Додаток 2

Дата добавления: 2015-10-15; просмотров: 437

Когда Дэвид Максвелл стал главой Рапше Мае в 1981, убытки компании составляли $1 млн ежедневно. В течение последующих девяти лет Максвелл превратил Рапше Мае в исключительно успешную компанию, чьи результаты превосходили результаты деятельности многих фирм на Уолл Стрит. Ежедневная прибыль составляла $4 млн, а совокупный доход по акциям превзошел средний по рынку в 3,8 раза. Максвелл ушел в отставку в то время, когда дела шли как нельзя лучше, поскольку считал, что его слишком долгое пребывание на посту главы компании было бы против ее интересов, и передал управление достойному преемнику - Джиму Джонсону. Вскоре после этого пенсионные выплаты Максвеллу, а они благодаря исключительному успеху компании составили $20 млн, стали причиной скандала в Конгрессе (Рапше Мае имеет государственную привилегию). Максвелл написал письмо новому руководителю, в котором выразил озабоченность тем, что скандал может привести к нежелательной реакции со стороны Вашингтона и нанести ущерб будущему компании. Он также попросил Джонсона прекратить выплаты (остаточный баланс составлял $5,5 млн) и перечислить эти деньги в фонд, основанный Рапше Мае для строительства жилья для малоимущих.²²

Дэвид Максвелл, как Дарвин Смит и Колман Моклер, ярко демонстрирует
характерную черту руководителей 5 уровня: главное в их жизни - это успех
компаний, и только потом уже стремление к собственному благополучию и
славе. Они хотят видеть компанию даже еще

44 РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ

более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха. Как сказал один руководитель 5 уровня: «Я хотел бы, сидя однажды у себя на веранде, увидеть одну из самых великих компаний в мире и сказать: «Я там работал».

Лидеры компаний, выбранных для сравнения, были больше заняты собственным возвеличиванием и зачастую не могли создать условия для успешной деятельности организаций после своего ухода. Что может быть лучшей проверкой того, являетесь ли вы «великим лидером», чем то, что построенное вами не разваливается на куски, как только вы закрыли за собой дверь?

В 75% компаний, отобранных для сравнения, главы фирм обрекли своих преемников на провал, выбрали слабых преемников или сделали и то, и другое.

У некоторых наблюдается синдром «самой большой собаки» - до тех пор, пока она - самая большая в конуре, ей плевать на других собак. Об одном руководителе компании, которая вошла в наш сравнительный анализ, говорили, что он обращался со своими преемниками, как Генрих VIII со своими женами.

Возьмем Rubbermaid, компанию, которой не удалось удержать высокие результаты, хотя буквально ниоткуда она стала, по оценке журнала Fortune, «самой любимой компанией Америки», потом быстро пришла в такой упадок, что, чтобы хоть как-то спастись, ей ничего не оставалось, как продаться Newell. Архитектором этого взлета был талантливый и харизматичный лидер Стэнли Голт, чье имя в конце 1980-х стало синонимом успеха компании. В 312 статьях, посвященных Rubbermaid, Голт описан как жесткий, эгоцентричный руководитель. Однажды, в ответ на обвинение в тирании, он сказал: «Да, но я искренний тиран».²⁴ В другой статье, цитирующей его высказывания о преобразованиях в компании, слово «я» встречается 44 раза: «Я мог осуществить преобразования», «я разработал двенадцать задач», «я представил и разъяснил задачи», а слово «мы» встречается лишь 16. У Голта были все причины, чтобы гордиться своим успехом. Квартальная прибыль КиЪЪегтаМ увеличивалась в течение сорока отчетных периодов, что не может не впечатлять и заслуживает уважения.

Но, и это самое важное, Голт не создал компании, которая оставалась бы выдающейся и после его ухода. Он выбрал преемника, который продержался всего один год, а следующий получил в наследство

РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ 45

такую слабую команду, что некоторое время ему пришлось занимать четыре поста одновременно прежде, чем удалось подобрать заместителей.²⁶ Преемники Голта столкнулись не только с отсутствием способных менеджеров, но и с отсутствием четко выработанной долгосрочной стратегии, что, в конце концов, привело к упадку фирмы.

Конечно, кто-то может сказать: «Но КиЪЪегтаМ рассыпалась после того, как ушел Голт, и это доказывает, что он был выдающимся и способным руководителем». Правильно! Голт действительно был выдающимся руководителем 4 уровня, возможно, одним из лучших за последние 50 лет. Но он не был руководителем 5 уровня, и это - одна из основных причин того, что звезда КиЪЪегтаМ взошла так стремительно, но так же стремительно и закатилась.