Методичні вказівки до виконання роботи.

Дата добавления: 2015-09-19; просмотров: 471

Я горжусь Россией и тем, что являюсь ее гражданином. У моей страны есть все основания, чтобы называться ве­ликой.

Россия велика своей территорией. И этот природ­ный ресурс является ее самой большой ценностью. При Буше-старшем в Америке всерьез обсуждался вопрос о возможности покупки у нас, вслед за Аляской, еще и всей Сибири вплоть да Урала. Называлась цифра этой возмож­ной сделки - возможной постольку, поскольку в России полтора десятилетия назад можно было купить все и де­шево. Сумма эта составляла 3 триллиона долларов, что было, конечно, нереально заниженной ценой.

Велика Россия и по запасам своих природных кладо­вых, она способна практически полностью обеспечить себя всем необходимым, что залегает в наших земных недрах. Россия обладает крупнейшими в мире запасами природного газа (45% общемировых ресурсов), занимает 3-е место по запасам угля (23% общемировых запасов) и крупнейшими нефтяными ресурсами (если не учитывать регион стран Ближнего Востока).

Наша страна входит в пятерку стран-лидеров по про­изводству стали, добыче железной руды, золота, цинка, меди, олова, свинца, ртути, никеля, выработке гидроэлек­троэнергии...

А если взять достижения (пусть в основном и прошлые) нашей страны в фундаментальной науке, в освоении космоса, ее классическую литературу, искусство, вплоть до балета Большого театра, то каждый россиянин име­ет все права гордится Родиной. В своей некороткой жиз­ни я побывал во многих зарубежных поездках (деловые командировки и туристские путешествия) более чем в 90 стран мира. И где бы я ни был, нигде не встречал мест­ного человека, который бы не был патриотом своей роди­ны. Даже люксембуржец безмерно гордится ею, хотя она

по размерам крошечная. Он вообще не берет во внимание карликовые размеры своего Люксембурга, а на бесконеч­ные российские пространства ему наплевать. Природные полезные ископаемые, которых это государство не имеет, но нуждается в них, оно покупает в других странах, в том числе и в России.

Недавно я с сыном Андреем отдыхал в Финляндии -бывшей отсталой окраине царской империи. Настолько отсталой, что В.И. Ленин, видимо, с удовольствием дал ей суверенитет, за что до сих пор почитаем финнами. Финны очень любят свою суровую северную землю и тоже гордятся ею. Здесь я имел возможность непосредственно разобраться в природе их патриотизма. В этой стране до­стигнут очень высокий уровень жизни, которого прежде не было. Финн очень гордится достижениями своей стра­ны и, естественно, - самим собой: хорошая жизнь ведь не пала ему с неба, он добился ее собственным старанием, своими руками и умом.

Вот один из примеров. В свое время заготовляемый на нашем Европейском Севере таежный лес сплавлялся по рекам в Архангельский порт не в плотах, а свободно, мо­лем - для дальнейшей сортировки и отправки за рубеж морскими лесовозами. Много молевого леса проплыва­ло мимо Архангельска - непосредственно в море. И нам не было его жалко: тайга-де бесконечна, только руби ее. А финны этот лес, ставший ничейным, поскольку оказал­ся он в нейтральных водах, отлавливали и пускали в пе­реработку. При этом переработка древесины достигала у них «101 процента». 101-й процент приходился на кору, которую финны тоже использовали до последнего кубо­метра, а у нас она считалась бросовой, хламом.

Сегодня российское научное сообщество начинает пе­ресматривать привычный взгляд на такие критерии, как величие нашей страны, национальная гордость ее обита­телей и т. п. А чем гордиться-то? Необъятными просто­рами и огромными природными богатствами? Так они ведь даны нашему человеку Богом. Природные богатства в конце концов иссякнут. Территория тоже величина не

постоянная. Где, к примеру, сегодня российский Крым? В Украине. А где Украина, в прошлом наша союзообразу-ющая республика? За рубежом и мечтает о НАТО...

И все же есть один непреходящий критерий, по ко­торому я считаю Россию великой страной, - это ее вели­кий народ. Не по количеству составляющих его людей, которых намного меньше, чем, допустим, в Китае и да­же Америке, а по творческому потенциалу россиян, ко­торым мы издавна гордились, гордимся сегодня и во сто крат больше будем гордиться завтра. О наличии творче­ского, созидательного, пассионарного начала в русском человеке говорят многие факты из нашего прошлого и настоящего. Расскажу об одном из них - малоизвестном и своеобычном.

В некой крупной английской корпорации тщательно подбирали конструкторские кадры. Просеивали их по всем параметрам - профессиональному, интеллектуаль­ному, генетическому - дабы в роду не оказался дед-эпи­лептик или неисправимый преступник - и другим чело­веческим качествам. И вот на одно место после скрупу­лезного отбора осталось несколько претендентов. Кого принимать на работу? В конце концов остановились на претенденте с единственным преимуществом над все­ми - у него бабушка была русской. А это значит, решили в руководстве корпорации, что он наиболее способен по своей крови, пусть и частично, к конструированию, изоб­ретательской деятельности: русские ведь такие фантазе­ры, такие неожиданные выдумщики! Обуздать их тут для большей пользы компании и направить в практическое русло можно лишь приставив слева немца-педанта, спра­ва - англичанина-реалиста...

В одном телевизионном клубе шла дискуссия специа­листов об утечке «российских мозгов» за рубеж - в Аме­рику, Германию, Израиль и т. д. Один из выступавших -ректор известного московского вуза - даже привел цифру (не знаю, правда, из какого источника он ее взял), гово­рящую о большом оттоке за рубеж российский молодых ученых, талантливых выпускников нашей высшей шко-

лы. Это - 10 000 человек! Сколько же средств на них по­трачено, и все - безвозмездно!

В свое время советское правительство разрешило своим гражданам еврейской национальности эмигрировать на «ис­торическую родину» - в Израиль. Правда, в начале требовали с них выкуп - налог на выезд, дабы покрыть государственные расходы на их образование, лечение и т. д. Самый большой выкуп налагался на кандидатов и докторов наук. Колхозный сторож дед Матвей, узнав об этом, предложил на собрании колхозников бросить хлопоты с выращиванием льна, конопли, кукурузы и прочих сельскохозяйственных культур.

- Будем выращивать умных евреев, они сами растут, - пред­ложил наш деревенский пассионарий...

Второй оратор, выступая по телевизионному экрану, оправдывал нашу эмигрирующую молодежь, говоря, что таланты в России пока не находят полного применения, да и зарплата у тех же наших ученых в пять-десять раз меньше, чем в развитых странах Запада. Пусть пока пожи­вут там по-человечески, а потом, когда сами разбогатеем, они-де сами вернутся назад.

Третий находил в утечке российских мозгов за гра­ницу и преимущества. Во-первых, наши ученые получа­ют там прочную материальную и социальную базу для научного творчества, что в целом благотворно влияет на развитие мировой науки, то есть науки как таковой. А во-вторых, Россия не только что-то теряет, но и что-то приобретает - престиж, славу страны, богатой талантам.

Алексей Сергеевич Смирновникуда из России на­долго не уезжал и уезжать не собирается. Вот передо мной совсем свеженькая книга «Миссия Смирнова» писателя Николая Черникова. Пользуясь случаем, приношу автору благодарность за то, что нашел в ней место и для упоми­нания о моей особе. Книгу подарил мне главный ее герой, имя которого вынесено в название этого издания, припи­сав на шмуцтитуле: «Дорогому не только другу, но и учи­телю на долгую добрую память...»

Очень горжусь дружбой с моим молодым (для меня молодым) учеником. Я подготовил более двух десятков докторов и почти полсотни кандидатов экономических наук, и каждый из них - гарантирую своим именем -по-своему одаренный человек, они - из тех россиян, ко­торыми могут гордиться наши соотечественники. Алеша Смирнов среди них. В психологических играх «вопро­сы - ответы», которые я предложил выше, он, безусловно, набрал бы самые высокие баллы, если бы нашел время поиграть.

