NatWest Life 7 страница• Учет опыта различных компаний, проводивших полезные в данном отноше • Как уже отмечалось в главе 5, каждый отобранный показатель представляет со Моделирование и метод сценариев, по нашему мнению, могут использоваться наряду с стратегическими картами. Напомним наиболее существенные проблемы, касающиеся отбора показателей для стратегических карт. • Охватывают ли отобранные показатели различные аспекты бизнеса или же от • Решен ли вопрос о первоочередных объектах оценки и измерения: это материаль • Отражают ли отобранные показатели необходимое равновесие между показа • Можно ли использовать для оценки отобранных показателей существовавшие • Можно ли выявить взаимосвязи между отдельными показателями — как на основе предшествующего опыта и статистических данных, так и на основе логичной гипотезы об их характере? Компания всегда будет ощущать потребность в ряде показателей, оставшихся за пределами стратегических карт. Некоторые компании включают в стратегические карты очень немного показателей. Однако, даже ограничив в стратегических картах количество показателей, компания рассчитывает на то, что в процессе проводимого при этом обсуждения их будет затронуто намного больше. Часть III Внедрение стратегических карт Информационные системы и технологии для стратегических карт В этой главе рассмотрен переход от использования стратегических карт в качестве инструментов стратегического планирования к их использованию в качестве инструмента управленческого контроля в повседневной деятельности компании. Особый интерес вызывает оптимальное соотношение ручных и автоматизированных методов расчета показателей, расходов на получение этой информации и ее ценности, между привлечением работников к размышлениям о стратегических проблемах компании и принятием решений на основе нефинансовых показателей в новых системах управленческого контроля. Какие процедуры обеспечат всю необходимую информацию, требуемую для расчета показателей стратегических карт? Должны ли стратегические карты стать частью системы текущего управленческого контроля и какова их роль в повседневной деятельности компании? Ответ на эти вопросы зависит от оценки их потенциальной эффективности, а проверка правильности этой оценки требует немалых сил и времени. Затраты на внедрение модели стратегических карт в гораздо большей степени связаны именно с этим, а не с разработкой проектов развития компании и приобретением программного обеспечения. Внедрение этой модели отнюдь не ограничивается представлением нескольких показателей в формате стратегической карты либо оценкой этих показателей в действующей системе контроля с составлением соответствующего отчета. Как определить, приносит ли какую-либо пользу обсуждение отбираемых показателей и обоснование наиболее рациональной стратегии? Конечно, нет такого теста, который дал бы окончательный ответ на этот вопрос, однако очень желательно убедиться в целесообразности организации управленческого контроля на основе стратегических карт.
Рис. 8.1. Процесс разработки и внедрения стратегических карт Рис. 8.1 повторяет рисунок из главы 3, где стратегические карты рассматривались в качестве стимуляторов процесса обучения. В предыдущих главах основное внимание уделялось стратегическим картам как инструменту разработки стратегии и управленческого контроля. В данной главе рассматриваются информационные системы и технологии как инструмент внедрения и эксплуатации стратегических карт. УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОГО ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ1 Для эффективного использования стратегических карт необходимо постоянно обновлять и пересматривать их содержание, иначе они не смогут играть активную роль в анализе корпоративной стратегии и становлении обучающейся компании. Качественно разработанная стратегическая карта ярко отражает корпоративную стратегию и логику развития корпоративного бизнеса. Связь между различными показателями карт и стратегическими целями компании можно рассматривать как причинно-следственную зависимость между инвестициями компании сегодня и отдачу от них в долгосрочной перспективе. Компания на динамично развивающемся рынке должна постоянно анализировать и оценивать адекватность различных элементов стратегических карт. Достаточно ли этого для обеспечения их эффективного использования? Безусловно, миссия компании и ее стратегические цели имеют важнейшее значение для выживания компании, но если они не доведены до ведома каждого сотрудника на всех уровнях организационной иерархии, то они теряют роль стимулятора необходимых для сохранения конкурентоспособности перемен. Главная проблема заключается в выборе процедур и методик оценки, позволяющих не просто собирать
