Мотивация

 

Содержание:Мотивация. Современные теории мотивации: содержания мотивации и процесса мотивации. Мотивация и компенсация. Мотивация современного работника.

Люди являются основой любой организации. Невозможно представить себе организацию, которую покинул весь персонал. Управление этой внутренней переменной представляет наибольшую сложность для менеджера.

Как заставить людей выполнять те задачи, которые стоят перед организацией? Как сделать так, чтобы эффективность функционирования организации стала неотъемлемой задачей людей, составляющих эту организацию.

Менеджеры называют это мотивацией. Таким образом, под мотивацией понимают процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Теории мотивации используют понятия потребности и вознаграждения.

Потребности — психологический или физиологический дефицит чего-либо, вызывающий побуждение к действию. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерить. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности можно разделить на две категории: первичные и вторичные.

Первичные потребности заложены генетически, т.е. по своей природе являются физиологическими. Это потребность в еде, воде, одежде, жилище, отдыхе и т.п.

Вторичные потребности вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта, т.е. по своей природе являются психологическими. Это потребности в привязанности, уважении, успехе, власти. Потребности можно удовлетворить вознаграждением.

Вознаграждение — компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение каких-либо человеческих потребностей. Но понятие ценности у разных людей не совпадает, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более ценным для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Аналогично — человек, работающий в бюджетной организации, считает для себя уважение коллег и интересную работу важнее, чем материальные выгоды, которые он получит, выполняя неинтересные для него обязанности продавца супермаркета.

Руководитель использует два главных типа вознаграждения: внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение человек получав! От самой работы. Это чувство достижения результата, значимости и содержательности самой работы, чувство причастности к определенному коллективу, общение, возникающее в процессе работы.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается

организацией. Это то, что приходит в голову, когда слышишь слово «вознаграждение» — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа. Для того чтобы определить, как и в каких соотношениях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждение в целях мотивации, руководитель должен установить, каковы потребности его работников.

Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, и предлагал разделить их на пять групп в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности более высокой группы могут быть удовлетворены только после полного или частичного удовлетворения потребностей низшего уровня.

В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной и важной. Потребность более низкого уровня должна быть удовлетворена прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека. С развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью реализована. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Руководитель должен наблюдать за своими подчиненными, чтобы знать, какие потребности движут ими. Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая активно сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Удовлетворять потребности каждого работника возможно посредством такого образа действий, который способствовал бы повышению производительности в достижении целей всей организации.

Однако критики теории Маслоу утверждают, что в ней не учтены индивидуальные отличия человека.

Теория Девида Мак-Клеланда делает упор на потребности высшего уровня. Он считал, что людям присущи потребности власти, успеха и причастности. У разных людей могут доминировать те или иные из этих потребностей. Люди с потребностью власти проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящиеся отстаивать свою точку зрения, не боятся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят брать на себя ответственность. Организация должна предоставлять таким людям большую степень инициативы и возможность самостоятельно доводить дело до конца. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят брать на себя ответственность. Организация должна предоставлять таким людям большую степень инициативы и возможность самостоятельно доводить дело до конца. Мотивация на основании потребности в причастности эффективна для людей, заинтересованных в развитии различных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Такие люди должны привлекаться к работе, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Согласно теории Фредерика Герцберга,мотивация работы слагается под влиянием двух групп факторов. Факторы первой группы, которые автор назвал гигиеническими, связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся: политика фирмы и администрации, заработная плата, отношение коллег, отношения с руководством, степень непосредственного контроля за работой. Мотивирующие факторы связаны с сущностью работы. К ним относятся: признание и одобрение результатов работы, возможности творческого и делового роста, продвижение по службе, успех, высокая степень ответственности. При отсутствии или недостаточной степени наличия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Наличие мотиваторов только частично и неполно может компенсировать отсутствие гигиенических факторов. Однако одни гигиенические факторы, даже если они достаточны, сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не обеспечивают оптимального мотивационного воздействия. Удовлетворительные гигиенические факторы рассматриваются как само собой разумеющиеся (отсюда название гигиенический фактор). В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение производительности труда и эффективности деятельности. Хорошо сформулированные ≪мотиваторы≫ могут стимулировать готовность к работе, а хорошо сформированные гигиенические факторы — хотя бы предотвратить спад.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу, но есть и существенные различия. Маслоу считал, что гигиенические факторы вызывают ту или иную линию поведения. Герцберг полагал, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считает их реализацию неадекватной или несправедливой.

В отличие от содержательных теорий мотивации, основанных на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, процессуальные рассматривают мотивацию в другом плане. В соответствии в ними анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает определенный вид поведения. Имеется три основных модели теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лаулера.

Теория ожидания основывается на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидание рассматривается, как оценка человеком вероятности определенного события. Люди ожидают, например, что знание языка или вычислительной техники позволит им получит лучшую работу. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты, результаты — вознаграждение, вознаграждение — степень удовлетворения вознаграждением.

Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим стоит давать вознаграждение только за эффективную работу. Руководитель должен сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы.

Вывод: из темы данного урока следует, что мотивация является одним из самых важных аспектов в работе с персоналом, так как чем эффективнее мотивация, тем эффективнее работа подчиненного.

 

Урок 13

Тема 7