Организация ремонта

Расс Кеннеди, с 1998 года занимающий в Brithinee Electric должность начальника производства, осуществлял надзор за всем процессом ремонта, от приема в починку до отправки заказчику. Он распределял задания и составлял график работ так, чтобы заказ выполнялся к указанному сроку. Кеннеди делал снимки поступивших моторов (для этого у него было три цифровые камеры) и хранил изображения в электронном виде на компьютере Macintosh. Такой формат хранения оказался удобнее применявшихся раньше фотографий, сделанных фотоаппаратом Polaroid, к тому же цифровые изображения дешевле, возможности их использования шире. Включение цифровых изображений в заказ позволило снизить количество конфликтных ситуаций между заказчиком и рабочими. Например, один заказчик после получения отремонтированного мотора заявил, что не хватает одной детали; с помощью фотографий компания доказала, что все детали на месте.

Для моторов, ремонтируемых по контракту с Electro-Motive Division, компания разработала специальную технологическую цепочку, состоящую из набора стандартизованных процедур. Эта технологическая цепочка впоследствии успешно применялась и в других рабочих процессах компании.

Рабочий день ремонтников начинался с получения заданий, которые Кеннеди распределял в своем офисе, причем к листу с заданиями прилагались сделанные им фотографии. Моторы хранились в ящиках, помеченных ярлыками с цифровым и буквенным кодом. Каждому мотору или детали по установленной в компании системе выделялось отдельное место для хранения, но при работе в три смены часто выходило так, что детали оказывались в самых неожиданных местах. В ремонтном цехе находилось несколько моторов, не ремонтировавшихся по причине неплатежеспособности заказчиков, — иногда мотор просто привозили и оставляли до лучших времен; некоторые из них хранились с 1995 года. И хотя большинство таких моторов со временем все же ремонтировали, руководство компании начинало смотреть на длительное хранение как на услугу, за которую полагается брать с клиентов отдельную плату.

В большинстве случаев ремонт мотора обходился заказчику в сумму от 600 до 7000 долл. Доставленный мотор осматривал мастер и давал предварительную оценку; сумма по телефону или факсу сообщалась заказчику; если цена его устраивала, ремонтники приступали к работе. Работа распределялась на ежедневных производственных совещаниях, на которых прорабы дневной и ночной смен совместно с отделом обслуживания клиентов обсуждали продвижение работ и соответствие срокам сдачи заказов. Тут же определялся порядок выполнения текущих заказов и планировалось задание на ночную смену. На каждом рабочем месте висела составленная экспертами EASA табличка с допустимыми нормами отклонения для каждой детали. Некоторые государственные органы стандартизации рекомендовали владельцам моторов следить, чтобы при ремонте соблюдались нормы и стандарты EASA.

Рабочие задания обозначались разными цветами в зависимости от рода работы и срочности ее исполнения: зеленый означал “в ремонт”, красный — “отложить”, оранжевый — “очень срочно”; эти выполнялись в первую очередь. Кеннеди вспоминал один “оранжевый” заказ, когда десять кварталов Риверсайда оказались без воды, и в Brithinee Electric работали круглые сутки, чтобы устранить поломку. Работа ремонтников над срочными заказами во внеурочное время оплачивалась клиентом дополнительно, а рабочие работали, сколько хватало сил. В экстренных случаях, когда очень срочный заказ поступал от очень важного заказчика, работа начиналась до получения подтверждения об оплате, что затрудняло работу отдела расчетов с должниками, однако Кеннеди не допускал промедления в чрезвычайных ситуациях. И все же президент Уоллес Бритни требовал по мере возможности избегать переработок (это не касалось срочных заказов, когда переработка оплачивалась из кармана клиента). Три четверти стоимости ремонта составляла оплаты труда рабочих, одна треть — издержки на детали и материалы.

Планировка производственных помещений и работа с подрядчиками

В работе компании постоянно находилось от 75 до 110 заказов, в дневную смену работало 18 человек, в вечернюю — 5 и в ночную — 3, так что рабочие без дела не сидели. Бывало так, что все рабочие занимались “оранжевым” заказом. Менеджеры обратили внимание, что работникам часто приходится переходить из конца в конец мастерской, и в самом ее центре образуется настоящая давка. Решив, что надо расширить рабочее пространство мастерской, Brithinee Electric пригласила консультанта по организации производственного пространства. Консультант опросил персонал, изучил маршруты рабочих и пришел к выводу, что расширение не требуется, достаточно провести перепланировку. Компания перенесла и расширила проходы, добавила освещение и электрические розетки и перепланировала рабочие места. Вредные производства были переведены в отдельный цех.

Кроме того, в мастерской случались простои, когда неожиданно заканчивался пропан: оказывается, никто не контролировал его использование. Руководство стало следить, чтобы поставщик регулярно пополнял запасы газа в мастерской. Расс Кеннеди постоянно искал, какие работы можно переложить на подрядчиков, оставляя рабочим только квалифицированный ремонт.