Подготовка и проведение деловых бесед, совещаний, собранийДеловое общение - это вид межличностного общения, направленного на достижение какой-то предметной договоренности. Анализ большого количества неожиданно проигранных бесед показал, что всякий раз была совершена некая ошибка - либо в создании обстановки, либо в тактике беседы. Процесс делового общения всегда можно рассматривать как речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций и фирм для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению. В процессе общения можно выделить следующие этапы: 1 установление контакта; 2 ориентация в ситуации; 3 обсуждение вопроса, проблемы; 4 принятие решения; 5 выход из контакта. Именно сознательным вычленением этих этапов и их регуляцией определяется во многом эффективность делового общения. Десять правил подготовки и проведения беседы. 1. Сформулируйте конкретные цели. Чем конкретнее сформулирована цель, тем больше определенности в дальнейших шагах. 2. Составьте план беседы. 3. Выберете время: а) удобное вам и вашему собеседнику; б) достаточное для разговора. 4. Выберите подходящее место: чтобы ничто не лишало, не отвлекало; чтобы максимально способствовало целям разговора. 5. Задачи первой части разговора: привлечь внимание и добиться атмосферы взаимного доверия. 6. Подчиняйте свою тактику целям. Направление беседы можно регулировать с помощью вопросов. Вопросы можно поделить на так называемые "открытые" и "закрытые". 7. Старайтесь, чтобы говорил в основном ваш собеседник. Из двух беседующих людей психологическое преимущество имеет тот, кто задает вопросы, а не тот, кто много говорит. 8. Будьте на высоте положения. 9. Фиксируйте поученную информацию. 10. Прекращайте беседу сразу после достижения поставленной цели. Подготовка и проведение совещания и собрания. Под совещанием понимается такой вид управленческой деятельности, когда определённое количество участников собирается в заранее оговоренном месте в обусловленное время для и принятия решения по заранее поставленным вопросам. Стоимость совещания складывается из заработка всех его участников, заработка готовящих и обслуживающих его работников, командировочных расходов, затрат на аренду помещения, аппаратуру и др. накладных расходов. Подготовка совещаний. Начинается работа по подготовке совещания с принятая решения о необходимости его проведения, выносимых на него вопросов и предполагаемых участников, времени и места его проведения. Назначать совещания лучше на начало или конец рабочего дня, чтобы не разбивать рабочий день, ритм работы. Необходимо сразу обдумать место его проведения. Оперативные совещания с не большим количеством участников часто проводятся в кабинете руководителя. Но если имеются приглашенные и общее количество требует большого помещения, то его выбирают до составления приглашения, чтобы в нем указать точно место проведения совещания. Обязательно должно быть большое количество свободных мест: для маленького совещания дополнительно 2-3 стула, а для больших 15-20 мест. Повестка дня - это первый документ, который составляют при подготовке совещания. При составлении повестки дня рекомендуется первыми ставить вопросы, по которым больше приглашенных. Остальные вопросы рассматриваются по степени сложности от более сложных к более простым. В повестке дня указываются вопросы, выносимые на обсуждение, ФИО, должность. Вопросы нумеруются и начинаются с предлога «О» или «Об». Список участников - это второй документ, в котором указываются работники, которые будут участвовать в совещании. Четкой организации работы способствует составление списка в определённой форме, в которой заранее можно предусмотреть все сведения, необходимые в последствие для контроля за ходом подготовки и проведения совещания. Оповещение может быть осуществлено двумя способами: письменно (факс или компьютерная почта) с посылкой приглашения или устно (по телефону). Большое значение имеет подготовка, размножение и отправка участникам докладов и тезисов выступлений основного докладчика и содокладчиков. Готовя совещание, следует выяснить финансовые затраты, необходимые для его проведения: аренда зала, демонстрационных средств, канцелярские принадлежности, вода и т.д. Готовя совещание и приглашая иногородних участников, прорабатывают вопрос о гостиницах и общежитиях, где участники смогут остановиться. Обслуживание совещаний начинается в день его проведения, но если есть приглашенные из других городов, то накануне. В день совещания помещение открывается заранее и тщательно проветривается; на место каждого участника кладутся необходимые документы. От правильной встречи участников совещания зависит и их настроение. Всякий срыв, накладка неизбежно вызовет отрицательные эмоции. Участники совещания регистрируются, что позволяет к моменту открытия совещания знать точный состав присутствующих.
БИЛЕТ 32. Централизованные структуры управления фирмой. Децентрализованные структуры управления фирмой. (Баранова) В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решении перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случаи известен как централизация, второй — как децентрализация. Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить. Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники — выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции. Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действии ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы. Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов. Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что: • большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии; • решения, принятые на низших уровнях, более важны; • различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях; • уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом. Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании. (далее Xerox Сандуцы) БИЛЕТ 33. Понятие мотивации. Процесс мотивации. Стимулирование как основа мотивации. (Баранова) Мотивация труда – это одна из важнейших функций менеджмента. Она представляет собой побуждение работников к деятельности по достижению целей организации через удовлетворение их собственных потребностей. Основной целью мотивации является воздействие на поведение человека таким образом, чтобы направлять его в нужную для организации сторону, регулировать интенсивность его труда, способствовать повышению его производительности, побуждать его проявлять добросовестность, старательность в деле достижения целей. Основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако существует множество и других факторов, заставляющих человека работать. Различают экономические мотивы и неэкономические. Суть экономических мотивов состоит в том, что в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определённые материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время и другие). К неэкономическим мотивам относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда. К моральным методам стимулирования относятся признание, которое может быть личным и публичным.
|