История жизни Алексея Смирнова, думаю, будет не­безынтересной для моих читателей, жаждущих карьеры и успеха в своей деятельности. Родился Алексей Сер­геевич в Бежецке Тверской области. Городок этот неболь­шой, гораздо меньше гигантской Москвы, но старше ее на сто лет. В Бежецке проживали поэт Николай Гумилев с женой Анной Ахматовой и сыном Львом Николаевичем Гумилевым, ставшим в последствии автором выдающих­ся исторических трудов «От Руси до России», «Этногенез и биосфера» и заложившим основы новой науки - эт­нологии. В Бежецке творил русский писатель Вячеслав Шишков, автор романа «Угрюм-река», по моему мнению, литературными достоинствами не уступающего «Тихому Дону». В Бежецке родился всемирно известный «чародей русской балалайки» Василий Андреев, а неподалеку от него в селе Чижове появился на свет Божий необыкновен­ный певец, «русский соловей», равный по таланту Ивану Козловскому и Сергею Лемешеву, - солист Большого те­атра Алексей Иванов. А чуть подальше, но тоже на твер­ской земле, в Кашинском уезде, в селе Никольском родил­ся Алексей Иванович Степанов - первый русский лауреат Нобелевской премии, получивший ее в 1896 году, в трид­цать лет, за книгу, посвященную физико-химическим процессам горящего керосина, - «Основы теории ламп».

Алексей Смирнов тоже химик, окончил Московский институт тонкой химической технологии имени М.В. Ло­моносова. В свои тридцать лет стал основателем и гене­ральным директором ЗАО «ЛУКОЙЛ - Нефтехимик».

Что такое нефтехимия? Это, прежде всего, - полимеры, без которых нельзя представить существование современ­ного человечества. Автор книги «Миссия Смирнова» пред­ставил, и вот какая ужасная картина получилась у него:

...Тысячи людей мгновенно бы лишились жизни только потому, что из их тел исчезли все имплантированные пласти­ковые сосуды, сердечные клапаны, шунты, пищеводы, кардио­стимуляторы. .. Мы даже не подозреваем, как глубоко вошли полимеры не только в нашу технику, наш быт, но и в нашу плоть, в наши тела. Рассыпались бы в прах вставные челюсти и зубные протезы у миллионов людей. Памела Андерсон ли­шилась бы своего роскошного силиконового бюста, обвисли бы груди и губы у тысяч других красоток, накачавших их си­ликоном. Но это можно было бы пережить, если бы не стали слепнуть тысячи людей, из глаз которых испарились искус­ственные пластиковые хрусталики, контактные линзы, пропа­ли акриловые очки... Ослепли бы и многие оптические прибо­ры, чьи линзы сделаны либо из поликарбонатного пластика, либо склеены синтетическими клеями.

Медики тут же лишились бы одноразовых шприцов, аппа­ратов типа «искусственное сердце», «искусственные почки» и еще бесчисленного множества других.

В мгновенье ока развалятся платы компьютеров, монито­ры, телефоны, авторучки, телевизоры, плееры, развалится и исчезнет абсолютно все - от дачных стульев до стульчаков унитаза. Исчезнут каски строителей и детские горшки, а за­одно и множество игрушек, молочных бутылочек, колясок... Развалятся корпуса космических ракет, в чью основу вплете­но полиакрилонитрильное волокно, не смогут возвращаться на землю «шатлы» - без термостойкой обшивки.

Случись подобное, и с миллионов людей враз бы испари­лась одежда и обувь...

Короче, случилась бы не просто техническая или химиче­ская, а гуманитарная катастрофа...

Кем со временем станет А.С. Смирнов - генеральный директор крупнейшей в России компании, или «генерал

нефтехимии», как прозвали моего молодого друга, - мож­но пока только прогнозировать. «Маршалом», что ли?.. Но совершенно точно известно, что 20 лет назад он, работая в летние студенческие каникулы на железной дороге в род­ном Бежецке, заработал 20 тысяч рублей - крупная по тем временам сумма денег, - приобрел легковой автомобиль. Затем он стал предпринимателем, добавлю, удачливым настолько, что спустя десять лет на свои - заработанные! -деньги выкупил акции «Ставролена». Сегодня он, не же­лая попадать в автомобильные пробки, отправляется на­вестить родителей на собственном вертолете, которым сам же и управляет. Однажды мне довелось быть у него гостем-пассажиром. Мог бы написать «посчастливилось», но этого не напишу, поскольку чувствовал я себя тогда не просто пассажиром, а «пассажиром-испытателем» вин­токрылой машины.

Как и всякий русский человек - эту нашу националь­ную черту отмечал еще Гоголь - Алексей любит быструю езду (читай, полет) и не боится риска, виражей (читай, предприимчивости). Он наделен еще одной чертой, кото­рую я с радостью узнаю у многих моих приятелей, учени­ков, - это дотошное желание во всем, что встречается на пути, разобраться самому, все постичь и обдумать. Чтобы стать компетентным в своем деле, надо много знать. И он постоянно расширяет свои знания.

Конфуций жил за полтысячи лет до нашей эры. В своей основной книге «Лунь Юй» он среди прочих заповедей написал подряд пять совершенно одинаковых иерогли­фов. Простаки смеялись и до сих пор смеются, а умные люди уже тысячи лет полностью соглашаются с основной заповедью древнекитайского мыслителя и пятирижды кивают головой, читая: «учиться, учиться, учиться, учить­ся, учиться». Только так - учась - держат свой экзамен ус­пешные люди. На пятерку!

В следующих разделах я расскажу о тех качествах ли­дера, которые необходимо приобрести, чтобы достичь успеха и сделать достойную карьеру. Первый шаг в этом деле, вернее, первое требование, - знание своего дела.

КОМПЕТЕНТНОСТЬ

Каждый менеджер/руководитель должен знать, как выполнять свою работу. Руководителю не обязательно делать ее какими-то особыми приемами, отличными от приемов другого руководителя, но он должен делать ее наилучшим образом, что невозможно без глубокого, ос­мысленного знания предмета своих занятий. Нужно про­никать в «секреты» управления, извлекая их:

- если вы достаточно прилежны и усидчивы - из
книг;

- если достаточно проницательны и самокритичны -
из собственного опыта;

- если достаточно восприимчивы и скромны - из опы­
та других.

И особенно успешно пойдут ваши дела, если три эти качества сольются у вас воедино.

Компетентность - главный, «несущий» принцип при отборе кадров, включающий в себя:

а) конкурсный порядок замещения должностей, что
позволяет значительно расширить «рынок» кандидатов,
вливать в аппарат «свежую кровь», создав таким образом
возможности для входа в него наиболее талантливых лю­
дей. Этот механизм работает без сбоев везде, где бы ни
применялся;

б) четкую и объективную систему отбора работников,
подразумевающую оценку кадров, нацеленную на при­
влечение, поощрение, удержание и продвижение луч­
ших, избавление от балласта. Для этого необходим ясный
и гласный набор четких критериев. Первый из них - эмо­
циональный интеллект.

Успешных людей отличает высокоразвитый эмоцио­нальный интеллект. Многие из тех, кто были отличника­ми в школе или институте, добиваются «по жизни» мень­ших успехов, чем те, кто в ученические годы числился проблемным или даже безнадежным молодым человеком: «Я ему курсовые делал, пока он джинсами торговал. А те­перь я лишь рядовой сотрудник банка, которым он руко­водит. Где же справедливость?» - возмущается обладатель

«красного диплома». Действительно, нет ли тут противо­речия? Почему «золотых медалистов», людей, получивших два и более высших образования, зачастую «обходят» те, кто учился посредственно, пропускал занятия?

