Головна сторінка Випадкова сторінка КАТЕГОРІЇ: АвтомобіліБіологіяБудівництвоВідпочинок і туризмГеографіяДім і садЕкологіяЕкономікаЕлектронікаІноземні мовиІнформатикаІншеІсторіяКультураЛітератураМатематикаМедицинаМеталлургіяМеханікаОсвітаОхорона праціПедагогікаПолітикаПравоПсихологіяРелігіяСоціологіяСпортФізикаФілософіяФінансиХімія |
Усвідомлення і контактДата добавления: 2015-08-30; просмотров: 736
Ледяной отблеск света за промелькнувшим молнией оленем; холод порывистых ветров на шуршащих песках ночной пустыни - такова природа Ваты. Вата, движущая сила вселенной, испытывает влияние воздуха и эфирного пространства и омывает тонкое тело. Символ Ваты - быстрый олень, управляющий сердечной чакрой, и мудрый слон, древнейший из млекопитающих, носитель истории земли, растений и лекарственных трав, который управляет горловой чакрой. Тип Вата всегда находится по ту сторону материальных идей, понятий и представлений повседневной жизни, почти на грани изоляции. На фоне основательности и солидности земного типа Вата выглядит неловким, противоречивым и непоследовательным. В сравнении со стоической выносливостью Капхи и высокой активностью Питты особенно заметно свойство Ваты вечно беспокоиться, переживать и сомневаться. Среди своих партнеров Вата выделяется высокой подвижностью и изменчивостью. Этот тип людей производит впечатление заморской диковинки, но внешность зачастую обманчива. В отличие от Капхи и Питты Вата обладает колоссальным духовным потенциалом и может вести глубоко духовную жизнь. Дошей Вата правит в основном тонкое тело и его высший эфирный план, поэтому развитая сущность Ваты воплощена в энергиях сердечной чакры и горловой чакры. Эти люди способны любить, сострадать и размышлять. Тонкость, впечатлительность, чуткость и отзывчивость всегда указывают на присутствие в человеке доши Ваты, к какому бы типу он ни принадлежал. У личности, эволюционировавшей с четвертой чакры, очень маленький кармический хвост. Но когда Вата сбивается с верного пути, последствия бывают очень печальными. Во время медитаций люди, принадлежащие к типу Вата, узнают о присущих им от рождения способностях купаться в океане когнитивной памяти, проникая по энергетическим каналам к истокам инстинктивной мудрости. Люди Вата обладают светлым даром: они способны испытывать любовь и проявлять чувственность на духовном плане. Как правило, по мере созревания людей этого типа их физические желания угасают и начинает расцветать глубинная космическая любовь, в невидимых объятиях которой плещется вселенная. Эти люди должны раскрыться и позволить своей необычной натуре наслаждаться истинным духом универсальной чувственности. Именно это даст им максимальное удовлетворение в познании чувственных ощущений. На фоне остальных типов люди Вата часто оказываются непонятыми. Они разительно отличаются от основательных, трезвых, практичных, дюжих, пышущих крепким здоровьем и активностью партнеров, хотя последние обычно менее развиты духовно и намного меньше прошли по пути знания. Кажется, что люди Вата - словно дуновение ветра совсем рядом с вами, вы чувствуете их присутствие, но они остаются для вас невидимыми, смутными, расплывчатыми, как люди, изображенные на фотографии со сбитым фокусом. Современный цивилизованный человек научился благоразумию и рассудительности, он изо всех сил старается вести себя логично и последовательно, но позабыл, что его главная и единственная задача - духовный рост и движение вверх, к свету. Люди Вата - самые древние представители человечества и больше всех остальных типов подвержены опасностям, которые таит наш безумный, беспамятный и утративший ориентиры мир хаоса. Типичная ошибка, которую допускают представители этого типа, состоит в том, что они пытаются раствориться в рутине, порожденной Питтами и Капхами. Вата - это сама тонкость, легкость, порывистость, подвижность, непостоянство и изменчивость. Суровые земли, по которым проносится Вата, недоступны и непроходимы для типов Питта и Капха. Да они туда и не ходят: зачем? Когда Ваты пытаются идти в ногу с земноводными Капхами или же с огнедышащими Питтами, они