ЛЮДИ, ИХ РАБОТА И НАСТРОЙ

Раньше экономические решения даже в очень больших компаниях принимались несколькими людьми из числа высшего руководства. Остальные сотрудники их осуществляли. Реалии сегодняшнего дня очень выразительно были описаны Фредери­ком Р. Кэппелом, главой крупнейшего в мире част­ного бизнеса шестидесятых годов, Американской телефонной и телеграфной компании:

«Много лет назад, когда начинался наш биз­нес, его цели и задачи устанавливались высшим руководством. В отличие от тех времен, сегодня постановка цели бизнеса, видение будущего — это прерогатива не только высшего руководства... Наша точка зрения формируется сегодня не только менед­жером или директором по исследованиям или ин­женером-разработчиком... Ответственность за реше­ние по-прежнему лежит на высшем руководстве бизнеса, но само решение — это результат сужде­ний множества людей... Поэтому чтобы дать воз­можность работникам умственного труда внести вклад в принятие решения, бизнесу требуется: 1) яс­ное видение того, что необходимо и что возможно;

2) четко обоснованное определение наилучшего пути к достижению желаемых результатов и 3) надеж­ные критерии оценки уже имеющихся в распоря­жении средств и тех, которые еще предстоит най­ти... Бизнес может поощрять научные исследова­ния... только если он имеет четкое представление об их целях».

Сегодня все чаще и чаще можно встретить даже маленькую компанию, которая использует в своей работе интеллектуальный, а не физический труд. Каждый работник умственного труда прини­мает экономические решения — является ли он инженером-исследователем, решающим, стоит ли продолжать или нужно прекращать осуществление какого-либо проекта, или сотрудником, занимающим­ся исследованиями рынка и определяющим рынок, на котором будет конкурировать товар, или это ме­неджер по продажам, решающий, где будут работать лучшие продавцы компании. Для того чтобы при­нять решение, работник интеллектуального труда должен знать, какие результаты требуется получить. Но его нельзя контролировать, он должен управлять сам и сам мотивировать свои решения. А он не будет работать таким образом до тех пор, пока не сможет видеть, какой вклад в бизнес вносят его зна­ния и его работа.

Поэтому очень важно, чтобы работа каждого менеджера или специалиста определялась в терми­нах вклада, который они должны внести в достиже­ние компанией экономических результатов.

Вклад сотрудников умственного труда в дос­тижение необходимых результатов должен вознаг­раждаться по заслугам. Данные последних исследо­ваний показывают, что дух компании создается теми, кто занимает в ней более высокое положение. Та­ким образом, единственным видом «контроля» в любой организации являются решения, которые принимает ее руководство относительно своих кад­ров и особенно в связи с их продвижениями по служ­бе. Эти решения подтверждают то, во что компания действительно верит, действительно хочет достигнуть, то, на чем она стоит. Эти решения говорят красно­речивее всяких слов и цифр в отчетах.

Для того чтобы вдохновить компанию на дос­тижение экономических результатов, требуется выд­вижение на ключевые посты сотрудников, способ­ных решать экономические задачи. Такая кадровая политика в большой степени являлась «секретом» тех компаний — «Дженерал Моторс», «Дюпон», «Сирс Роубак», — чья деятельность была неизменно ус­пешной.

Назначение на ключевой пост может не быть первым для человека — хотя оно может быть са­мым важным для него и для его карьеры. Также оно может не быть и последним его назначением на один из высших постов; кандидатов на такие по­сты правление обычно должно выбирать из неболь­шого, заранее определенного числа людей.

Ключевым является назначение в группу, из которой будут выбираться завтрашние руководите­ли. Это решение приходится на ту точку иерархи­ческой пирамиды, где она резко сужается. На сту­пень, находящуюся ниже этой точки, в крупной орга­низации обычно можно выбирать из пятидесяти— шестидесяти человек. Выше этой точки выбор сужается до одного из трех или четырех. Можно ска­зать, что до этой точки человек работает на опреде­ленном участке работы, а после нее он работает в бизнесе.

Военные давно знают об этом. До чина майора продвижение зависит от срока службы. Но из трид­цати или сорока майоров только один может стать полковником. И только те, кто дорос до полковника, имеют возможность позднее стать генералами, в то время как будущие генералы выбираются из неболь­шой группы полковников.

В бизнесе такие продвижения по службе ве­дут, как правило, к получению работы, которая яв­ляется функциональной, технической или в опреде­ленной области — заведующий отделом маркетин­говых исследований, например, заместитель главного инженера или заместитель бухгалтера. Тем не ме­нее эти продвижения определяют того, кто будет занимать высокие посты завтра. Более того, эти на­значения являются значимыми для самой органи­зации, так как люди, находящиеся на этих должно­стях, являются единственными старшими руководи­телями, с которыми имеют самый тесный рабочий контакт большинство профессиональных управля­ющих.

Поэтому если компания хочет добиться полу­чения хороших экономических результатов, то, осу­ществляя ключевые назначения, она должна вознаг­раждать людей за их способность вносить вклад в работу компании, за их способность решать эконо­мические задачи и за готовность работать скорее для бизнеса в целом, чем в качестве специалистов в одной конкретной области деятельности.

Способность и готовность решать экономичес­кие задачи никоим образом не является единствен­ным требованием к старшему руководителю. На многих должностях это качество не является самым важным по сравнению, например, со способностью создать и вести за собой сплоченный коллектив людей. Но для старшего руководителя понимание и положительное отношение к требованиям экономической эффективности являются существенными качествами.

Трудно превратить бизнес в коллектив. Но это важно. В конце концов, не компания имеет програм­му деятельности. Ее руководители имеют такую программу, формулируют ее, осуществляют, делают эффективной. Экономические результаты не дости­гаются с помощью экономических усилий; они дос­тигаются усилиями человека.