Дело тут, по-моему, в следующем. Отличники учебы -настойчивые и аккуратные люди, обладающие интеллек­том, позволяющим блестяще усваивать и пересказывать чужие знания. Им противостоят люди, которые засыпа­ют над чужими текстами, не слушают «чужих лекций», а живут, говоря огрубленно, в состоянии «себе на уме». Их интеллект получает развитие и крепнет непосредственно от жизненных наблюдений (к знанию от ощущения, эмо­ций) и направлен на решение тех или иных практических задач, которые ежедневно встают на пути каждого челове­ка. Такой интеллект и называется эмоциональным.

Понятие «эмоциональный интеллект» - многозначное и сложное, складывается из массы разных качеств, часто трудно определяемых. Эти качества проявляются в высо­ком уровне понимания себя, в способности слышать и по­нимать других людей, предвидеть их поведение, контро­лировать свои и чужие чувства, в умении принимать пра­вильное решение, влиять на окружающих, формировать и мотивировать «команду» на достижение цели и т. д.

Деятельность тех, кто руководит людьми, происходит в системе «человек - человек». Она состоит из общения с партнерами, клиентами, сотрудниками и так далее. И потому совещания, встречи, переговоры, публичные выступления и есть основная форма работы руководи­теля. И способность убедить клиента зачастую важнее, чем знать назубок таблицу Менделеева или производить в уме сложные математические расчеты, у тех, кто ведет людей за собой, эмоционально-интеллектуальные расче­ты бывают еще более сложными.

Одно из проявлений развитого эмоционального ин­теллекта - умение адекватно оценить собственные воз­можности и ограничения, максимально эффективно ис­пользовать свои сильные качества и стараться нивелиро­вать слабые стороны.

Итак, условно в понятии «эмоциональный интеллект» можно выделить пять составляющих: понимание себя; эффективное взаимодействие с самим собой; понимание других людей; эффективное взаимодействие с другими; умение принимать решения.

Понимание себя. Это самое сложное, но и самое глав­ное - познать свое истинное «я». Чтобы ответить на во­просы: каков я, что свойственно именно мне, что меня от­личает от других, на чем в себе я могу опереться, - нужно прислушаться к себе, к своим чувствам, эмоциям, понять, чего хочешь на самом деле. Это нелегкая задача. И как по­казывает опыт, не каждому по плечу.

Ведь то, чего у нас нет, не появится ни при каких об­стоятельствах и желаниях. Из сосуда может вытечь только то, что в нем находится.

Полезно задать себе и такой вопрос: чего я хочу и мо­гу добиться и что из того, что мне по душе, я способен сделать лучше других? Ведь наверняка есть дело, где нет вам равных. Просто надо его найти. А для этого важно ра­зобраться с собственными ресурсами, понять, в чем ваша сила, определить те личные качества, которые помогут достичь успеха, овладеть своей высотой.

Здесь к месту будет привести мудрое изречение: «Гос­поди, дай мне силы, чтобы справиться с тем, что я могу сделать, дай мне мужество, чтобы смириться с тем, чего я не могу делать, и дай мне мудрость, чтобы отличить одно от другого!»

В поиске своего «я» нужна самостоятельность. Там, где она проявляется, неизбежно возникают конфликты с кон­курентами, возникает борьба за выживание, возникает са­ма жизнь, насыщенная крупными интересами и острыми переживаниями. Лозунг современной талантливой дело­вой молодежи - «Жить, а не выживать!» Под этим девизом написана, к примеру, книга «Компанияв рыночной сти­хии»,к которой я написал предисловие, где, в частности, отметил: «Книга, в которой много дефиниций, таблиц, методик и «пунктиков», обречена на сухость изложения. А сухая ложка, как известно, рот дерет. Поэтому только

можно приветствовать попытку автора оживить матери­ал, введя в него те или иные, преимущественно военные, игровые моменты и аналогии. Благодаря чему книга по­лучилась не только полезной, но и интересной». Автор этой книги - все тот же «мой ученик» и успешный пред­приниматель Алексей Смирнов...

Живя с таким основополагающим требованием к себе, Алексей Сергеевич давно уже вышел за рамки организа­торского директорства, он осмысливает в своей работе не только личный положительный опыт, но и опыт зарубеж­ных компаний нефтехимической промышленности - ита­льянцев, немцев и других. Интересен его анализ проблем, которые возникают в развитии этой молодой отрасли рос­сийской экономики. Из текста книги, носившей характер экономической публицистики, стала выкристаллизовы­ваться научная работа - защита кандидатской диссерта­ции, подготовка к защите докторской. Думаю, что для Алексея это - не повод, чтобы лишний раз подчеркнуть свою значимость, обзавестись еще одним престижным ти­тулом. Он стоит на пороге - вернее, уже перешагнул его -кардинальной реконструкции своих предприятий, резко­го расширения нефтехимического производства, и тут са­мое время - научно обобщить и осмыслить пройденное. Тут от руководителя требуется глубокая компетентность.

Шагать вперед при полном научном вооружении! Жить, а не выживать!

Такая жизнь - необходимо возникающая реальность рыночной действительности, и не следует бояться в ней поражений, хотя лучше их не допускать. Но и горечь от полученных уроков-неудач формирует и закаляет лидера. Лидерство не обходится без борьбы. Правда, эта борьба имеет одну важную особенность. Как верно заметил Алек­сей Брячихин, экс-префект Западного округа Москвы, лидеру следует бороться за что-то, а не против кого-то. Борьба против кого-то удел заурядного чиновника, а не делового человека.

Эффективное взаимодействие с самим собой. Людей, обладающих высоким эмоциональным интеллектом, от-

личает высокая стрессоустойчивость. Они умеют обод­рить самих себя в трудные минуты жизни, найти выход из самых неблагоприятных обстоятельств, преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. Неудача, даже крупная, их только мобилизует и вызывает азарт, жела­ние с еще большим упорством продолжать дело. Такие люди распространяют вокруг себя «вирус» хорошего са­мочувствия, их положительная энергия заряжает других и поднимает людей снова идти в атаку, на штурм.

Всякий человек с большим удовольствием делает ту работу, которая ему по вкусу. Художник имеет дело с красками и холстом, ювелир - с драгоценностями, писа­тель - с чистым листом бумаги, который нужно заполнить вдохновенным текстом. Если это дело вам не по плечу (шуба сшита явно не для вас) или вы к нему равнодушны, чувствуете себя неуютно, взявшись за кисть или перо, то становитесь фермером, занимайтесь промышленным про­изводством, маркетингом, бизнесом, богословием, правом, медициной и т. д. Занятий, каждому по способностям и по душе, в мире не счесть. Надо только правильно найти сре­ди них свое, собственное. Как это сделать? Прежде всего:

а) определите для себя, какой именно род занятий вас
привлекает. Если подходящей для вас профессии пока
не существует, кто вам мешает создать ее для себя? Аме­
риканцы подсчитали, что у них ежегодно появляются
сотни новых профессий, прежде даже не предполагае­
мых. В России тоже есть где развернуться;

б) проанализируйте свои способности и возможности,
найдите в себе то, что можете предложить при найме на
работу. Любая фирма заинтересована в людях, способных
ей дать что-то стоящее, неважно, идеи это, услуги или
«связи», у любой компании найдется место для человека,
имеющего перспективный план действий, если он обеща­
ет принести ей выгоду;

в) выберите компанию или бизнесмена, в которых вы
верите и на которых хотели бы работать.

Важно знать о компании как можно больше, распола­гать о ней даже неформальной информацией. Посетите

ее офис, и по его внешнему виду легко определите, с кем намерены связать себя и свои надежды на будущее. Недаром говорят, «лучше один раз увидеть»...

Придя первый раз в компанию, попробуйте посмот­реть на нее непредвзято, ничего не оценивая и ничего с ходу не отвергая. Просто фиксируйте в своей памяти все, что увидели: в каком здании помещается компания, как оформлена фирменная вывеска у входа в него, как вам выписали пропуск и как встретили охранники, вежли­вы ли, деловиты секретари в приемной; как сотрудники, проходящие мимо вас, одеты, развешены ли объявления о предстоящих мероприятиях, лежат ли рекламные мате­риалы на столиках для гостей в приемной (и если таковые имеются, то какого они содержания), что за клиенты си­дят в очереди или проходят в дверь начальника;

г) выясните как можно больше подробностей о сво­ем предполагаемом нанимателе и, если он не вызывает у вас заочного нерасположения к себе, открывайте к нему дверь и смело произносите: «Здравствуйте!..»

