Требования к отчету. 1. Команда оформляет единый отчет о проделанной работе с подробным описанием каждого этапа организационного проектирования социотехнической системы1. Команда оформляет единый отчет о проделанной работе с подробным описанием каждого этапа организационного проектирования социотехнической системы. Индивидуальную часть отчета (рабочий проект) выполняет каждый специалист по назначенной ему функции (роли). Отчет должен содержать: · техническое задание; · технический проект; · рабочий проект (разрабатывается каждым специалистом); · предложения по внедрению; · выводы (каковы были цель, задачи, полученные результаты). 2. Отчет должен быть сброшюрован, пронумерован. 3. Отчет должен включать содержание, список проектной команды. Ситуация 13. Случай из практики: Electronic Components Ltd. 1 Electronic Components Ltd. - серьезный производитель компонент для сборочных производств электрической и электронной промышленности. Компания имеет несколько фабрик, каждая из которых специализируется на изготовлении своего спектра продуктов. На фабрике, о которой пойдет речь, производят резисторы низкого напряжения и потенциометры. Мы рассмотрим процесс сборки последних. Продукт Все потенциометры похожи друг на друга. Они состоят из центрального латунного или стального вала, вращающегося в корпусе из алюминия. При вращении вала электрический контакт перемещается по поверхности полоски электропроводной смолы, тем самым меняя электрическое сопротивление устройства. На рис. 4 представлена схема простейшего потенциометра. Продукты различаются по номинальной мощности, точности изготовления и характеру изменения сопротивления: линейному или логарифмическому. От номинальной мощности зависит размер устройства; при одинаковом размере единственной электрической характеристикой устройства остается токопроводящая полоска смолы.
Рис. 4. Устройство потенциометра
Процесс Все продукты изготавливаются по одному и тому же технологическому процессу. Его последовательность, а также нормы материалов и времени приведены в табл. 1. Сборка осуществляется в отдельном цехе, относительно тихом и хорошо освещенном как уличным светом через окна на крыше и в стенах, так и искусственным освещением в случае необходимости. Планировка цеха представлена на рис. 5. Процессы не автоматизированы и выполняются вручную неквалифицированными работницами. Заготовки просто передаются с одного рабочего места на другое. Таблица 1 Сборочный процесс
Рис. 5. Прежняя планировка цеха Рабочий день начинается в 8.30 и заканчивается в 16.45 с двумя 15-минутными перерывами и одним часовым перерывом на ланч. Ситуация Руководство отмечает, что в течение нескольких месяцев происходит снижение объемов выпуска и производительности труда. На рис. 6 представлены данные за прошлый год. К анализу ситуации был привлечен отдел изучения методов работы, сообщивший о следующем.
Рис. 6. Выпуск продукции и производительность при старом методе работы
Основная причина сокращения выпуска - потеря или повреждение компонентов при передаче от стадии к стадии. На определенных стадиях существует особая угроза повреждения подвижного контакта или электропроводной полосы. Небрежное обращение с заготовками приводит к их повреждению и даже выпадению компонентов. Во время наблюдений было отмечено замедление сборочного процесса в связи с повреждением компонентов, однако основной причиной снижения производительности видится падение мотивации. Изучение длительности работы подтвердило, что операторы работают примерно на 15 % медленнее, чем во время прошлого исследования, проводившегося 14 месяцев тому назад. Из этого был сделан вывод, что падение объемов выпуска и производительности труда обусловлены понизившейся мотивацией, хотя причину этого выявить не удалось. Решение После совещаний представителей группы нормирования труда, руководства и профсоюза было решено, что причиной падения мотивации, скорее всего, является практически полное отсутствие возможности для получения удовольствия от работы. Поскольку потери возникали по большей части из-за небрежной передачи заготовок, был сделан вывод, что для повышения мотивации и снижения числа передач подойдет программа повышения разнообразия работы. В результате каждый оператор полностью выполнял весь процесс сборки потенциометра. Был пересмотрен дизайн рабочих мест, так чтобы корзины для хранения компонент, достаточно большие, чтобы вмещать в себя целую партию, располагались в наиболее удобном для оператора порядке, а оборудование для сборки и проверки изделий всегда было под рукой. Новая планировка представлена на рис. 7.
Рис. 7. Новая планировка цеха Результат Оборудование было переустановлено за выходные дни; в течение недели с операторами проводили подготовку к новому процессу. Руководство фабрики рассчитывало на постепенный возврат к прежним показателям в течение шести недель или около того, после чего ожидался некоторый рост производительности. Фактические результаты представлены на рис. 8.