относящуюся к оперативному управлению информацию, но и доводить ее до ведома сотрудников и партнеров по бизнесу, а следовательно, влиять на их поведение желательным образом, способствуя реализации стратегии компании. Модель стратегических карт сама по себе обеспечивает лишь формат для формулирования миссии и стратегии компании с помощью определенных целей и показателей. Если выполнение показателей стратегических карт не контролируется специальными системами и процедурами, то некоторые цели игнорируются, и в первую очередь это относится к целям, установленным с помощью нефинансовых показателей, как, например, формирование компетенции компании. Кроме того, компании трудно будет провести необходимые для сохранения конкурентоспособности перемены. Разработка стратегии и система стратегического контроля служат основой модели стратегических карт; об этом подробно говорилось в предыдущих главах. Некоторые исследователи говорят также, что именно эти вопросы приоритетны и играют основную роль в концепции стратегических карт — показатели, раньше рассматривавшиеся изолированно, сейчас раскладываются по "четырем коробкам", т.е. привязываются к определенным ключевым аспектам деятельности. По нашему мнению, применяя это положение только к последним этапам разработки стратегических карт (см. рис. 8.1), мы существенно сокращаем преимущества от их внедрения. Анализ миссии и стратегии имеет большое значение для формирования навыков и знаний работников, изменения их традиционной модели поведения, тестирования гипотез будущего развития компании. Если компания стремится эффективно эксплуатировать стратегические карты, то она должна разработать процедуры и методы аккумулирования и оценки соответствующей информации, ее доведения до ведома всех заинтересованных лиц. Компания не может приступить к разработке информационной технологии для этой цели, не обеспечив необходимое качество информации в стратегических картах. Решение этой задачи обычно проводится в два этапа. 1. Анализ показателей. На этом шаге анализируются отобранные для стратегиче 2. Обеспечение достоверности и адекватности систем и методов оценки. Анали British Airways При отборе показателей для стратегических карт в отделении компании в Хитроу оказалось, что примерно 75% показателей уже использовались в существующей информационной и контрольной системе. Важно отметить, что ни по одному из имевшихся показателей не устанавливались цели. Философия же стратегических карт состоит в том, что цели нужно установить по всем измеряемым и оцениваемым показателям. Менеджеры Хитроу подсчитали, что у них уже есть процедуры и методы оценки примерно для 90% ключевых показателей, в том числе для 100% итоговых показателей деятельности. Исходя из характера операций в Хитроу, измерение и оценка именно этих показателей особенно важна, поскольку они отражают достижение компанией своих целей. Надежность полученных данных в Хитроу обеспечивается в результате следующих мер. | 1. Внедрение новых процедур и методов измерения, мониторинг значений всех включен 2. Анализ отношения потребителей к компании с помощью методов статистической выбор 3. Периодический опрос 100% потребителей определенного сегмента — при частом при ОБОБЩАЮЩИЙ АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ ПОНЯТИЙ И МЕТОДИКИ РАСЧЕТА ПОКАЗАТЕЛЕЙ Как бы амбициозно ни была сформулирована миссия компании и какой бы четкостью ни отличалась структура стратегической карты, само по себе это не приведет к желаемым переменам в компании. Перемены произойдут только в том случае, если каждый работник наглядно убедится, что он может повлиять на состояние дел и его действия помогут компании достичь поставленных целей. Работник поймет и правильно воспримет поставленные перед ним задачи лишь в том случае, если они связаны с его повседневной деятельностью. Поэтому мы абсолютно убеждены в том, что успех или провал модели стратегических карт зависят в первую очередь от того, насколько надежна и адекватна система оценки деятельности каждого работника в отдельности, групп работников и отделов с точки зрения достижения корпоративных целей. После того как разработка стратегических карт завершена, т.