Предложенный способ выбора места работы таит в себе много преимуществ, но он далеко не универсален. Главное - время, которое понадобится вам, чтобы опре­делить в дальнейшем, то ли вы себе выбрали. Иногда тре­буется месяц, год, а то и полтора, чтобы определиться со своим выбором окончательно, и если вам пришлось дело по сердцу и плечам, считайте, что это время вы потрати­ли не впустую, а выиграли, шагая по пути к успеху.

Человек развивается по спирали. Сколько ее витков ему предстоит преодолеть, шагая вверх к своей высоте, за­висит от него самого - его активности, энергии, трудолю­бия. Но, в конечном счете, настойчиво и целеустремленно поднимаясь шаг за шагом, он может и не дойти до верх­ней точки своей жизни, Она ведь тоже - с каждым новым приобретением, каждым успешным вашим шагом - дви­жется все дальше вверх, все по той же спирали. Хочется все большего!

И все же судьба дает иному человеку возможность ка­чественного и быстрого перехода в новое состояние, шанс

преодолеть сразу несколько витков своей спирали. В фан­тастике это называется, кажется, рп-переходом - точкой смыкания двух пространств. В повседневной жизни его роль играют знаковые события в жизни человека, круп­ные перемены, встречи с необходимыми людьми, даже случайно полученная важная информация, которая по­началу и не показалась вам таковой. И, в конце концов, обыкновенное знакомство с попутчиком в вагонном купе и приятельское с ним расставание на перроне вокзала то­же может оказаться решающим в вашей жизни, если этот попутчик, при новой встрече с ним, окажется уже доста­точно влиятельным человеком и способен будет придать вам скорости в движении к успеху. Такое бывает.

Как из совокупности жизненных событий выделить эти знаковые явления и пойти им навстречу, со стороны посоветовать сложно. Думаю, что здесь требуется непо­средственно ваше природное чутье и интуиция. Если они у вас хорошо развиты, вы получите от жизни все ее бонусы. И еще: вы их получите, если не убоитесь пере­мен.

ДЕРЗАНИЕ И РИСК

Второе главное качество руководителя: чувство ново­го и умение рисковать.

Не бояться риска! Эту истину я вывел из опыта соб­ственной жизни...

В науку я пришел «любителем», стал заниматься ею «без отрыва от производства», работая, напомню, после окончания Свердловского горного института имени Ва­силия Васильевича Вахрушева на асбестовом руднике -сначала мастером, а потом начальником смены. Здесь, на­блюдая за производственным процессом добычи асбеста, я все больше и больше приходил к выводу, что его можно значительно улучшить. А как конкретно? Опираясь на математические знания, а математику я очень любил еще в школе, знал ее шире учебной программы, я обосновал эмпирические наблюдения точными математическими расчетами и представил свою первую научно-аналитиче-

скую работу руководству рудника. Был издан соответ­ствующий приказ по эффективному использованию гор­нодобывающего оборудования - экскаваторов, и мои на­учные наметки стали воплощаться в жизнь: экскаваторы больше добывали асбеста - экскаваторщики в получку больше получали денег.

Видя такой поворот дела, я воспылал желанием поде­литься своими расчетами «со всем миром» и на собствен­ный страх рискнул направить их в очень авторитетный практико-теоретический «Горный журнал». Как же я был рад и горд, когда впервые увидел свою подпись под напе­чатанным трудом, и каким трудом - научным! Не менее я был горд и оттого, что, прочитав мою заметку в жур­нале, сотрудник Свердловского НИИгормаш Александр Петрович Дерягин порекомендовал меня на работу в научно-технический отдел этого института. Меня ждала гораздо меньшая зарплата, чем начальника смены на ас­бестовом руднике, но я без колебаний согласился - сделал свой выбор, увидев свет в своем коридоре-судьбе.

В научно-техническом отделе НИИгормаша я про­работал семь лет. Занимался обоснованием и расчетами технико-экономических показателей создаваемого инсти­тутом нового горнодобывающего оборудования. Зани­маясь этим делом, я убедился, что знаний, полученных мною в студенческие годы, явно не хватает, нужны до­полнительно экономические знания, и я поступил заочно учиться в Уральский государственный университет. За два года, вместо положенных пяти, получил диплом спе­циалиста по промышленной экономике и поступил в оч­ную аспирантуру этого же вуза, которую тоже закончил за два года вместо положенных трех лет. После защиты кандидатской диссертации я получил предложение ра­ботать в создававшемся тогда Свердловском институте народного хозяйства. Какие перспективы! Я согласился.

Поступил на работу ассистентом кафедры экономики труда, затем меня выбрали заведующим кафедрой, а по­том, в 1975 году, я стал деканом факультета. В том же году защитил докторскую диссертацию...

Работая в институте экономики Уральского научно­го центра АН СССР, я как-то оказался включенным в комиссию ЦК КПСС по проверке деятельности Дальне­восточного научного центра АН СССР (г. Владивосток). Комиссию возглавлял академик Евгений Максимович Примаков, проверяемый центр - академик Николай Алек­сеевич Шило, а я проверял работу Хабаровского регио­нального института экономики. Нашел в ней ряд недо­статков и предложил конкретные пути их преодоления, чем, наверное, понравился и Евгению Максимовичу, и Николаю Алексеевичу, с которыми до сих пор нахожусь в дружеских отношениях. Они-то и сыграли большую роль в определении моей дальнейшей судьбы, «под­бросив» идею Центральному Комитету партии пригла­сить меня «на смотрины» с целью возможного перевода в Хабаровск на должность директора института экономики Дальневосточного научного центра АН СССР. Смотрины состоялись, их результатами в ЦК остались довольны. Но... я отказался от предложения переезжать в Хабаровск.

Отказаться от предложения ЦК!? В ту пору это было бо­лее чем рискованным шагом. Говоря житейски, это значи­ло сделать одновременно два неверных шага - проглотить змею и сесть на живого и небритого ежа. Но работники ЦК были в общении со мной так приветливы, доброжелатель­ны, а я не хотел покидать родные уральские земли, меня вскормившие и воспитавшие, и осмелился отказать...

Пройдут годы, десятилетия, и я с бесконечной нежно­стью буду вспоминать Хабаровск, куда был направлен и отправился-таки на работу... Николай Алексеевич Шило узнал о моем отказе и позвонил в ЦК всесильному Ми­хаилу Андреевичу Суслову, курировавшему идеологию и науку страны: дескать, Хабаровскому институту экономи­ки, который должен играть существенную роль в разви­тии Дальнего Востока, нужен новый руководитель и луч­шей кандидатуры на пост его директора он, Шило, пока не видит, кроме меня, Но есть одна загвоздка...

Меня вызвали к первому секретарю Свердловского обкома парии Б.Н. Ельцину, и он хмуро сообщил, что

звонил Суслов по моей персоне и мне нужно срочно со­бираться на Дальний Восток. Я был знаком с характером Бориса Николаевича - отказывать ему было бесполез­но...

- Ну и ладушки, - повеселел Ельцин и скомандовал: -А теперь ступай к Житиневу, он в курсе и знает, что даль­ше делать...

Владимир Андреевич Житиневбыл тогда секретарем обкома по идеологии, курировал и науку. Его любили в Свердловске и области. Всегда корректный, подтянутый, вежливый, он у себя в служебном кабинете никогда не был «хозяином», если сюда приходил «в гости» вызванный им работник. Он был товарищем всякому входящему, и ему не стеснялись выкладывать «болячки по работе». Если он брал слово перед широкой аудиторией, не было ни одно­го человека, который бы не устраивался удобнее на своем сиденье и не готовился услышать нечто интересное, но­вое и компетентное. В.А. Житинев был оратором от рож­дения и, видно, немало стараний приложил к тому, чтобы отшлифовать Богом данное ему искусство словом убеж­дать людей. Со временем ему стали «тесны» обкомовские пределы, и его пригласили на «всесоюзную орбиту» - се­кретарем ЦК ВЛКСМ.

