Заряжать энергией, расширяя видение

До Уэлча СЕжила довольно скромно (несмотря на положение одной из крупнейших промышлен­ных корпораций в США). Предшественники Уэлча ставили перед собой не слишком амбициозные за­дачи (обычно это был небольшой или средний при­рост), что соответствовало положению устоявшей­ся производственной компании. В связи с тем, что компания росла быстрее, чем в целом экономика США, этого было достаточно. GE входила в состав тех, кого называли «компании ВНП», то есть тех, чье состояние, как зеркало, отражало состояние валового продукта страны.

Цели Уэлча были гораздо более амбициозными. Он нацелился на удвоение роста и достиг этого в срок плюс-минус один год. Он был так успешен, что в 1990-х годах фондовый рынок присудил «премию Уэлча» акциям GE, что означало продажу акций компанией GE в 40—50 раз дороже (в сред­нем даже наиболее успешные американские ком­пании достигали лишь половины такого резуль­тата).

Уэлч считал, что лучше поставить себе заоблач­ную цель и немного не дойти, чем ставить и решать только приземленные задачи. В 1979 году в своем письме тогдашнему CEO GE Реджу Джонсу Уэлч писал, что готов к большой работе. С присущим ему грубоватым красноречием он писал о том, что люди под его началом «развили самоуважение и уверенность в себе, решая такие задачи, о которых раньше и не помышляли».

Для описания этого феномена он использовал интересную фразу. Он «продавал взлетную полосу». Уэлч писал: «Возможность роста — это то, что я всегда учитывал при каждом назначении». Затем он еще раз подчеркнул, что «всегда думал о взлет­ной полосе».

Другими словами, если вы поставите кого-либо на взлетную полосу, вдохновите его на полет — на высокой скорости и в новом направ­лении, — случится чудо. Вы расширите видение человека.

На посту CEO Уэлч настаивал на том, чтобы его менеджеры делали то же самое: «Мы обнару­жили по пути к тому, что казалось невозможным, что мы довольно часто реально воплощали это ка­завшееся невозможным, и даже если эта сверхслож­ная задача решалась не полностью, мы неизбеж­но делали гораздо больше, чем раньше».

Уэлч считал процесс формирования бюджета полной антитезой «взлетной полосе» и расширен­ному видению. Обычно происходило следующее: менеджеры запирались на пару дней в комнате. У одного бухгалтера получалось «девять»; у друго­го — «семь». Чаще всего они сходились на «вось­ми», похлопав друг друга по плечу, говорили, что дело сделано, и возвращались к своей настоящей работе.

«Что может быть более маразматичным?» — вопрошает Уэлч. Запирать менеджеров в комна­те, изолировать их от потребителей, продуктов и новых идей, что, по мнению Уэлча, является пло­тью и кровью компании,— это непростительная трата дорогостоящих ресурсов. Это растрата энер­гии и замутнение видения.

Гораздо лучше целиться на 12 и получить 10, чем с грехом пополам доползти до 8. Высокие цели лучше мотивируют и заряжают энергией. Бюджеты способ­ствуют осторожному и замкнутому мышлению, они вытягивают жизнь из компании. «Знаки после запя­той — это тоска»,— заметил однажды Уэлч.

Любой менеджер, кто прошел через процесс бюджетирования (даже самый замшелый бухгал­тер), согласится с этим утверждением. Люди при­нимают вызов, который встает перед ними. Чем мощнее этот вызов, тем лучше. Джон Ф. Кеннеди поставил одну из высочайших целей в современ­ной истории, когда провозгласил (в 1961 году), что США «пошлют человека на Луну и успешно возвратят его на Землю до конца этого десяти­летия». По уровню технологии того времени это была абсолютно нереалистичная задача. Не важно. «Мы делаем это не потому, что это лег­ко,— добавил он, — а потому, что это трудно». И летом 1969 года результат этого расширенного видения был достигнут.