е. сформулирована миссия, поставлены стратегические цели, на этой основе определены ключевые факторы успеха и отобраны показатели, — наступает следующий этап внедрения, который, к сожалению, часто игнорируется на практике. Весь персонал радуется тому, что основная часть работы завершена, и стремится скорее приступить к использованию разработанных форм; в этой ситуации часто забывают о необходимости остановиться, чтобы еще раз проанализировать предложенные инициативной группой состав показателей и формат стратегических карт с точки зрения единства содержания понятий и методики расчетов. Показатели, отражающие специфические особенности миссии компании, ключевых факторов успеха или ее стратегических целей, редко имеют однозначную трактовку. Гораздо чаще они оказываются неоднозначными, а иногда именно поэтому и включаются в стратегические карты. Если бы отбор необходимых показателей и соответствующие измерения были простым делом, то это можно было бы сделать и без внедрения проекта стратегических карт. В теории информации и систем определение понятий всегда считалось чрезвычайно важным. Определить понятие — означает определить его свойства, объекты, представляемые им в какой-то сфере, и взаимосвязи между ними. Так, многие компании с запозданием обнаружили, что сумма издержек на те или иные цели может различаться в зависимости от принятых методик расчета. Вот распространенный пример такого рода: допустим, головной офис корпорации хочет сравнить уровень административных расходов на одного работника по отдельным подразделениям. Все подразделения представляют отчеты по этому показателю, составленные по собственной методике его расчета. Одно подразделение применяет для расчета количество человеко-лет, отработанных сотрудниками, другое — штатную численность сотрудников на момент составления отчета, третье — численность административных работников. Однако полученная информация несопоставима, поскольку составлена на различной методологической основе. Разработка единой методики расчета основных показателей и подготовка на ее основе управленческой информации были сочтены слишком дорогостоящим делом. В результате компания вообще не в состоянии провести какой-либо сравнительный анализ. Потребность в четком определении основных понятий лишь возрастает, если компания переходит к оценке своей деятельности на основе нефинансовых показателей. Ни одна компания не может быть уверена в том, что все ее подразделения — не говоря уже обо всех ее работниках — одинаково трактуют понятия, широко используемые в повседневной деятельности, например, такие как счет, потребитель, акцепт, время начала заседания и т.п. Унифицированная система понятий необходима для того, чтобы периодически проводимые измерения и оценки показателей, предусмотренные стратегическими картами, имели какой-то смысл. Если поставлена задача организовать контроль за выполнением показателей, то совершенно необходимо удостовериться в адекватности положенных в их основу причинно-следственных связей. Одним из преимуществ выявления внутренней логики стратегических карт является то, что в этом случае работники смогут понять, как их усилия повлияли на финансовый результат деятельности компании (см. рис. 7.2). Если работники не убеждены в реальности положенных в основу стратегических карт предположений о причинно-следственных связях показателей, то они не станут прилагать усилия для достижения заданного уровня нефинансовых показателей. В этом случае вряд ли внедрение стратегических карт что-то изменит. Необходимо отчетливо показать связь этих показателей с корпоративной миссией, а следовательно, и с рентабельностью в долгосрочной перспективе, если менеджеры хотят иметь уверенность в обоснованности решений, принимаемых на основе нефинансовых показателей в аспектах отношений с потребителями, организации бизнес-процессов и развития компании. ПРОВЕРКА НАДЕЖНОСТИ И АДЕКВАТНОСТИ СИСТЕМ И МЕТОДОВ ОЦЕНКИ Значительную часть информации, на основе которой рассчитываются показатели в трех новых ключевых аспектах деятельности (кроме финансового), трудно получить из традиционной системы управления компанией. Если данные для их расчета собирались раньше или сами показатели уже использовались в системе контроля, то можно использовать эту информацию. Одно из последствий внедрения новой системы показателей деятельности состоит в том, что компания должна установить взаимосвязи между новыми и старыми показателями, а это требует значительного объема работ, причем проводимых вручную. В результате затраты на внедрение новой системы показателей могут изначально занижаться. Полученную с ее помощью управленческую информацию необходимо постоянно анализировать с точки зрения ее необходимости, и ее полезность должна сопоставляться с затратами на ее получение. Проиллюстрируем это утверждение на следующем примере. Сотрудники компании, продающей товары длительного пользования, уверены в том, что, чем больше продолжительных разговоров ведут их торговые агенты с посетителями торговых залов, тем больше покупок