понапрасну растрачивают энергию. Все так называемые нормы и правила, которыми руководствуются Питты и Капхи, неприемлемы для Ват, которые стремятся избегать любых ограничений их свободы. Но время от времени Ватам приходится опускаться на землю, чтобы «заземлиться». Они обязательно должны чередовать периоды «полетов» с периодами «заземления», чтобы отдохнуть и накопить энергию перед следующим полетом. Порой такие периоды вынужденного "утяжеления" длятся дольше, чем хотелось того Ватам, и связано это с тем, что прочно стоящие на ногах Капхи и Питты пытаются впрячь Вату в ярмо рутинной жизни. Порой Ваты сознательно выполняют такие «наземные высадки», стремясь доставить радость домочадцам или соответствовать стандартам на работе, но - ради чего? Ради успокоения Капх и Питт с их «так надо», «так принято у людей», «так положено»? Впрочем, даже в моменты «высадки» основные «наземные» принципы Ваты глубоко отличны по природе от принципов, которыми руководствуются в жизни Питты и Капхи. Люди, которые относятся к типу Вата, всегда несутся в авангарде вечно изменяющейся игры бытия, но никогда не стремятся возглавить массы и лидировать. Натуре Ваты присуща врожденная музыкальность. Аскетичные Ваты должны обязательно расслабляться, созерцать и медитировать, чтобы избавиться от раздражения, накопившегося после нескончаемой шумовой какофонии дня. Целительными практиками для Ват могут служить виды деятельности, энергия которых глубинно резонирует с тонкими вибрациями натуры Вата. Сердечная чакра, главный канал подключения Ваты ко вселенной, омывается и питается чистым звуком. Посторонние звуки, даже естественного происхождения, мешают Ватам вибрировать на глубинных уровнях, резонируя с пульсацией вселенной. Вот почему они так любят тишину. Они обладают уникальным даром углубиться в свой внутренний мир, войти в мир тишины, прислушаться к внутренним ощущениям и найти убежище, где царствуют только потоки, созвучные их внутренней энергии. Как и ветер, Ваты чувствуют себя вполне уютно везде, кроме ниш, сконструированных Питтами и Капхами. Вату можно сравнить с проносящимся по шуршащим пескам ночной пустыни ветром, у которого нет ни верха, ни низа, ни начала, ни конца. Вату убаюкивают звуки стихающего ветра в безбрежном и вечном океане пространства. Ваты чувствительны не только к звукам, но и к прикосновениям. Их отличает тонкая осязательная реакция, и это не должно нас удивлять, поскольку кожа находится под покровительством воздуха. Их успокаивает легкое нежное прикосновение натуральных тканей, вызывая ощущение благополучия и уюта. Людям, которые относятся к этому типу, вечно некогда, у них на счету каждая секунда. Где уж тут подумать об укреплении здоровья и энергетическом питании тела? Им жалко тратить драгоценное время «на глупости». У Ват просто не укладывается в голове, как можно бессмысленно нежиться в горячей ванне с ароматическими маслами, лелея и вскармливая каждую пору своего тела целительной влагой, и как можно вытерпеть сеанс расслабляющего массажа. Сами того не ведая, Ваты подсознательно опасаются, что такая забота о теле отвлечет их от насущных и более привычных занятий: беспокойств, волнений, переживаний, дурных предчувствий и пр. Но они непременно должны заботиться о своем теле и укреплять здоровье, выделяя на эти мероприятия хотя бы несколько часов в день! Ветер всегда выскальзывает из крепких объятий, хотя эти объятия умеряют его шалости и поддерживают пылающий огонь духа. Ватам необходимо научиться терпимости. Они должны терпеливо поддерживать контакты с бесцельно слоняющимися в отдалении или пасущимися на сочных зеленых лугах тяжелыми крупными Капхами и гневливыми, азартными, агрессивными, жаждущими славы, власти и признания Питтами. Чтобы Вата полюбил себя таким, каков он есть, перестал себя критиковать, судить и оценивать, ему придется пройти долгий и трудный путь преодоления самого себя. Ваты не должны ощущать себя белыми воронами в стае мира. Они лишь должны осознать, что наделены высшим даром. Без этого они никогда не смогут обрести внутреннюю и внешнюю гармонию и примирить духовное с плотским.
