Программа «Ноль дефектов» Ф. КросбиК концу 60-х — началу 70-х годов экспансия Японии на рынки развитых стран достигла таких масштабов, что вместо «японского чуда» стали говорить о «японской угрозе». Особенную тревогу стали выражать руководители компаний США, поскольку японская продукция была нацелена, прежде всего, на этот рынок. Американские менеджеры начали изучать японский опыт и, прежде всего опыт менеджмента качества, в частности идеи Э. Деминга и Й. Джурана. При этом возникла будто бы здравая идея сочетать достижения японской школы менеджмента качества с американскими традициями организации и управления производством. Реально это привело к попытке сочетать отдельные компоненты программы Э. Деминга и идей Й. Джурана, К. Исикавы с уже существовавшей в американских компаниях системой управления, т. е. сделать именно то, от чего предостерегал Э. Деминг. [13, 15] Такой наиболее известной попыткой стала программа «Ноль дефектов», разработанная в 1964 г.Ф. Кросби, который в течение многих лет был вице-президентом компании ITT, президентом американского общества по управлению качеством (ASQS). Его программа не только широко внедрялась в США, но и оказала большое влияние на работы в области обеспечения качества в СССР («Движение за бездефектную продукцию», «Комплексные системы управления качеством») и в других социалистических странах в основном из-за предположительной возможности внедрить передовые идеи менеджеров предприятия. В программе Ф. Кросби, безусловно, содержался целый ряд положительных моментов. [13] 1. Упор на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление. 2. Направленность усилий на сокращение уровня дефектности и производстве. 3. Осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции и что производитель может и должен именно такую продукцию обеспечить. 4. Необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать цели в области повышения качества на длительный период (разработка «политики качества») 5. Понимание того факта, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений. Деятельность таких подразделений рассматривается Ф. Кросби как оказание услуг. 6. Признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества. Программа «Ноль дефектов» включает 14 этапов по аналогии с 14 пунктами программы Э. Деминга: [13] 1. Организация управления. Цель — выяснить роль руководства в обеспечении качества. В соответствии с идеями Ф. Кросби политика в области качества должна быть утверждена высшим руководством предприятия аналогично финансовой политике. 2. Рабочая группа по улучшению качества. Цель — обеспечить выполнение программы улучшения качества. Группа должна разработать свой план и представить его руководителю предприятия и руководящему совету для утверждения. 3. Измерение уровня качества. Цель — продемонстрировать имеющиеся и потенциальные проблемы несоответствия, способы их объективной оценки и методы корректирующего воздействия. 4. Затраты на качество. Цель — определить составные части затрат на качество и объяснить их применение в качестве руководящего инструмента. 5. Ответственность за качество. Цель — разработать способ повышения интереса всего персонала компании к повышению качества продукции и репутации компании. 6. Корректирующие воздействия. Цель — разработать систематический метод решения проблем, которые были выявлены на предыдущих этапах деятельности. 7. Планирование программы «Ноль дефектов». Цель — изучить различные виды деятельности, которые должны привести к введению в действие программы «Ноль дефектов». Группа должна разработать план действий по персоналу компании, которые помогут добиться «нуля дефектов». 8. Обучение контролеров. Цель — определить вид обучения контролеров для выполнения ими своих задач в рамках программы улучшения качества. 9. День «Ноль дефектов». Цель — создать условия, при которых служащие поймут на своем опыте, что произошла перемена к лучшему. По Ф. Кросби, день «Ноль дефектов» должен показать всем участникам, что они встали на новый путь корпоративной жизни. Работа в этих условиях требует персональной ответственности и взаимопонимания. 10. Определение цели. Цель — привести обязательства и ответственность в действие, призывая каждого поставить цель для самого себя и своей группы. 11. Устранение причины возникновения дефектов. Цель — предложить каждому служащему метод общения с руководством в ситуациях, когда имеются трудности с выполнением обязательств. Ф. Кросби считал, что одна из сложнейших проблем, с которыми сталкиваются служащие, это их неспособность представить проблемы руководству. 12. Признание. Цель — оценка деятельности. Необходимо выражать признание за достижение конкретных целей, и служащие должны иметь возможность принимать участие в выборе целей. 13. Советы по качеству. Цель — собирать специалистов по качеству на регулярной основе. Этот пункт программы Ф. Кросби связан с попыткой перенести идею «кружков качества» на американскую почву. 14. Начните все сначала. Цель — подчеркнуть, что программа улучшения качества бесконечна. «Всегда чувствуется облегчение, когда цель достигнута. Если вы неосмотрительны, то вся программа на этом закончится. Необходимо создать новую группу, которая начнет все сначала и создаст свою собственную систему». Как отмечалось, программа «Ноль дефектов» широко внедрялась и в США, и в других странах. Нужно сказать, что, несмотря, на успехи отдельных предприятий, внедрявших программу «Ноль дефектов», существенного повышения качества продукции в экономике США и других стран в целом не произошло. В СССР «движение за бездефектную продукцию» закончилось при разрушении административно-командной системы управления предприятиями в конце 80-х годов. Можно сказать, что именно на этой фазе обеспечения качества сложился менеджмент качества в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено: применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене, идея «общества потребления» воплотилась в жизнь.
4. Фаза планирования качества. Эта фаза стала зарождаться в середине 60-х годов как развитие идей предыдущей фазы в направлении более полного удовлетворения запросов потребителей и связана, с одной стороны, с развитием теории надежности изделий, а с другой — с широким внедрением вычислительной техники и САПР в процесс разработки изделий. [13] Основой концепции новой фазы стали: — концепция «удовлетворенного потребителя» вместо концепции «Ноль дефектов»; — высокое качество, которое предоставляется потребителю за приемлемую и постоянно снижающуюся цену, так как конкуренция на рынках очень высока. [13] Основные идеи новой фазы высказаны в работах Г. Тагути, в научных разработках компаний «Тойота» и «Мицубиси». Г. Тагути предложил функцию потерь качества, разработал методику планирования промышленных экспериментов. В рамках фазы планирования качества удается практически преодолевать противоречие между качеством и эффективностью производства в его существующих формах. Современное предприятие, занимаясь менеджментом качества выпускаемых изделий или предоставляемых услуг, использует в той или иной степени методы, разработанные на всех четырех стадиях развития философии качества. Схематически соотношение этих методов можно представить в виде «башни качества».[13] «Башня качества» ЭКОЛОГИЯ КАЧЕСТВА. Цель: эффективное сочетание требований обеспечения качества и экологических требований в работе предприятия ПЛАНИРОВАНИЕ КАЧЕСТВА. Цель: обеспечить наиболее полное удовлетворение запросов потребителя ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА. Цель: повысить качество труда во всех подразделениях предприятия УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ. Цель: увеличить выход годных изделий в технологических процессах КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА. Цель: не допустить негодные изделия к потребителю. Предприниматель выстраивает систему менеджмента качества на предприятии последовательно — от нижних «этажей» к верхним. Но система менеджмента качества — это единое целое, поэтому пристраивание каждого нового «этажа» приводит к существенной перестройке предыдущих «этажей». Например, внедрение системы обеспечения качества (3-й «этаж») обязательно сопровождается коррекцией целей, задач и роли в производстве и системы контроля качества.[46, 87]
|