будет совершено. Естественно, нельзя автоматически зафиксировать количество "продолжительных разговоров". Компания, таким образом, сталкивается с выбором — или фиксировать такие разговоры вручную или продолжать работать как раньше, не учитывая эти данные. В последнем случае один из ключевых факторов успеха — "продолжительные разговоры" с потребителями — остается вне поля зрения менеджеров, нельзя проанализировать его динамику и изменения в зависимости от проводимой рекламной кампании, например организации массированной рекламы на телевидении. (Обеспечивает ли массированная реклама на телевидении увеличение количества продолжительных разговоров с потребителями?) Компания приняла решение регистрировать длительные беседы с потребителями вручную; после каждой такой беседы торговый агент кладет специальный жетончик в коробку, стоящую рядом с кассой. Каждую неделю количество жетончиков в коробке подсчитывается, и таким образом получают информацию о количестве длительных бесед с потребителями в магазине. Эта регистрация отнимает у торгового агента время, которое можно было бы потратить на что-нибудь другое, например на беседу со следующим покупателем. Торговый агент всегда теряет несколько секунд на то, чтобы подойти к кассе и опустить жетончик в коробку; вполне возможно, что он считает это время потраченным неэффективно. Поэтому компания должна объяснить агентам, почему так важно получить эту информацию, и показать, как соблюдение требования о ее регистрации поможет компании достигнуть поставленных целей. Поскольку составление еженедельного отчета о количестве жетончиков также увеличивает административную работу, очень важно разработать максимально простые процедуры регистрации этой информации, отнимающие у персонала как можно меньше времени. Ручная регистрация операций прямо во время их осуществления — это очень простой и быстрый способ. Также желательно максимально использовать имеющуюся в электронном виде информацию. Например, не измерять интенсивность коммуникаций, регистрируя количество писем или телефонных разговоров, а перевести сотрудников на общение через электронную почту. Система электронной почты в автоматическом режиме формирует журнал, где отражается количество писем; при этом исчезает необходимость регистрировать отправителей. Чтобы сократить объем административной работы в компании, менеджеры должны требовать представления инфор- мации преимущественно в электронном виде, поскольку в этом случае нет необходимости обрабатывать данные вручную. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ Модель стратегических карт предоставляет компании лишь формат для выражения ее миссии и стратегии по отдельным направлениям деятельности через систему конкретных целей и показателей. Однако сама по себе она не обеспечивает сбор необходимой информации и доведение ее до персонала и контрагентов. Информация, как правило, доводится до пользователей, чтобы определенным образом повлиять на их поведение, и для достижения этой цели информация должна отвечать ряду требований. • Представление в наглядной и доступной форме — с помощью цифр, графиков, ри • Представление в формате, дружественном по отношению к пользователю, — • Легкодоступность информации — пользователь должен получать информацию • Экономическая эффективность сбора и обработки информации — нефинансо Чтобы правильно выбрать соответствующую информационную технологию, важно также решить, для кого предназначена данная информация. Иногда менеджеры стремятся широко распространить информацию, содержащуюся в стратегических картах, чтобы дать сотрудникам общее представление о бизнесе компании, а иногда стратегические карты содержат информацию, не подлежащую широкой огласке. Существует три основных вида, или поколения, информационных технологий, которые можно использовать совместно с стратегическими картами (рис. 8.2). Они отражают три различных уровня притязаний: первый из них отражает самый низкий уровень, а третий — наивысший. 1. Интерфейс пользователя. Иными словами, технология, позволяющая предста 2. Система обработки управленческой информации. Кроме формата представления вать интерфейс системы управленческой информации с учетом требований стратегических карт вместо того, чтобы разрабатывать специальное приложение для модели стратегических карт. Такое решение допускает включение баз данных пользователей с низших уровней управления в общую систему. В результате топ-менеджеры получают возможность анализировать данные низших уровней управления, выясняя причины той или иной динамики показателей стратегических карт высших уровней. При этом широко используются современные Web-технологии.
