
	поиск новых возможностей в конкурентной борьбе;
	отслеживание и адаптация к изменениям в окружении;
	ориентация на внешнюю среду.

5. Какие из следующих положений характерны для принципов управления персоналом в рамках стратегического управления:

	работники – это ресурс организации;
	персонал – это исполнители отдельных работ и функций;
	работники – основа организации;
	работники – основная ценность организации;
	персонал – это источник благополучия фирмы.

6. Эффективность деятельности и управления предприятием определяется прибыльностью и рациональностью использования производственного потенциала. Такая оценка эффективности характерна для:

	стратегического управления;
	оперативного управления;
	текущего управления;

7. Организация, использующая стратегическое управление, планирует свою деятельность исходя из того, что:

	окружение не будет изменяться;
	в окружении не будет происходить качественных изменений;
	в окружении постоянно будут происходить изменения.

8. При стратегическом управлении планы организации:

	предусматривают только конкретные действия в настоящем и будущем;
	базируются на четко известном и неизменном конечном состоянии;
	фиксируют желаемое в будущем состояние организации;
	позволяют организации реагировать на изменения в окружении.

9. Стратегическое управление – это:

	набор реализуемых менеджерами стандартных процедур и схем;
	теория, дающая конкретные решения определенных задач;
	алгоритмы действий фирмы в определенных конкретных ситуациях;
	идеология бизнеса, реализуемая каждым менеджером по-разному.

10. Какое из следующих утверждений Вы считаете правильным:

1. стратегическое управление – новая прогрессивная форма управления, поэтому организации могут перейти к ней легко и быстро;
2. переход к стратегическому управлению требует определенных затрат времени, но не ресурсов;
3. для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления, требуются огромные усилия;
4. переход к стратегическому управлению требует больших затрат времени и ресурсов.

	первое;
	второе;
	первое и второе;
	второе и третье;
	третье;
	третье и четвертое;
	четвертое;

11. Какие их перечисленных ниже особенностей характерны для планирования в рамках стратегического управления (стратегического планирования)?

	гибкость;
	реагирование на изменения во внешней среде;
	обязательность для исполнения в любых условиях;
	отслеживание изменений внутри организации.