Владимир Андреевич остался у меня в памяти как один из лучших комсомольских и партийных работников прошлого. Как друг.

Б.Н. Ельцин был решительным человеком: приказал снести в Свердловске дом купцов Ипатьевых, и дом снес­ли, дабы «не пугал он прохожих призраками царской се­мьи» и «не вызывал у богомольных граждан желаний не к месту падать на колени...» Ни один из предшественников Ельцина на его посту первого секретаря обкома не осме­ливался пойти на такой шаг.

Со временем Борис Николаевич сам начнет к месту и не к месту падать на колени и креститься. И поддержит идею о перевозе для захоронения останков Романовых с Урала в Санкт-Петербург... В умных политических голо­вах проснется идея о возрождении в России монархии...

Призраки прошлого, как говаривал кто-то из француз­ских энциклопедистов, беспокоят настоящее.

Б.Н. Ельцин был и безмерно отважным человеком, за что в Москве чуть не поплатился головой, когда «гэкаче-писты» приказали арестовать его и он только чудом из­бежал мрачной участи...

Он обладал почти волчьим чутьем на опасности по­литических игр и азартно играл в них, ничего не боясь и многое предвидя. И первым президентом России стал не столько в силу исторической необходимости, сколько благодаря своему гордому желанию стать им и профес­сиональному умению рисковать, а также личной сме­лости. Смелость города берет.

А сейчас думаю уместно дать характеристику чело­веку, который всегда обладал чувством нового и умел рисковать. Это доктор экономических наук, профессор, член-корреспондент Российской академии наук Фетисов Глеб Геннадьевич.

Все, за что берется, он делает широко, по большому счету. Его мечты всегда масштабны. Он способен воспри­нимать крупные планы, общие модели и принципы; хо­рошо разбирается в политике и бизнесе.

Друзья считают его человеком мудрым, умелым ор­ганизатором и управленцем, поскольку он не вязнет в болоте мелочности и тривиальности, а способен видеть ситуацию в целом, что открывает для него новые возмож­ности.

По натуре очень мягкий, впечатлительный, воспри­имчивый человек. Он обладает сильно развитым вообра­жением. Мир воображения, чувств и интуиции для него столь же реален, как и внешний мир. У него богатая внут­ренняя жизнь, он эмоционален, хотя внешне производит впечатление скромного, тихого человека.

Он наделен превосходными интеллектуальными спо­собностями, оригинальностью и подвижностью ума. Быст­ро находит практические решения различных проблем. Порой кажется, что его ум постоянно в работе, он соби­рает информацию и делится идеями с окружающими.

Следуя собственной философии, способен использовать деньги и прочие материальные средства для всеобщего блага.

ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТЬ К ГРЯДУЩИМ ПЕРЕМЕНАМ

Лидер обязан иметь ряд качеств, благодаря которым он способен успешно продвигаться к своей цели и вести за собой возглавляемый коллектив.

Подвижность:

а) постоянное стремление к саморазвитию (учеба, ста­
жировки, ротация);

б) готовность «номер один» к внешним изменениям
(реформы, принятие новых законов).

Способность чувствовать:

а) окружение и способности окружающих вас людей;

б) время - политическое и социальное;

в) события (внутренние и внешние);

г) возникающие нужды, потребности тех, с кем рабо­
таешь.

Последнее, впрочем, нужно не столько чувствовать, сколько знать. Существует теория «иерархия потребно­стей», которая основана на предпосылке, что людям не­обходимо последовательное удовлетворение своих нужд, которые располагаются в иерархическом порядке. Амери­канский психолог А. Маслоу, разработавший эту теорию, предположил, что когда удовлетворены потребности од­ного уровня, насущным становится другой, более высокий их уровень, затем - еще более высокий... Это похоже на пирамиду потребностей, в основании которой находятся потребности физиологические, выше идут - потребности безопасности, еще выше - социальные, над ними - при­звание, и завершает пирамиду, становится ее пиком - по­требность в самоактуализации.

Рассмотрим потребности человекаподробнее.

Физиологические потребности. Большинство потреб­ностей, расположенных в основании нашей «пирами­ды», - физиологические. А именно: воздух, вода, пища, сон и секс.

Эти потребности важны для продолжения жизни каж­дого человека и человечества в целом. Если бы они исчез­ли, род людской на земле прекратил бы свое существова­ние. На базовом уровне потребностей мы готовы и в кан­далах трудиться ради куска хлеба и глотка воды, воздуха. Когда физиологические потребности удовлетворяются, человек продвигается на второй уровень - потребность в безопасности.

Потребность в безопасности. Мы нуждаемся в защи­те от какой бы то ни было опасности нашему существо­ванию, любого угрожающего ему вреда. Для этого обза­водимся кровом, одеждой, оружием, начиная от лука и кончая атомом. Когда и эта потребность удовлетворена, продвигаемся к третьему уровню, который отражает на­ши социальные нужды.

Социальные потребности. Нам необходимо иметь друзей и коллег, быть частью группы или команды. Мы хотим общаться с людьми, которые разделяют наши ра­дости и заботы, наши надежды и стремления.

Когда социальные потребности удовлетворены, мы передвигаемся еще выше - на четвертый уровень.

Потребность в признании, в справедливой оценке на­ших стараний и заслуженном уважении. Это удовлетво­ренность собственным положением в обществе. В группе или команде нам нужен статус, соответствующий нашей индивидуальности и самобытности. Это позволяет быть самим собой при любых обстоятельствах и проявлять свое «я» с пользой для общего дела. Мы стремимся быть час­тью группы, но одновременно испытываем удовольствие от своей особенной роли в ее существовании, оберегаем свою индивидуальность и личный статус.

Когда и эта потребность удовлетворена, переходим к пятой, финальной, или пиковой потребности, которая имеет сложное словосочетание - самоактуализация.

Потребность в само актуализации означает внутрен­нее стремление быть лучшим среди лучших, насколько это возможно и допустимо, использовать для этого все таланты и способности, данные нам природой. Само-

актуализация - это право быть самим собой: достигать всего, чего мы желаем; быть тем, кем бы хотели быть; чув­ствовать удовлетворенность нашим положением и знать, что всем заложенным в нас мы распорядились самым оп­тимальным способом.

Проведенные опросы работников различных россий­ских организаций позволяют привести список наиболее часто упоминаемых потребностей, стремление к удовлет­ворению которых не только определяет выбор места рабо­ты, но и формирует готовность деятельно ее выполнять:

- достойная оплата работы;

- хорошие условия труда;

- привлекательные перспективы карьерного роста;

- хороший климат в трудовом коллективе;

- хорошие взаимоотношения с руководством;

- интересная работа;

- возможности проявить инициативу и самостоятель­
ность;

- возможности для обучения и профессионального
развития;

- уверенность в завтрашнем дне, гарантия занятости;

- хороший уровень социальной защиты.
Руководитель должен знать своих подчиненных, их

увлечения, чувства, проблемы, вплоть до личных. Чтобы хорошо знать коллектив, нужно понять его специфику, которая проявляется даже при совместном выезде на при­роду с коллективным поеданием шашлыков.