Рис. 8.2. Характеристика вариантов информационных технологий, которые могут использоваться совместно с моделью стратегических карт 3. Системы моделирования. С их помощью можно моделировать динамику показателей стратегических карт в будущем и анализировать влияние изменения одних показателей на динамику других. Для такого анализа необходимы некоторые исходные допущения, например, надо установить срок окупаемости инвестиций в проекты развития компании и получения соответствующих финансовых результатов. В главе 7 кратко описывались различные варианты методов моделирования. В этой главе продолжается обсуждение конкретных моделей и методов моделирования. Информационные технологии, о которых шла речь, принадлежат преимущественно к первому поколению. Получение данных из системы управленческой информации (второе поколение) в формате стратегических карт требует решения проблем формата внутренней отчетности и обеспечения достоверности данных, полученных помимо традиционных систем их сбора. До настоящего времени мы сталкивались лишь с несколькими случаями использования информационных систем третьего поколения. Проблемы, связанные с их разработкой, делятся на две основные категории. 1. Объединение в рамках систем нескольких источников получения информа 2. Обобщение значений показателей по иерархической цепочке уровней управ Первое поколение: интерфейс пользователя Внедрение стратегических карт, как правило, начинается на уровне функциональных подразделений с целью комплексного представления показателей, включенных в стратегическую карту. Под интерфейсом пользователя в данном случае понимается легкодоступность данных и их представление в удобном для пользователя формате. Для этого необходимо создать исходную базу данных, но приложения для ее обработки легко создаются на базе распространенных программных продуктов, таких как Visual Basic, Excel, Lotus Notes, Delphi, HTML и т.д. Принципиальное требование в данном случае заключается в том, что программы должны позволять интеграцию и одновременный вывод текстовых и графических данных, а также сравнительный анализ отдельных подразделений за отдельные периоды времени. Образец такого интерфейса есть в программе EVITA компании ABB. ABB * ' ' С помощью программы подготовки презентаций, самостоятельно разработанной компанией, можно просто и логично представить ее деятельность в пяти ключевых аспектах всем сотрудникам компании. Такой результат достигается с помощью визуальной презентации значений различных контрольных показателей, оформленных в виде автомобильных спидометров, диаграмм и рисунков. Данные по контрольным показателям приведены за текущий период по сравнению с предыдущим. Краткосрочные цели привязаны к долгосрочным. Можно ознакомиться с планом мероприятий по достижению заданного уровня контрольного показателя. Иными словами, система презентаций представляет собой простой и эффек- тивный способ демонстраии достижений и неудач каждого подразделения. Фрагменты такой презентации приведены на рис. 8.3.
Рис. 8.3. Фрагменты презентации из компьютерной системы презентаций компании ABB Второе поколение: системы управленческой информации Системы управленческой информации объединяют, с одной стороны, системы презентаций, аналитические инструменты, базы данных, а с другой — источники информации для них. Содержание этой информации зависит от того, какие именно показатели включены в стратегическую карту, однако в общем случае это информация из системы финансового учета, систем расчетов с поставщиками и потребителями, систем производственного контроля. Вполне возможно, что информацию о персонале и потребителях, особенно об отношениях последних к компании и т.п., также можно представить в форме, позволяющей включить ее в общую систему управленческой информации. В рамках этой системы компания рассматривает варианты внедрения новых или альтернативных систем и процедур оценки показателей, применяя для их популяризации компьютерные презентации (см. раздел "Условия эффективного применения стратегических карт" в начале этой главы). По сути, анализируемая система управленческой информации не содержит каких-либо компонентов, принципиально отличающих ее от других систем управленческой информации и обеспечения управленческих решений. Она связана с моделью стратегических карт через принципы отбора информации и дизайн интерфейса.
|
1 Использованы материалы [Westin, C.-J. & Wetter, M., 1997].
