Выбор стратегии позиционирования

 

Существует множество вариантов стратегического позиционирования. Хорошая позиция может осно­вываться на одной из следующих конкурентных стратегий, представленных в таблице 3.11.

 

Таблица 3.11.

Варианты стратегических позиций

 

№ п/п	Стратегическая позиция	Характеристика
1.	Качественная фирма-лидер в категории	Занимающая данную стратегическую позицию фирма должна соответствовать своим обещаниям (быть самой лучшей), а также управлять товарной категорией (что определяет воспринимаемый состав конкурен­тов)
2.	Ценное предложение	Ус­ловиями успеха являются преимущество по издержкам и квали­фицированное управление воспринимаемым окружением кон­курентов.
3.	Пионер	Пионер должен постоянно убеждать покупателей в своей современности и инновационности, и проще всего сделать это с помощью инноваций в области товара или ус­луги. Тем не менее, движущими силами воспринимаемой инновационности могут служить указания на лидерство и энергию компании.
4.	Фокусирование на товаре	Идея состоит в узком товарном предложении. Покупа­тели уверены, что компании-специалисты знают о своем товаре все. Самое сложное здесь — неуклонно следовать избранной ли­нии, воздерживаясь от необоснованных расширений марки, с тем, чтобы не подорвать доверие к себе.
5.	Концентрация на целевом сегменте	Позиционирование на основе целевого сегмента по­могает организации постоянно быть в курсе происходящего на рынке, сохранять отзывчивость к его потребностям и произво­дить на него хорошее впечатление.
6.	Глобальность	Глобализация обеспечивает функ­циональные выгоды, которые состоят в том, что вы можете полу­чить доступ к услугам. Она также создает престиж и уверенность, основанную на зна­нии, что компания обладает возможностями, позволяющими ус­пешно конкурировать в других странах.

 

На данный момент, ООО «КС-9» не может быть фирмой-лидером в категории, так как функционирует на рынке недолгое время и ее имидж среди потребителей недостаточно высок.

«Пионерами» являются компании, которые работают на рынке длительное время и они должны убеждать покупателей в своей современности и инновационности. У ООО «КС-9» пока нет устойчивой клиентской базы, соответственно эта стратегия также не подходит.

В организации происходит постоянное расширение перечня предоставляемых услуг и совершенствование управленческой деятельности, следовательно, стратегия «фокусирование на товаре» в данном случае не уместна.

«Глобальность» подразумевает развитие деятельности во многих странах мира. На данный момент компания только развивается и не имеет возможности глобально расширить свою деятельность.

Ценовую политику ООО «КС-9» строит, исходя из рыночных цен на аналогичные услуги. Организация могла бы придерживаться стратегии «ценное предложение», но она не имеет возможности, в связи с отсутствием эффектов масштаба и опыта использовать стратегию лидерства по издержкам, характерную для данной стратегии.

Таким образом, на данный момент организации наиболее целесообразно будет придерживаться стратегии концентрации на целевом сегменте. Позиционирование на основе целевого сегмента по­могает организации постоянно быть в курсе происходящих изменений на рынке, оперативно реагировать на его потребности и способствует привлечению лояльных потребителей.

Стратегия концентрации на целевом сегменте подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Организация может использовать преимущества низких затрат или дифференциации цен, путем фокусирования своих усилий на более узком сегменте рынка.

Эта стратегия позволяет организации, учитывая свои сильные и слабые стороны, выбрать те из них, которые обеспечат концентрацию ресурсов именно в тех сферах деятельности, где предприятие имеет максимальные преимущества или, по крайней мере, минимальные недостатки. При выделении сегментов и выборе целевого из них следует всегда учитывать масштаб рынка и складывающиеся тенденции на нём.

Данная стратегия направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном специфическом целевом сегменте рынка. При этом гарантирован стабильный сбыт, однако значительного роста данного сегмента, как правило, не наблюдается (стратегия ухода от конкуренции).

При этом фирма может обслуживать свой узкий целевой сегмент более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои усилия на всем рынке.

Преимущества стратегии концентрации на целевом сегменте:

· дополнительный рост объема продаж и получение прибыли за счет уменьшения рыночной доли и специализации предприятия на конкретном сегменте (группе покупателей с особыми специфическими потребностями);

· возможность использования стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка;

· комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции для относительно узкой группы покупателей;

· создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.

Необходимые рыночные условия:

· существование четко определенной обособленной группы потребителей, имеющих специфические потребности;

· конкуренты не пытаются специализироваться на данном сегменте;

· ресурсы и маркетинговые возможности предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.

Требования к организации производства и управления:

· как правило, дивизионная организация структуры управления (по товарам);

· высокая степень диверсификации производственной и сбытовой деятельности;

· близкое расположение производственных подразделений к потребителям;

· преимущественно мелкосерийный тип производства;

Дестабилизирующие факторы:

· различие в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся не существенными;

· уменьшение цен на аналогичные товары, производимые предприятиями, использующими стратегию снижения себестоимости.

При реализации стратегии концентрации на целевом сегменте следует учитывать риск, который определяется тем, что конкуренты могут найти способ проникновения в сегмент или выйти на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента. Кроме этого, разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов может стать слишком большим, и с течением времени стираются различия в требованиях к специализированному и стандартному товару.

Поставленные цели, задачи, а также выбор базовых и альтернативных стратегий развития, должны способствовать реализации предложенной стратегии позиционирования.