Президент одной крупной компании в Германии тре­бовал, чтобы к началу рабочего дня секретарь вместе с папкой неотложных дел представляла ему список всех новостей на предприятии за последние 24 часа. И как бы ни велика была папка срочных дел, президент каждое утро начинал со знакомства с «папкой происшествий». И не из праздного любопытства. Если, например, сооб­щалось, что у такого-то работника «произошло» рожде­ние четвертого ребенка, девочки, которую он ждал шесть лет и наконец дождался, то президент просил пригласить счастливого отца к телефону и передавал ему и его жене

поздравления по этому случаю и пожелания здоровья и успехов в жизни. Мелочь? Не скажите. Обрадованный Фриц звонит жене, чтобы сообщить, что сам президент просил передать ей привет, и с еще большей охотой бе­рется за работу. Если в списке новостей далее значится, что у Ганса умер отец, то президент просит пригласить Ганса к себе в кабинет и выражает ему соболезнование, говорит сочувственные слова, чтобы приободрить работ­ника, и т. д. И так каждое утро. Президент тратит на эти «мелочи» 15-20 минут, каждая из которых очень значима в его работе, но она окупается сторицей в делах компа­нии: всем подчиненным нравится, что президент не за­бывает о самых что ни на есть рядовых работниках, знает их радости и беды. Это в целом оказывает благотворное действие на производительность труда рабочих.

ОПРЕДЕЛЯТЬ ЦЕЛИ И СТАВИТЬ ЗАДАЧИ

Еще одно требование для руководителя - умение опре­делять цели и ставить задачи перед самим собой и кол­лективом.

У каждого человека наступает время, когда он должен определиться, каким он видит свое будущее и будущее своих детей. Зачем это ему нужно?

Думаю, у современных деловых людей созрело глубо­кое понимание того, что жить только сегодняшним днем, решать только текущие задачи уже ни теоретически, ни практически нельзя. Необходимо четко знать и понимать, какое будущее предстоит строить, какой должна быть траектория развития твоих начинаний, которая приведет к выбранной цели.

Будут ли наши дети и внуки жить в достатке, будут ли здоровыми и образованными? Будут ли они жить в мире? Будут ли жить в свободном обществе? Будут ли они спо­койны за свою безопасность и безопасность своих детей, смогут ли не страшась ходить по улицам и не бояться, что их обворуют или взорвут? Оставим ли мы в наследство потомкам сильное государство и дружеские взаимоотно­шения с нашими соседями, близкими и дальними?

Мы должны ответить на такие простые, но очень важ­ные вопросы уже сегодня. Об этом я не раз напоминал своим сыновьям Антону и Андрею и, кажется, отцовы уроки они твердо усвоили и опираются на них в своей де­ятельности, практической жизни.

Развивая характеристику требований к руководителю, я должен сказать: мы обязаны постоянно видеть перед со­бой модель будущего в общем виде и в виде кратковре­менных целей, чтобы, начав какие-то действия, все вре­мя определять, правильно ли движемся по намеченному курсу или сбиваемся с него, опережаем события или от­стаем.

Горькое похмелье после эйфории «гайдаровских ре­форм» и напоминающие сказку о скатерти-самобранке ваучеризация, разные МММ и ГКО, думаю, развеяли слад­кие иллюзии о том, что «заграница нам поможет», если мы будем ее послушными учениками. Я уже рассказывал о своих встречах в коридорах власти на Старой площа­ди с сорока зарубежными экспертами («сорока разбой­никами»), которых пригласил к себе Е.Т. Гайдар, чтобы они помогли в его «преобразованиях». Приведу еще од­ну историю, не знаю даже, как ее определить - помельче или покрупнее? Не знаю, поскольку она происходила не в Москве, а в Нижнем Новгороде, но туда на помощь себе бывший губернатор нижегородцев Б. Немцов пригласил аж 200 зарубежных специалистов, способных-де помочь ему в делах по развитию хозяйства в регионе. Года два они ели, пили, наверно и вероятно, не за губернаторский счет, а за счет обложенного налогами местного населения, «направляя» деятельность ельцинского любимца - моло­дого руководителя крупнейшей на Волге области по про­изводству промышленной и сельскохозяйственной про­дукции. И что в результате?

Однажды (мне рассказывали очевидцы этого события) Немцов привез в Москву на заседание своих российских коллег толстенный, прекрасно оформленный том раз­личных таблиц и чертежей с имевшимися в нем научны­ми комментариями зарубежных экспертов. Появление

этого красочного полиграфического «гроссбуха» на столе у входа в зал заседания сначала озадачило собравшихся и даже, наверное, у некоторых вызвало определенную за­висть к столь инициативному и умному сотоварищу, уме­ло творящему свой имидж. Но в перерыве заседания ря­дом с шикарным томом зарубежных рекомендаций «как жить россиянам дальше» разместилась (кто-то уже успел изготовить!) стопочка неказистых листиков не очень об­ширной справки, из которой явствовало, что за последние два года Нижегородская область по производству народ­нохозяйственных товаров, в том числе и по урожайности сельхозпродукции вышла из состава лидирующих в стра­не и заняла последнее место среди поволжских республик и областей.

Если бы столь «успешный нижегородец» мог съесть свой том, он, может, и съел бы его, не выходя из зала засе­дания. Но, как отмечали очевидцы, не съел, а том сам по себе исчез...

Надо искать собственный путь к цели. Не западный и не восточный, а свой, вписанный в реальные ситуации и общие закономерности истории!

Когда мы говорим о цели Российского государства, города, фирмы, то не видим более высокой и гуманной задачи, чем обеспечить достойную жизнь каждому че­ловеку, при этом наделив всех равными возможностями. Важно выработать соответствующие жизненные стан­дарты (экономические, экологические, образовательные, социальные, правовые), поскольку именно с них начина­ется формирование законодательной базы. Кроме того, необходимо создать реальный образ страны, где бы нам хотелось жить и работать.

Влиятельный журнал Англии «Экономист» в 2005 году опубликовал исследования по определению рейтинга ка­чества жизни, проведенные в 111 странах мира.

Рейтинг качества жизни учитывал следующие факто­ры:

- здоровье, включая продолжительность жизни чело­века;

- стабильность (политическую, экономическую);

- личную безопасность;

- семейную стабильность (с учетом уровня разводов);

- общественную жизнь, активность граждан (выборы,
процент явки...);

- климат;

- уровень безработицы;

- уровень доходов (ВВП на душу населения).

Из 111 обследованных английским «Экономистом» стран в первой пятерке идут «малые страны» - Ирландия, Швейцария, Норвегия, Люксембург, Швеция... Уровень качества жизни в России ниже, чем в Белоруссии и даже на Украине, но выше, чем в Узбекистане и Таджикистане. Не знаю, насколько точны эти рейтинги.

' И все-таки, даже если английские экономисты в сво­их подсчетах ошиблись или их определения уже в чем-то ушли в прошлое, нам, россиянам, есть еще над чем сегод­ня подумать и поработать.

ПРИНЯТЬ И ВЫПОЛНИТЬ РЕШЕНИЕ

Руководитель должен уметь принять решение и орга­низовать выполнение поставленных задач.

Человеку постоянно приходится выбирать: мы реша­ем, строить ли новое предприятие или реконструировать старое, пойти на юбилей приятеля или, сославшись на недомогание, отдохнуть на даче, разводиться с неверной женой или, несмотря ни на что, сохранить семью? При этом кто-то способен самые сложные вопросы решать на лету, а для других даже выбор галстука по утрам превра­щается в проблему.

Решительность быстро вершит то, что рассудительность обдумывает долго (Б. Грасиан).

В том, как люди принимают решения, эмоциональный интеллект проявляется наиболее ярко. Именно здесь про­ходит «водораздел» между теми, кто добивается успеха, и теми, кто оказывается в проигрыше.

Весьма часто отказ от определенного решения ставит перед нами больше проблем, чем если бы мы приняли какое-нибудь решение (Ф. Бэкон).

Существует три важнейших фактора для принятия решения. Это так называемая триада стратегического са­моопределения:

1) наши желания (хочу);

2) наши возможности и ресурсы (могу);

3) наша зависимость от обстоятельств (надо).

Мы находим несколько решений одного и того же вопроса не столько потому, что наш ум очень плодовит, сколько пото­му, что он не слишком прозорлив, и, вместо того чтобы оста­новиться на самом лучшем решении, он представляет нам без разбора все возможности сразу (Ф. Ларошфуко).

