Принцип кнута или принцип пряника

У стимулирующей системы оплаты труда есть два ключевых аспекта: средняя ставка оплаты труда, которой должно быть достаточно для того, чтобы выполнить ограничение участия, и разница между оплатой за высокие и низкие результаты, что создает стимулы для приложения более интенсивных или более качественных усилий. Чем больше эта разница, тем сильнее стимул.

Даже если эта разница представляет собой постоянную величину, стимулирующая система оплаты труда может выступать либо в качестве кнута, либо в качестве пряника. Представьте себе, что разница между оплатой за высокие и низкие результаты составляет 50 (при средней ставке оплаты 100). В системе поощрения по принципу пряника сотрудник почти все время получает вознаграждение 99 и 149 – если работает чрезвычайно эффективно. При таком вознаграждении за высокую эффективность требуемый результат установлен на столь высоком уровне, что вероятность обеспечить этот результат составляет всего два процента, причем при условии, что сотрудник приложит к этому необходимые усилия. Напротив, в системе поощрения по принципу кнута сотрудник почти все время получает 101, но при крайне низкой эффективности труда его ждет наказание в размере 51. В этом случае предельное значение низкой эффективности установлено на таком низком уровне, что вероятность обеспечить требуемый результат составляет всего два процента при условии, что будут приложены необходимые усилия. Хотя эти системы воспринимаются по-разному, и разница в оплате, и средняя ставка в обеих одна и та же.

Средняя ставка оплаты труда определяется ограничением участия, то есть тем, какое вознаграждение работник мог бы получить в другом месте. Работодатель стремится платить работнику как можно меньше, для того чтобы увеличить свою прибыль. Он может сознательно искать работников, у которых нет более достойных альтернатив, однако не исключено, что у тех, кто соглашается на такую низкую оплату, и уровень квалификации низкий – и здесь возникает проблема неблагоприятного отбора.

Работодатель может ограничить имеющиеся у работников возможности. Именно это сделал в свое время Сталин. Советское государство не платило своим работникам достойную зарплату даже тогда, когда они делали свое дело очень хорошо, а тот, кто не подчинялся, отправлялся в Сибирь. Эти люди не могли покинуть страну, поэтому не имели внешних возможностей.

Такая система поощрения могла бы оказаться вполне эффективной в том смысле, что создавала мощные стимулы и не требовала особых затрат. Но она потерпела крах, поскольку система наказания не была жестко привязана к трудовым усилиям. Люди поняли, что их могут обвинить и наказать независимо от того, работают ли они усердно или увиливают от работы, поэтому по большому счету у них не было стимула много работать. К счастью, частные работодатели и даже государственные структуры в современных демократических странах не могут устраивать такой произвол и ограничивать альтернативные возможности работников.

Проанализируем в этом свете схемы выплаты вознаграждения генеральным директорам компаний. Компании выплачивают СЕО огромные деньги в качестве поощрительного вознаграждения, если под их руководством получают высокую прибыль. Однако вознаграждение столь же высоко, когда результаты удовлетворительны, и для СЕО предусмотрен даже так называемый золотой парашют в случае банкротства компании. Среднее этих огромных сумм, рассчитанное с учетом вероятности возможных результатов, намного превышает то вознаграждение, которое действительно необходимо, чтобы эти люди взялись за соответствующую работу. Если говорить на языке теории игр, ограничение их участия перевыполнено во много раз.

Такая ситуация сложилась из-за конкуренции между компаниями за кандидатов на должность СЕО. По сравнению с такими альтернативами, как вождение такси или игра в гольф на пенсии, вознаграждение СЕО намного превышает сумму, необходимую для того, чтобы человек остался на работе. Но если другая компания готова заплатить 10 миллионов долларов независимо от того, как будут развиваться события, тогда ограничение участия в вашей компании придется сравнивать не с перспективой вождения такси или игры в гольф, а с возможностью получения 10 миллионов долларов в другой компании. В Европе, где СЕО платят намного меньше, у компаний все равно есть возможность нанимать и мотивировать генеральных директоров. Но даже эта более низкая оплата перевешивает перспективу игры в гольф, а поскольку многие кандидаты не хотят переезжать в США, ограничение участия следует учитывать в сравнении с другими европейскими компаниями.