МЭР АМЕРИКИ» ДЕМОНСТРИРУЕТ ВОЛЮ К ПОБЕДЕ

Политическим лидером, в изобилии наделенным во­лей к победе, был Рудольф Джулиани (одновремен­но являющийся поклонником Уэлча); это качество он продемонстрировал 11 сентября 2001 года, в траги­ческий день атаки террористов на Нью-Йорк. Джулиани оставалось лишь несколько месяцев до пенсии, так что он мог бы спрятаться и отдавать команды издалека.

Напротив, он поспевал всюду (чаще всего бывал на Ground zero, «нулевой отметке», где тогда еще сто­яли обломки башен-близнецов Всемирного торгового центра), помогая, направляя, возглавляя. Даже самые его жесткие критики в тот день аплодировали Джулиани. Но чего они, возможно, не знали, так это того, как он готовил себя к лидерству.

Джулиани убеждал других «беспрестанно готовить­ся» к лидерству. Он говорил, что рано научился ни­когда «не предполагать плохих вещей», и неуклон­но следовал своему принципу. Например, перед вы­борами на пост мэра он был озабочен тем, что придет на эту работу не вполне подготовленным. Поэтому Джулиани часто обращался к учебному пособию «Как быть мэром», принимал участие в серии семинаров, предназначенных помочь ему научиться тем аспектам работы мэра, которые он не знал досконально.

Эти занятия, как Джулиани писал позднее, не толь­ко дали ему необходимые знания, но и позволили обдумать свои действия в различных ситуациях. Он доказывал, что лидеры должны все свое время уделять принятию оптимальных решений, но они также дол­жны начинать взвешивать альтернативы уже сейчас, а не за несколько дней до того, как применить их.

Возможно, к Джулиани применимо определение Друкера «естественный» лидер, но он ничего не при­нимал как данное и не уповал на волю случая. Он готовился к лидерству неустанно и был очень требо­вателен к себе. Все эти качества слились воедино на благо Нью-Йорка и всей нации в день, когда это оказалос ь более всего необходимо. Сохранять волю к победе перед лицом парадокса

Многие ранние шаги Уэлча подтвердили то, что он подозревал с самого начала: преобразование компании потребует принятия многих мер, век­торы которых будут направлены в противополож­ные стороны. Почти сразу он был вынужден от­дать приказ разрушать устоявшиеся системы для того, чтобы построить новые. Ему пришлось найти способ «долгосрочного управления при сохране­нии краткосрочной перспективы». Уэлч выполнил великую работу, балансируя между долгосрочными и краткосрочными целями, что и стало одной из причин его блестящего успеха.

Аналогично он поступил, решительно снижая затраты. В первые пять лет, возглавляя GE, Уэлч сократил каждого четвертого работника (118 тысяч человек, включая 37 тысяч сотрудников распро­данных предприятий).

Но были и уравновешивающие шаги. Уэлч, вно­ся жесткие коррективы в состав и численность пер­сонала, тратил миллионы на «непроизводствен­ные» вложения. Он обновил корпоративный уни­верситет в Кротонвилле, построил фитнес-центр, гостиницу и конференц-зал для головного офиса в Фэрфилде.

Понятно, что работники компании и вне ее выступали против такой политики. Как Уэлч мог оправдать трату миллионов (75 миллионов долларов, если быть точным) на Кротонвилль и голов­ной офис в Фэрфилде, если он сократил так много рабочих мест. Уэлч знал и понимал эти протесты, но остановить его было нельзя.

Это был простой парадокс бизнеса. Вы должны сократиться в размере, чтобы вырасти; вы должны что-то отдавать, чтобы получить нечто другое. Со­кращая рабочие места и закрывая неэффективные предприятия (это были крутые меры для тех, кого они непосредственно затрагивали), он создавал средства для поддержания тех частей компании, которые станут движущей силой ее обновления. Если GE не сможет привлекать, обучать и сохра­нять «игроков А» (так Уэлч называл наиболее эф­фективных работников), то падение компании продолжится и она навсегда потеряет конкурен­тоспособность на рынке.

Многие не сразу пришли к пониманию логи­ки действий Уэлча, но в конце концов это все же произошло. Как и ранее, результат оказался нео­споримым. К концу 1980-х годов все ключевые по­казатели производительности подтверждали зна­чительный рост: величина прибыли, оборот ма­териально-производственных запасов и т. д. Управляя разнонаправленными векторами внут­ри организации (которая к этому времени набрала силу) и отстаивая свое видение, Уэлч продемон­стрировал, что он является лидером, наделенным волей к победе, — тем, кто не избегает жестких решений. Он и его команда консультантов свели это к общей формуле:

Парадокс - это способ жизни. Вы должны действо­вать одновременно и слаженно, как одна компания, и индивидуально, как несколько компаний одновре­менно. Для нас лидерство означает вести за собой и самим следовать за лучшими, производя больше продукции с меньшими затратами.