 

Вывод

В результате анализа конкурентоспособности и разработки стратегии позиционирования ООО «КС-9» на рынке энергосберегающих технологий можно сделать следующие выводы:

1. Организация ООО «КС-9» работает на рынке энергосбережения, который на данный момент находится на этапе роста. Рынок энергосбережения - это отрасль, доступ в которую затруднен, т.к. необходимы лицензии и сертификаты, для получения которых нужны большие средства на проведение научных исследований.

2. На рынке доминируют три крупные компании: ЗАО «Теплоучет» - 25,8% доли рынка, ЗАО «Взлет» - 25,2% доли рынка, ООО «Логика» - 23,9% доли рынка. Доля на рынке ООО «КС-9» составляет около 1%.

3. Основными потребителями услуг ООО «КС-9» являются:

· бюджетные организации: ГУЖА, РОНО, гос. больницы и др.;

· коммерческие организации: ЖСК, ТСЖ и др.

4. Основные поставщики: ЗАО НПФ «Теплоком», НПП «Тепловодохран», «Интерэлектрокомплект», ЗАО «Рувинил», Isotec, Wavin Ecoplastic, ЗАО «Данфос». Поставки производятся в соответствии с графиками, без сбоев.

5. На основе экспертных оценок были построены карты стратегических групп, а также рассчитан рейтинг организации и ее конкурентов на рынке энергосберегающих технологий.

6. Анализ карт стратегических групп показал, что основными конкурентами ООО «КС-9» являются ООО «Грэйс-Сервис» и ООО «Альянс».

7.Для более детального изучения основных конкурентов в дипломной работе составлены профили конкурентных преимуществ (недостатков) организаций.

8.Из СТЭП – анализа следует, чток числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на деятельность ООО «КС-9» относятся экономические, научно-технические и экологические. Анализируя эти факторы и выявив основные угрозы и возможности для организации, необходимо отметить, что к наиболее вероятным угрозам следует отнести:

· угроза высоких темпов инфляции, влияющих на покупательную способность клиентов;

· изменение структуры государственных расходов, влияющих на государственные заказы;

· снижение стабильности в обществе;

· сокращение доходов потребителей.

К наиболее значимым возможностям можно отнести:

· возможность свободного выбора сферы и направлений дополнительной хозяйственной деятельности ООО «КС-9»;

· увеличение ассортимента предоставляемых услуг;

· улучшение качества выполняемых работ;

· возможность, во время резкого увеличения инфляции, получения дополнительных оборотных денежных средств, играя на разнице в курсах валют;

· возможность получения дополнительной прибыли от установки сертифицированного экологически чистого оборудования для СО и ГВС.

9. SWOT – анализ позволил сделать вывод, что компания должна приложить усилия для использования следующих возможностей: увеличение доли рынка, создание монтажного отдела, увеличение разнообразия предоставляемых услуг, завоевание ослабленных позиций конкурентов, высокий уровень сервиса.

Угроза по сокращению финансирования государством государственных учреждений является для компании очень существенной, ООО «КС-9» необходимо увеличивать долю потребителей среди коммерческих организаций. Внимательный подход со стороны компании должен быть к прямым конкурентам. Угроза агрессивного маркетинга со стороны конкурентов может при удачно сложившейся ситуации стать возможностью для компании, которую в этом случае она не должна упускать.

Для устранения рисков, возникающих из-за роста цен на оборудование необходимы продуманная финансовая политика компании и контроль за налаженными связями с поставщиками, а также поиск новых потенциальных поставщиков в случае повышения вероятности возникновения критической ситуации.

На снижение угрозы негативного отношения населения к данной сфере бизнеса компания способна оказывать влияние, продвигаясь медленно и осторожно в решении этого вопроса, например, за счет повышения имиджа, высокой компетентности сотрудников в данной сфере деятельности, высоких этических норм компании, взаимодействия с общественными организациями, пропагандирующими здоровый образ жизни и т.д.

10. На основе матрицы БКГ организация занимает стратегическое положение «вопросительный знак» («трудный ребенок»), основные конкуренты находятся в той же области. Ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов, доминирующих в отрасли. ООО «КС-9» хотя и функционирует на рынке второй год, занимая маленькую долю рынка, имеет большие перспективы развития. При правильно выбранной стратегии предприятие из «вопросительного знака» может стать «звездой».

11. По матрице Ансоффа можно выделить две стратегии - стратегию проникновения на рынок и стратегию развития рынка.

12. По М. Портеру нужно выделить стратегию сфокусированной дифференциации. Основной целью данной стратегии является придание отличительных от аналогичных конкурирующих товаров/услуг свойств, которые создают «покупательскую ценность».

13. На основании анализа общих стратегий развития организации, была сформулирована и выбрана стратегия интенсивного роста, предполагающая действия по проникновению на рынок.

Стратегия может быть реализована за счет:

· совершенствования качества услуг и сервиса;

· повышения квалификации персонала;

· увеличения штата персонала;

· освоения инновационных технологий и расширения ассортимента услуг;

14. Исходя из выбора стратегии позиционирования, компании необходимо придерживаться концентрации на целевом сегменте. Позиционирование на основе целевого сегмента по­могает организации постоянно быть в курсе происходящего на рынке, сохранять отзывчивость к его потребностям и произво­дить хорошее впечатление на потребителей.

Поставленные цели, задачи, а также выбор базовых и альтернативных стратегий развития, должны способствовать реализации предложенной стратегии позиционирования. Необходимо волевое участие руководства для реализации предложенных стратегий. Они должны способствовать росту конкурентоспособности ООО «КС-9»на рынке энергосберегающих технологий Санкт-Петербурга и Ленинградской области.