Комплексный и компетентностный анализ управленческого персонала

Любая организация сталкивается с необходимостью оценки соответствия уровня развития техники, технологии и интеллектуального потенциала. В этой связи особую актуальность приобретает комплексный анализ эффективности управленческого персонала, поскольку именно от деятельности управленческого персонала напрямую зависят финансовые результаты организации, ее репутация и благосостояние собственников.

Анализ управленческого персонала необходим как для внутренних, так и для внешних пользователей экономической информации. В этой связи комплексный анализ управленческого персонала необходимо исследовать в рамках как внутрихозяйственного, так и внешнего (финансового) анализа (рис. 4.1).

Экономический анализ управленческогоперсонала

Учет интересов менеджеров

Внешний финансовый анализ (в части корпоративного анализа)

Внутрихозяйственный комплексный экономический анализ

Учет интересов бизнес-партнеров, общества и государства

Учет интересов собственников (корпоративные интересы)

 

Рис.4.1 - Сущность экономического анализа управленческого персонала с учетом интересов различных агентских групп и видов анализа

Наибольшее практическое значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей оценки деятельности управленческого персонала, которая характеризуется степенью достижения целей заинтересованных групп в процессе управления при наименьших затратах. В этих условиях актуальность приобретает комплексный анализ управленческого персонала.

Комплексный анализ управленческого персонала можно представить в виде системы взаимосвязанных блоков, выстроенных исходя из функций, выполняемых управленческим персоналом (рис. 4.2).

 

 

Блок 1 Анализ стратегии в области управления персоналом, рациональности политики по вознаграждению персонала и дивидендной политики (стратегический экономический анализ персонала)

Блок 2 Анализ организационной структуры управления организацией, оценка соответствия ей величины, структуры и качественного состава менеджмента

Блок 3 Оценка потребности в управленческом персонале по количественным и качественным параметрам

Блок 4 Экономический анализ в процедурах отбора и аттестации управленческих кадров (анализ компетенций сотрудников)

Блок 6 Анализ результативных показателей работы управленческого персонала по сегментам деятельности

Блок 7 Анализ расходов на подготовку и повышение квалификации управленческого персонала

Блок 5 Анализ системы вознаграждения управленческого персонала

Блок 8 Комплексная оценка эффективности деятельности управленческого персонала

Блок 8.3 Анализ эффективности деятельности i-го менеджера

Блок 8.2 Анализ эффективности деятельности руководителей центров ответственности

Блок 8.1 Анализ экономической эффективности деятельности совета директоров

 

Рисунок 4.2 – Взаимодействие отдельных блоков комплексного анализа управленческого персонала

Первые три блока (блок 1,2,3) показателей направлены на оценку потребности в персонале исходя из организационной структуры, особенностей технологии, вида деятельности, отрасли, доли рынка, финансового состояния организации и профессионального уровня кадровой службы. Результат анализа этих блоков – формирование кадрового потенциала, т.е. определение количества и видов вакансий, условий отбора персонала, мотивации и стимулирования, требований к компетенциям.

Следующий блок показателей (блок 4) представляет собой анализ квалификационного уровня персонала, оценку соответствия претендентов требуемым организацией компетенциям в форме официально закрепленных полномочий, прав и обязанностей должностных лиц, руководителей структурных подразделений и организации в целом, выполнение которых влияет на эффективность функционирования организации и конкретного сотрудника.

Блоки 5,6,7 объединяют в себе количественные и качественные показателя анализа системы вознаграждения персонала, оценку функционирования системы дополнительной подготовки управленческого персона, его мотивации. В анализе существенное влияние следует уделять внедрению принципа действия схемы оплаты по компетенциям: определяется список компетенций или умений, необходимых для успешной работы в компании, оценивается важность каждой из них для выполнения работ, что позволяет выявить взаимосвязи между компетенциями и уровнем вознаграждения персонала.