Рис. 8. Производительность труда и прогулы при новом методе работы
Задания и вопросы к ситуации 1. Определите, почему не сработала новая схема. 2. Как компания могла избежать описанной ситуации? 3. Что делать теперь? Ситуация 14. Бережливое качество [10] Корпорация Xerox всегда стремилась следовать в работе трем основным принципам: индивидуальный подход, непрерывный поиск оптимальных решений, удовлетворение заказчика. Но осуществлять эти намерения в масштабах транснациональной корпорации не так-то просто. Ежедневно компания имеет дело более чем с 500 тыс. заказчиков в 56 странах мира. Сбыт продукции идет через разветвленную дилерскую и дистрибьюторскую сеть. Сбои в функционировании сложных систем обработки и доставки заказов почти неизбежны. Так, несмотря на все усилия, долгое время не удавалось стабилизировать сроки выполнения заказа. Хотя на это требовалось несколько часов, порой задержки достигали трех дней. А с увеличением количества заказчиков ситуация еще более осложнилась. Проблему в Xerox диагностировали в 2002 году, когда стало понятно, что обеспечивать необходимые темпы роста продаж все труднее. Главными врагами в борьбе за качество работы с заказчиками были избыточное движение документов и лишние люди, вовлеченные в процесс обработки заказов. Неожиданный альянс Вспомнив все известные методы, позволявшие выполнять заказы на должном уровне, в компании убедились в их малопригодности. Например, программа «лидерство через качество» (leadership through quality) когда-то помогла Xerox сравнить себя с конкурентами и вырваться вперед, но она решала лишь проблему лидерства на рынке. «Всеобщее управление качеством» (total quality) заставляло сосредоточиться на качестве продукции, но никак не на работе с заказчиками. Нужен был принципиально иной продукт. Поразмыслив, в Xerox остановились на сравнительно новой методике, симбиозе таких концепций-хитов, как «Бережливое производство» и «Шесть сигм». К тому же, по мнению директора по управлению эффективностью и качеством компании «Ксерокс Евразия» Ирины Халеевой, методика была лишена изъянов, свойственных каждому из методов в отдельности: «Бережливое производство» не могло упорядочить процесс обработки заказов и стандартизировать время их выполнения, поскольку его цель состояла в уменьшении дефектов производства. А методика «Шесть сигм» не отвечала второй важной потребности компании - увеличить скорость выполнения заказов, одновременно снижая издержки, хотя помогала найти и исключить причины ошибок и производственных дефектов». Новая методика получила название Xerox Lean Six Sigma. Главное ее преимущество заключалось в том, что она позволяла сделать процесс улучшения качества непрерывным. Xerox Lean Six Sigma не предлагала радикальных новинок, кроме одной: она должна была вовлечь в оптимизацию бизнес-процессов весь персонал, а не отдельные группы служащих из отдела качества, как раньше. Сделать это предстояло, начав грандиозный проект по обучению методике всех без исключения сотрудников компании. Тестовый режим Внедрение Xerox Lean Six Sigma было начато в 2003 году в отделении Developing Market Operations, куда входит подразделение «Ксерокс Евразия» (22 страны), а также Бразилия, Мексика и Египет. Подчеркнуть значимость перемен должны были не только объем инвестиций и количество часов, отведенных на обучение новой методике борьбы за качество, но и изменение иерархической структуры компании. Теперь, помимо терминов «руководители первого уровня», «руководители второго уровня» или «рядовой сотрудник», в компании используются наименования «желтые», «зеленые» и «черные пояса», заимствованные из методики «Шесть сигм». Новые звания были введены, чтобы отличать сотрудников, работающих в группах по улучшению качества процессов, от тех, кто оптимизирует деятельность на местах, воплощая в жизнь идеи рабочих групп. Минимальное базовое обучение методике «Бережливое производство + Шесть сигм» по программе «желтых поясов» проходят все, кто работает в компании, - от новичков до президента. «Качество знаний и умение применять простейшие инструменты на практике проверяются тестированием. Если сотрудник подтверждает знания, он получает статус «желтого пояса», - объясняет Ирина Халеева. Следующий этап - более длительное обучение по программе «зеленых поясов» (его обладатели на два года оставляют основную деятельность в компании и полностью переключаются на ведение проектов). А затем, если сотрудник покажет хорошие результаты, и «черных поясов». «Согласно логике «шести сигм», «зеленых поясов» всегда значительно меньше, чем «желтых», а «черные пояса» составляют лишь 1 % от общего числа сотрудников компании», - говорит Ирина Халеева. В конце 2003 года в «Ксерокс Евразия» количество «черных поясов» составляло 0, 5 % от общего числа персонала, но к концу 2004-го цифра достигла нормы. От хорошего к отличному Работа по улучшению качества разбита в «Ксерокс Евразия» на проекты. С момента старта кампании запущено 20 программ, из них семь уже реализованы. Один проект из этой «великолепной семерки», завершившийся в феврале, был посвящен оптимизации обработки заказов, одной из самых болезненных для компании тем и соответственно первому кандидату на перестройку. Осуществление проекта позволило сократить сроки размещения заказа (от оформления до отправки в логистический центр) с трех дней до четырех часов. «Мы сделали процесс полностью безбумажным и уменьшили количество сотрудников, которые обрабатывают заказ, с трех до одного человека», - говорит Ирина Халеева. Изначально в процессе было 15 этапов, но компании удалось сократить цепочку почти в два раза: до девяти шагов. Кроме того, теперь у заказчиков появилась возможность отслеживать этап выполнения заказа в режиме реального времени, через Интернет-сайт. Сегодня за повышение качества в «Ксерокс Евразия» борется не один отдел качества, как это было раньше, а все подразделения корпорации. Директор по персоналу компании Елена Доризо отмечает, что участие сотрудников в совместных проектах по улучшению качества бизнес-процессов, которое является основой подхода «Бережливое производство + Шесть сигм», повышает финансовые показатели компании и создает дополнительные стимулы для профессионального роста. «Участвуя в проектах, сотрудники не только развивают умение работать в команде и руководить рабочей группой, но и расширяют профессиональный кругозор и знание смежных областей деятельности компании. А возможность изменять к лучшему процессы компании и ее результаты воспитывает в сотрудниках ответственность и дисциплинированность. Все это делает работу интересной и повышает мотивацию», - считает Елена Доризо. Помимо этого, компании «Ксерокс Евразия» удалось выполнить и еще одну важную задачу: объединить людей вокруг нового проекта управления качеством.
|