Великий французский мастер парадокса, конечно, прав, но прав лишь на одну треть в предлагаемой нам триаде: хочу, могу, надо\ Активные люди всегда осознают, на основании чего они принимают решение в конкрет­ной ситуации. При этом ведущий критерий обязатель­но соответствует некой общей цели, миссии, стратегии личности, и тогда самые трудные решения принимаются легче и гораздо быстрее. Например, если уж человек ре­шил для себя лично участвовать в выборной кампании, то, какие бы предложения ему ни поступали, он их во­обще не будет рассматривать - это не вписывается в его стратегию. А другой мучительно долго раздумывает над каждым предложением, либо бездумно его принимает и тут же отказывается, делает прямо противоположное.

А ведь у каждого из нас есть свое предназначение, но зачастую мы стоим на развилке в раздумье, опасаясь сде­лать хотя бы один шаг в ту или иную сторону. И только успеваем отклоняться от летящих в нашу сторону камней. И некогда даже подумать, на той ли дороге стоим, в ту ли колею попали...

Помните, у Высоцкого:

Сам виноват - и слезы лью, и охаю: попал в чужую колею глубокую. Я цели намечал не сам - и вот теперь из колеи не выбраться...

Но если мы решили, по какой дороге двигаться, то уж лучше бросить на это все свои ресурсы и не тосковать о том, чего на этой дороге нет и быть не должно. Делая вы­бор, мы не только приобретаем, но обязательно от чего-то отказываемся, в чем-то себя ограничиваем. Но:

Если принял решение ты,

Пусть не дрогнет рука -

Можешь выбрать ты смелость советчика,

Можешь выбрать совет смельчака.

Мухаммед Самарканди (XII в.)

Принимая любое решение, мы рискуем, какой бы сто­роны жизни оно ни касалось. Если выбираем интересную работу, то наверняка сокращаем часы, которые могли бы провести в семье, на прогулке в лесу. Если куда-то собра­лись уехать, то с кем-то расстаемся. Действительно, чем серьезнее проблема, тем больше у нас риск принять не то решение, пойти по неправильному пути. Поэтому когда возникает ситуация выбора, следует всесторонне рассмот­реть плюсы и минусы каждого из возможных вариантов. В такой ситуации очень может быть полезной подсказ­ка друзей, коллег, консультантов, но прежде вы долж­ны увериться, что они способны на умный и полезный совет. В любом случае последнее слово остается за вами, даже если все они мудрейшие. Ответственность за при­нятое решение и возможные риски, которые с ним связа­ны, ложится только на вас, а не на ваших консультантов. В случае провала - они остаются в стороне, пойдут других консультировать. В нашей политической жизни таких примеров хоть отбавляй. Вы их сами наблюдаете.

Вы обязаны знать, что «коллективных решений» не существует, как не существует и «коллективного управ­ления». Есть «мозговая атака», коллективное обсуждение

проблемы, а решение всегда принимает один человек.

Бывает так, что ваше решение не понравится коллегам, но это не должно вас смущать, если вы уверены в себе. Лидер должен быть уверенным в себе, иначе он не сможет под­нять в бой своих коллег, вдруг потерявших уверенность и засомневавшихся, а стоит ли вообще «шевелиться». Лидер находит правильный ответ на возникшие тяжелые вопро­сы. И в этом его талант, в этом - его призвание и роль ве­дущего.

Непринятие решения - «флюгерная политика». Она хуже ошибочного выбора. Помните историю буриданова осла? То-то...

Сделав выбор, мы получаем только шанс. И чтобы до­вести дело до конца, может потребоваться вся наша воля, все мужество, все ресурсы. Однако в любой ситуации вы­бор есть.

Алгоритм принятых решении может быть таким:

1. Начните свое восхождение к намеченной цели с
анализа стартового положения. Что представляет собой
ваша организация? Какую задачу вы пытаетесь решить?
Что отличает вашу организацию, компанию, бизнес от
других? Как вы определите результаты и когда? Кто ваши
конкуренты? И каковы их цели, ресурсы?

2. Определите, какое звено в действующей системе на­
иболее слабое: управление, организация, кадры.

3. Уточните, на решение каких проблем должна быть
направлена ваша реорганизация, ваши новые идеи.

4. Подумайте, в какой последовательности следует про­
водить приоритетные работы.

5. Выберите лучшие проекты.

6. Определите риски при проведении в жизнь того или
иного варианта (экономические, социальные, техниче­
ские, экологические, ресурсные).

7. Создайте условия для успешной рациональной ре­
организации (экономические, юридические, организаци­
онные).

8. Определите и найдите дополнительную информа­
цию, которая вам нужна.

9. Подумайте, чье сотрудничество вам необходимо.

10. Определите преимущества, которые можно полу­чить при достижении поставленной цели. Не забудьте
о результатах, которые вами были намечены (в техниче­ской, технологической, экономической, социальной, фи­нансовой областях).

11. Выполнив «подтребования» 1 - 10, принимайте ре­шение.

12. И, наконец, приступайте к осуществлению наме­ченного - к реализации этого решения:

а) составив план мероприятий (перспективный, сред­несрочный, текущий);

б) установив сроки и лиц, ответственных за его выпол­нение.

ОРГАНИЗАТОР

Можно иметь все таланты, которые необходимы руко­водителю, но не иметь только одного - не уметь поставить дело, и руководитель как таковой не состоится. Можно принять самое лучшее, актуальное решение, но если не организовать самого себя и подчиненных тебе людей на его выполнение, оно не будет вьшолнено. Это требование хорошо знал один из лучших президентов США - Рузвельт. Он внимательно следил за достижениями физической науки в изучении атомного строения мира и когда по­нял, что наука уже созрела, чтобы создать атомную бом­бу, принял решение создать ее. Атомной бомбой можно устрашить мир!..

Президент вызвал к себе Гровса и сказал:

- Сделай атомную бомбу!
Гровс ответил:

- Это большая честь для меня, но в Америке есть вели­
кие физики-атомщики, которые лучше меня знают, как
справиться с таким делом...

- Знают, но не умеют. Надо воедино сконцентриро­
вать, организовать тысячи и тысячи людей для достиже­
ния этой цели, а физики порой даже сами себя организо­
вать не могут...

б* ° 163

«Прораб американской атомной бомбы» Гровс напи­сал о своей встрече с Рузвельтом в воспоминаниях «Теперь об этом можно рассказать». Наверно, подобный диалог состоялся и у Сталина с Курчатовым. Игорь Васильевич был выдающимся физиком-теоретиком и обладал исклю­чительными организаторскими способностями. Он сумел организовать других выдающихся в нашей стране иссле­дователей атомного ядра и многие тысячи самых разных специалистов в одно целое, чтобы в ответ на американ­скую атомную бомбу построить советскую - вторую в ми­ре. Под его руководством была затем создана и термоядер­ная бомба - первая в мире.

Ученые - удивительный народ. Каждый зациклен на своих открытиях и считает их единственно важными для человечества. Так оно и должно быть, иначе и открытий не существовало бы. Собрать их воедино для реализа­ции какого-то общего дела - задача прямо-таки не из легких. С такой задачей гениально справлялся ученый мирового значения трижды Герой Социалистического Труда физик-атомщик академик Анатолий Петрович Александров.Будучи на посту президента Академии наук СССР, он успешно руководил самой что ни на есть «разношерстной» по своим исследовательским интере­сам и личностным устремлениям научной организацией. Примеров тому тьма. Приведу лишь один - обычный и малоизвестный, но показательный для стиля руководства А.П. Александрова.

Как-то на заседании президиума АН СССР отчитывал­ся академик микробиологии директор Всесоюзного инс­титута антибиотиков СМ. Навашин. Сергей Михайлович, в прошлом «профессиональный журналист, окончивший медицинский вуз», многого добился в своей научной де­ятельности и был непререкаемым авторитетом в микро­биологии как среди коллег в стране, так и за рубежом. Но о своих успехах не любил распространяться, больше гово­рил о достижениях вверенного его коллектива. Тем более что успехи института антибиотиков под его руководством были очень значительными...

