Методы обеспечения конкурентоспособности
Несмотря на достаточно глубокий уровень разработки проблемы конкурентоспособности, единого подхода к ее количественной оценке до сих пор нет. Проблемы анализа и оценки конкурентоспособности сложны и многогранны. Свой вклад в решение этих проблем внесли такие зарубежные и отечественные ученые, как М. Портер, Ф. Котлер, Е. Дихтль, Е.П. Голубков, А.Н. Печенкин, А. Глухов, П.С. Завьялов, Г.Л. Багиев и др., которые разрабатывали теоретические и методические аспекты оценки конкурентоспособности организации. Однако до сих пор отсутствует четкая систематизация полученных результатов исследований. Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности товара и организации можно разделить на две группы [6, C. 25]: аналитические и графические методы. Данное деление на методы оценки конкурентоспособности товара и методы оценки конкурентоспособности организации достаточно условны, так как они во многом совпадают, меняется только объект исследования. Классификация методов оценки конкурентоспособности товара и организации представлена на рисунке 3. Следует отметить, что не все методы оценки конкурентоспособности организации подходят для производства. Это связано с тем, что факторы, определяющие конкурентоспособность организации, для различных отраслей варьируются. Вопрос о конкурентоспособности организации и способах ее достижения является основным в рамках маркетинговых исследований вообще и маркетинговых исследований конкуренции на рынке в частности. Маркетинговые исследования – это систематический сбор, анализ и отражение данных, необходимых для решения тактических и стратегических задач, стоящих перед фирмой на том или ином рынке в тех или иных условиях [17, C. 6]. Рис. 3. Иерархия методов оценки конкурентоспособности [6, C. 26] Главной задачей маркетинговых исследований внешней коммерческой среды и внутренней деятельности самой организации является ответ на вопрос о том, какие меры следует предпринять фирме для завоевания или поддержания собственной конкурентоспособности. Для этого фирма должна знать о своих возможностях (сильных и слабых сторонах) и о сильных и слабых сторонах конкурентов. Маркетинговые исследования обычно включают две составляющие (по основным направлениям)[6]: · рыночное исследование (исследование внешней коммерческой среды); · исследование деятельности самой организации (по товару, цене, товародвижению, продвижению; анализ сильных и слабых сторон и возможностей организации). Первая из этих составляющих включает следующие основные направления: 1. Изучение потребителей (в т. ч. существующих и потенциальных), выявление системы их предпочтений и намерений; 2. Изучение рыночной сегментации; 3. Анализ конъюнктуры рынка (в т. ч. определение тенденций изменения рынка, оценка его емкости, прогноз объема спроса); 4. Анализ конкуренции на рынке; 5. Анализ рыночных позиций организации. Оценка состояния компании позволяет получить важную информацию об угрозах и положительных возможностях окружающей среды и о сильных и слабых сторонах самой компании. На основе результатов проведенного анализа формулируются долгосрочные и среднесрочные цели и определяются наиболее важные из них. Приоритетные долгосрочные и среднесрочные цели конкретизируются в краткосрочных целях, содержащих определенные количественные ориентиры. Конкурентоспособность организации может достигаться при выборе соответствующей конкурентной стратегии. Стратегия - это абстрактно-нормативное представление о способе достижения перспективной цели организации (в рамках ее миссии), учитывающее внешние и внутренние условия ее существования и отражающее основные этапы пути прихода к цели. Успешная стратегия – это знание направления движения компании и понимание пути, который ведет в желаемое будущее. Процесс разработки стратегии организации с целью достижения конкурентоспособности включает: 1) определение конкурентоспособного стратегического положения организации на рынке 2) оценку взаимодействия внутренних и внешних факторов; 3) определение стратегических альтернатив поведения организации на рынке и его развития; 4) выработку конкурентоспособной стратегии, отвечающей сложившейся ситуации и целям организации. Интенсивность конкуренции в розничной торговле постоянно повышается – появляются новые формы торговли и новые технологии, изменяются потребности покупателей, что обуславливает повышение значения стратегического планирования. Стратегия указывает фирме общее направление, следуя которому она эффективно взаимодействует с миром розничной торговли, его средой и покупателями [18, C. 117]. Сущность формулирования конкурентной стратегии состоит в сопоставлении компании и ее окружения [31, C. 38]. На рисунке 4 представлены 5 сил конкуренции, оказывающих влияние на организацию (модель Портера): Рис. 4. Модель Портера [31, C. 38] Пять конкурентных сил — угроза вхождения на рынок новых участников, угроза появления субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков и соперничество между действующими конкурентами — отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков. Потребители, поставщики, субституты, потенциальные участники — все это «конкуренты» для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от конкретных обстоятельств. Конкуренция в таком широком смысле может быть определена как расширенное соперничество. Все пять конкурентных сил совместно определяют интенсивность отраслевой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила или силы приобретают решающее значение с точки зрения формулирования стратегии. Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли необходимо выделить следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода: 1. Абсолютное лидерство в издержках (стремление иметь самые низкие в отрасли издержки, т.е. стратегия руководящей роли в области издержек); 2. Дифференциация (поиск путей дифференциации реализуемой продукции от продукции конкурентов); 3. Фокусирование (фокусирование на узкой части, а не на всём рынке; стратегия фокуса, или ниши). [5, C.11]. Наглядно конкурентные стратегии можно представить на рисунке 5.
Рис.5. Три базовых варианта стратегии [30, 77] Принятие решения об использовании той или иной конкурентной стратегии может базироваться на модели Портера, Графическая интерпретация модели Портера, показывающая зависимость между долей на рынке и прибыльностью, приведена на рисунке 6. Рис.6. Модель Портера [56, C. 19] На основе данной модели можно сделать следующие рекомендации. Фирма с небольшой долей на рынке может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию и сосредоточивая свои усилия на одной конкурентной "нише", даже если её общая доля на рынке незначительна. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или стратегии фокуса. Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности. В таблице 1 представлены некоторые имеющие общее значение условия, связанные с реализацией базовых вариантов стратегии.
Таблица 3 - Требования к организации, влияющие на выбор конкурентной стратегии [31, C. 79]
Базовые варианты стратегии могут также потребовать различных стилей руководства, существенно изменить корпоративную культуру и атмосферу, а также привлечь людей различного типа.
|