Менеджмент по - японски. Как это делают в “Мацусита дэнки”
Для того чтобы ясно представить себе японский стиль управления персоналом, необходим конкретный пример, позволяющий, что называется, почувствовать этот стиль. Пожалуй, лучше всего подходит для данной цели фирма “Мацусита дэнки”, система управления в которой является в некотором роде эталоном. Электротехническая фирма “Мацусита дэнки” входит в число 50 крупнейших промышленных компаний капиталистического мира. Ее продукция реализуется сегодня практически во всех уголках земного шара. Даже простое упоминание о “Мацусита дэнки” будит в японских бизнесменах чувство благоговейной завести, неудержимую тягу ко всему тому, что обычно называют “методами управления Мацусита”. Основателем фирмы является Коноскэ Мацусита. Его трудовая деятельность началась в небольшой велосипедной мастерской, где он работал учеником мастера на мизерную плату. Кто знает, как бы сложилось жизнь этого человека, если бы он не прослышал про Томаса Эдисона, который, как известно, занимался изобретательством и одновременно организовал мастерские по изготовлению разработанных им устройств. Мацусита проникся неподдельной любовью к изобретательству и решил открыть собственное дело по примеру Эдисона. Вскоре он выбросил на рынок свое первое изделие. Это была усовершенствованная электрическая розетка, которая ввинчивалась в электропатрон. Событие это произошло в 1918 г., а через десять лет электротехническая компания “Мацусита дэнки” стала задавать тон в новой отрасли японской промышленности. Сам Коноскэ Мацусита дожил до глубокой старости. Даже когда ему было далеко за восемьдесят, он осуществлял непосредственное руководство компанией. В своей предпринимательской деятельности К. Мацусита выдвинул ряд управленческих принципов, обеспечивавших ему высокие прибыли. И главным среди них был принцип умелого управления персоналом. Человек с его слабостями и возможностями был помещен в самый центр управленческой концепции. Пожалуй, как никто другой в Японии, Мацусита осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного управленческого контроля. Еще в 30-х годах, когда в фирме насчитывалось примерно 1600 работников, Мацусита привлек внимание японских предпринимателей к человеческому фактору. Благодаря его идеям в японской системе управления сложилась строго иерархичная триада приоритетов - человек, финансы, технология. Поверхностный наблюдатель впервые посещающий японскую фирму, обращает внимание прежде всего на технологию. Он усматривает в ней первопричину успехов. Однако это обманчивое впечатленье, хотя, разумеется, в нынешних условиях невозможно обойтись без первоклассной техники и технологии. Технология занимает подчиненное положение, а на первом месте - персонал. Так всегда оценивал его роль Мацусита, так его оценивают сейчас все японские предприниматели. Еще на заре своей деятельности К.Мацусита серьезно занимался проблемой соотношения централизации и децентрализации управления, принимал конкретные меры в поисках оптимума. В принципе он считал эту проблему неразрешимой и выступал особенно энергично против чрезмерного уклона в ту или другую сторону. В концепции К. Мацусита централизация и децентрализация присутствуют в фирменном управлении на паритетных началах, выдвигаясь на первые роли в зависимости от ситуации. Так, на этапе послевоенного восстановления японской экономики (1945-1954) Мацусита отдавал предпочтение централизации. Фирма, по его мнению, нуждалась в твердом руководстве, и центральная штаб-квартира взяла на себя заботу буквально о всех мелочах фирменного бытия. Когда экономика оставила позади довоенные рубежи и компания приступила к освоению внешних рынков (1955-1960), Мацусита пошел на широкую децентрализацию которая обеспечила возможности смелого маневрирования людьми, ресурсами и продукцией. В период, последовавший за нефтяным кризисом (1973 г.), Мацусита вновь принялся укреплять централизованные начала. Факты убедительно свидетельствуют о том, что К. Мацусита неизменно и категорически отказывался видеть в организационной структуре фирмы некое раз и навсегда застывание образование. Любое ее звено всегда было открыто для перестройки. В 1959 г., например, он учредил совершенно новый для центрального аппарата фирмы главный совет. В совет кроме него вошли еще два члена. Одному из них были поручены текущие производственные операции и операции на внутреннем рынке, второму - финансовые операции и операции на внешних рынках. Сам же Мацусита занялся долгосрочным планированием. Члены совета пользовались полной свободой действий, Мацусита порою оставался в тени. Однако он зорко следил за деятельностью фирмы и в трудных ситуациях всякий раз вставал у руля. В 1971 г. Мацусита сложил с себя полномочия президента и стал председателем совета директоров. Поэтому поводу он писал: “Когда фирма обгоняет в росте своих основателей, возникает опасность застоя. Именно это стало теперь ощущаться в системе управления; все уповают на своего вождя, и я почувствовал, что дела пошли не совсем гладко. Нельзя все время ожидать, что скажет руководитель. Именно по этому я решил сложит с себя свои полномочия и передать бразды правления своему преемнику”. Однако в 1977г., в периоде очередных затруднений, он вновь вернулся к оперативному руководству и перетасовал высший эшелон управления фирмой. Мацусита окончательно удалился от дел в возрасте 86 лет. Каковы же те черты, которые выпукло характеризуют стиль управления К. Мацусита ? Во-первых, это активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Детальнейшее ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры постоянно позволяли Мацусита “держать палец на пульсе событий”. Ненасытная потребность президента в информации надежно страховала менеджеров от превращения в кабинетных работников, побуждала их к личному присутствию в “горячих точках” производства. Вот сформулированная им линия поведения менеджера: “Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть среди них, когда 1000 - можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 000, будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно. Вторая черта его стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общение с менеджерами он подчинял цели "развития выдающихся способностей у ординарных людей". Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что "усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху". Третьей чертой стиля К. Мацусита следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современных условиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции, Мацусита старался избавляться. Наконец, четвертая черта - всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом Мацусита следил, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской семейной этики: "Муж и Жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения". Создается впечатление, что Мацусита внедрил в своей фирме специфическую философию воспитания духовных ценностей работников, которая распространилась, в сущности, на всю страну. Во многом это объясняется тем, что по содержанию философия эта глубоко национальная, и в частности тесно связана с традиционными религиозными и идеологическими системами. Известно, что японская национальная религия пропитана националистическим духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев в осознанию своей причастности к общенациональным интересам. Исторически японцу внушали мысль о том, что в своей жизнедеятельности он должен прежде всего заботиться о "наполнении национального сосуда". В связи с этим он привык рассматривать "общенациональные", т. е. государственные, устремления как свои собственные. Мацусита умело воспользовался этим мировоззрением своих соотечественников и в разработанной им воспитательной системе сделал акцент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждого работника и японской нации в целом. Эта идея нашла отражение в фирменном гимне, который каждый день в восемь часов утра поет примерно 200 тыс. работников: Объединим наши силы и разум, Сделаем все во имя процветания производства. Пусть наши товары текут к народам всего мира. Пусть текут они беспрерывно и вечно, Как вода из нескончаемого фонтана. Расти, индустрия, расти, расти! Да здравствует гармония и честность! Да здравствует "Мацусита дэнки!" Система подготовки работников в компании "Мацусита дэнки" складывается, во-первых, из профессионального обучения, а во-вторых, из освоения фирменного кодекса поведения. Усваивая фирменный кодекс поведения, вновь нанятые работники посещают специальные занятия, на которых им внушают: "Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения". Вот этот кодекс: "Наши принципы. Осознания своей ответственности в деле прогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации. Наше кредо. Прогресс цивилизации - это не абстракция. Все мы совместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме - ключ к успеху. Наши духовные ценности: 1) Служение нации путем совершенствования производства; 2) честность; 3) гармония и сотрудничество; 4) борьба за качество; 5) достоинство и подчинение; б) идентификация с фирмой; 7) благодарность фирме". Кодекс поведения предназначен в первую очередь для психологической закалки работника. Мацусита считал, что менеджеры всех звеньев обязаны не только уяснить его смысл для самих себя, но и внедрить его идеи в сознание подчиненных. Работник фирмы, искренне воспринявший эти идеи, способен, по убеждению К. Мацусита, на максимальную трудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, не дожидаясь указаний сверху. С самого начала своей деятельности К. Мацусита уяснил, что цена любого предприятия равна цене его человеческого фактора: без надлежащим образом мобилизованного человеческого фактора организация разваливается. С целью максимально возможного повышения уровня компетентности работников, активизации заложенного в них творческого потенциала осуществляется непрерывная ротация. В фирме “Мацусита дэнки” каждый год 5% сотрудников перебрасывается с одного профиля работы на другой. Что касается менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их численности. Анализ итогов ротации вносит существенный вклад в решение проблемы эффективной расстановки кадров, чему Мацусита придавал первостепенное значение. “Поставить человека на свое место, - говорил он, - значит получит от него максимальную отдачу”. Итак, делая вывод всему выше сказанному, я хотел бы назвать отличительные особенности японского менеджмента: японские управленцы обращают главное внимание на формирование нужного настроя у работников. Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой он ощущал бы себя защищенным и опекаемым, а также способным реализовать свои жизненные намерения. Японские менеджеры понимают управление как деятельность, тесно связанную с упорядочением поведения людей. Для менеджера это непрерывный процесс работы среди своих подчиненных, который, в сущности, не имеет временных рамок, ибо, по японским нормам, нет предела для совершенствования.
1. Каору И. “Японские методы управления качеством” 2. Оучи У. Г. “Методы организации производства: японский и американский подходы” 3. Пронников В.А., Ладанов И. Д. “Управление персоналом в Японии”
|