- Есть ли вопросы? - спрашивает Александров.

- Есть, - раздается голос одного из видных наших
ученых в области расщепления атомного ядра. - Это
очень хорошо, любезнейший Сергей Михайлович, что
вы столь убедительно и красочно описали нам деятель­
ность ваших товарищей в институте антибиотиков, но
сами-то вы, Сергей Михайлович, хоть один антибиотик
открыли?

На счету СМ. Навашина было немало выдающих­ся открытий, и неуместная реплика-вопрос привела его в некоторое замешательство. К тому же он отчитывался не о своей научной деятельности, а о работе целой от­расли... В зале для заседаний президиума Академии на­ук наступило тягостное молчание. Обстановку разрядил Анатолий Петрович, обратившись к любознательному физику-ядерщику:

- А вы сами-то, уважаемый, хоть одну элементарную
частицу открыли?..

Физиков много, а элементарных частиц - увы, на всех не хватало. В зале рассмеялись...

Мне приходилось встречаться с людьми, масштаб лич­ности которых был несоизмерим с обычными нашими представлениями о человеке и его способностях. Анатолий Петрович - один из них. С президентом Академии наук я более-менее близко познакомился на Дальнем Востоке и Урале, куда он время от времени приезжал с ревизией то­го, как тут развивались и действовали два региональных отделения АН СССР - Уральское и Дальневосточное и как вообще осуществлялись те или иные научные проек­ты, имевшие всесоюзное и мировое значение.

Обычно для встреч больших государственных мужей и таких величин, как А.П. Александров, на местах созда­вались специальные группы компетентных работников, которые загодя готовили план пребывания московских гостей и проводили его в жизнь. Приезжал гость, его зна­комили с этим планом, и он, как правило, на 90 процентов утверждал его. Анатолий Петрович сам готовил расписа­ние своего пребывания в регионах и высылал его нам из

Москвы, а на месте лишь корректировал свои пожела­ния в связи с возникшими теми или иными проблемами. С одной стороны, вроде бы упрощал нам работу, а с дру­гой - на порядок усложнял ее. Список его интересов был настолько широк и разнообразен, что нам приходилось начинать рабочий день с восьми утра и заканчивать в десять-одиннадцать вечера. Однажды на наше предло­жение составлять для него более щадящий режим дня, Анатолий Петрович удивился:

- А зачем? Я и в Москве встаю рано, а ложусь поздно. Заведенных привычек нельзя нарушать - для здоровья вредно...

И привел в качестве примера такой случай. В одном из ядерных центров страны построили новый прибор («со­вершенно уникальный ящик») для определения уровня облучения человека радиоактивными частицами. Первое испытание решили провести на одном из механиков, при­нявших самое активное участие в создании и сооружении этого прибора. Впустили его в «ящик» - никакой реакции, ни одна из фиксирующих стрелок не дрогнула. Впустили еще раз - тот же результат. Махнули рукой: дерьмо-де соорудили, а не прибор... Механик очень оскорбился и говорит: а вы, мол, на ком-либо другом проведите опыт... Впустили в «ящик» его товарища по работе - все стрелки зашкалило!..

При подробном изучении этого феномена оказалось, что механик привык ежедневно прикладываться к рю­мочке, а его товарищ был принципиальным трезвенни­ком. Механика, постоянно бывшего «под градусом», ни один атом «не брал», а его товарища, рядом работавше­го, «брал» и чрезмерно. Так был раскрыт секрет, ставший принципом для ядерщиков/«не нарушай привычек - для здоровья вредно»)..

После посещения Белоярской АЭС Александров и мы вместе с ним вернулись в гостиницу в 23.00. Умывшись и переодевшись, сели ужинать за общий стол, за которым продолжали дневную работу - обменивались мнениями, уточняли факты, подводили итоги. Было удивительно:

уже немолодой наш гость из Москвы весь день осматри­вал реакторы атомной электростанции, поднимался вверх по крутым лесенкам, опускался в самые нижние отсеки, расспрашивал по мелочам десятки людей из обслужива­ющего персонала, интересуясь не только производствен­ными, но и социальными вопросами, советовался, опро­вергал, обещал помочь... В общем, казалось, должен бы быть основательно уставшим, измочаленным, но выгля­дел бодрым и способным дальше работать. Естественно, ужин не обошелся без рюмочки-другой, за одной из кото­рых мы и услышали новеллу академика о механике, бере­гущем свое здоровье.

Уехали мы часа в два ночи. Вернулись в семь. Встал вопрос о меню завтрака. Он уже был решен поварами. Встал другой вопрос: «ставить ли на стол»? Речь шла о спиртном. Решили не ставить. Вышел к завтраку Анато­лий Петрович, сел за стол и начал внимательно его ос­матривать. Мы были в большом недоумении: что-то упу­стили... Но что? Анатолий Петрович вдруг остановил взгляд на маленьком столике с горшком цветов в самом углу обеденного зала и сказал:

- Все-таки нашелся умный человек - не забыл...

Поднялся, взял с большого стола пустой фужер, отпра­вился с ним к маленькому столику, достал из-за горшка цветов нераспечатанную бутылку коньяка, распечатал, наполнил фужер и вернулся назад. Выпил, закусил и ска­зал фразу, которая потом вошла в поговорку:

- Ну, а вы как хотите...

Мы, конечно, тоже хотели, но помнили поговорку о Юпитере, которому можно было все, что не было позво­лено простым смертным. В тот день мы опять вернулись в гостиницу очень поздно...

Два мощных интеллектуально-эмоциональных нача­ла - научное и организационное, когда они проявляют­ся в одном человеке, дают необыкновенно яркий эффект человека-руководителя. Я наблюдал это, работая непо­средственно под руководством академиков Н.А. Шило и Г.А. Месяца.

Николай Алексеевич Шилоприбыл во Владивосток из Магадана. На Колыме он когда-то начинал свою трудо­вую жизнь мастером золотодобычи, стал ученым, был вы­двинут руководителем Северо-Восточного института ис­следований полезных ископаемых. И отсюда («из глубин­ки») его пригласили возглавить Дальневосточный научный центр АН СССР. Николай Алексеевич предложил мне пост директора института экономики в Хабаровске, и я часто имел возможность встречаться с ним, вблизи наблюдая за стилем его эффективной управленческой деятельности. Уверен, найдется молодой энтузиаст, который напишет от­дельную книгу о путях-дорогах этого удивительного чело­века и замечательного знатока наших далеких окраин.

Геннадий Андреевич Месяцприбыл в Свердловск из Томска. Он возглавил Уральское отделение АН СССР и «перетащил» меня из Совмина СССР, где я проработал ровно один день (о чем я уже рассказывал), своим замести­телем - вице-президентом этого крупного научного под­разделения. Под его руководством уральская наука по­лучила второе дыхание и совершила мощный рывок впе­ред. Появился ряд новых направлений в науке, родились научно-исследовательские институты, выросли новые академики. Как я писал, организовать ученых на выпол­нение каких-то конкретных задач - довольно трудоемкое и хитрое искусство. Геннадий Андреевич вполне овла­дел им, и со временем его «переместили» в Москву, где маститые ученые избрали «периферийного пришельца» вице-президентом РАН. Сейчас Г.А. Месяц возглавляет институт «номер один» в России - знаменитый Физтех.

Хочу познакомить читателя еще с одним великолеп­ным человеком, обладающим талантом организатора, сумевшим достигнуть больших успехов в бизнесе, - это Алексанр Варшавский.

Он всегда и везде, независимо от занимаемых постов и выполняемых функций, проявляет себя энергично, по-волевому, и для достижения цели готов пойти на риск. Ему бесполезно объяснять, что задача невыполнима, он все равно будет двигаться к намеченной цели во что бы

то ни стало. Твердая решимость питает его энтузиазм. А для осуществления своих планов он умеет обнаружи­вать скрытые источники.

В делах упорен, прилежен и усерден. За внешним спо­койствием скрывается эмоциональная глубина.