Для количественной оценки компетенций анализируется выраженность их у сотрудника, оценивается степень участия в общем обмене информацией, создании нового знания, повышении эффективности деятельности организации. Вклад управленческого персонала в обмене знаниями определяется путем опроса или анкетирования, которые выявляют источники сбора и обработки информации, звенья, через которые созданное знание передается по сети, а также сотрудников, которые тормозят передачу знаний по цепочке. Те из них, которые оказываются на пересечении потоков, тратят большее время на участие в процессе выработки знаний, соответственно они

должны получить большее вознаграждение за свой труд. В ходе анализа проводится сопоставление затрат на подготовку и повышение квалификации управленческого персонала и результативных показателей деятельности управленческого персонала в разрезе сегментов. Использование аналитических процедур способствует формированию интеллектуального потенциала организации.

Завершающий этап системы комплексного экономического анализа управленческого персонала – блок 8, комплексная оценка эффективности деятельности управленческого персонала. Он предполагает оценку кадровых перестановок, анализ экономической эффективности компании через анализ экономической эффективности совета директоров, деятельности аппарата управления и эффективности i-го менеджера компании.

Высокорезультативная работа хозяйствующего субъекта зависит не только от качественного состава управленческого персонала, но и от возможности управления его аналитическими и коммуникативными возможностями, профессиональным опытом.

Экономический анализ управленческого персонала как составная часть процесса управления персоналом организации достигает наибольшей эффективности, если сбор и систематизация сведений об управленческих сотрудниках ведется профессионально и содержит достаточный объем информации для проведения компетентностного анализа. Важнейшими аналитическими направлениями в данной отрасли являются:

- мониторинговый анализ, включающий в себя приток регулярных сведений о качественном составе управленческого персонала в соответствии с необходимыми компетенциями в рамках кадровой политики хозяйствующего субъекта;

- прогнозный анализ, рассматривающий качественный состав управленческого персонала в соответствии со стратегическими целями развития хозяйствующего субъекта и ее персонала;

- диагностический анализ, обусловленный необходимостью выделения новых тенденций развития управленческого персонала и проблем управления им.

Последовательность аналитических процедур на этапах формирования портфеля компетенции, которая соответствует направлениям экономического анализа компетенций (рис.4.3).

 

Эталонные (оптимальные) характеристики персонала исходя из текущих и будущих требований к портфелю компетенций

Фактические данные о количественных и качественных характеристиках персонала

Прогнозируемые данные о количественных и качественных характеристиках персонала организации

Требуемый в текущий момент времени портфель компетенций

Информационная база экономического анализа персонала

Прогнозируемый состав портфеля компетенций персонала организации в будущих периодах

Текущее состояние внешней и внутренней среды бизнеса. Результативные показатели деятельности организации

Ожидаемых изменения внутренней и внешней среды бизнеса. Ожидаемые результативные показатели

 

 

Рисунок 4.3 – Виды аналитических процедур в процессе компетентностного анализа: 1- мониторинговый анализ; 2- диагностический

анализ; 3- прогнозный анализ.

Портфель компетенций формируется с помощью следующих критериев отбора:

§ профессиональные компетенции (образование и опыт);

§ физиологические компетенции (физиологические данные кандидата);

§ коммуникативные компетенции (способность концентрироваться, надежность, социальное взаимодействие на рабочем месте, конфликтность и т.д.).

Основные информационные потоки экономического анализа управленческого персонала в рамках формирования портфеля компетенций хозяйствующего субъекта включают в себя:

- данные о количественных и качественных характеристиках персонала;

- показатели, характеризующие текущее состояние внешней и внутренней среды бизнеса;

- результативные показатели деятельности организации;

- систему оценочных критериев, составляющих портфель требуемых компетенций к управленческому сотруднику.

Эти информационные потоки – основной источник информации при проведении мониторингового и диагностического анализа управленческого персонала.

В рамках мониторингового анализа необходимо проводить исследование обеспеченности организации управленческим персоналом по половозрастному признаку, образовательному уровню, стажу работы в рамках хозяйствующего субъекта. На этом этапе целесообразно анализировать средний уровень доходности управленческого персонала организации, степень обеспеченности жилищно-бытовыми условиями, степень активности в нерабочее время. Существенный результат аналитической работы – формирование оптимальных (эталонных) характеристик управленческого персонала в соответствии с требованиями к портфелю компетенций.

Востребованность прогнозного анализа достигается на этапах модернизации хозяйствующего субъекта (реорганизация, сокращение команды, введение новых функций управления). Данное направление анализа базируется на системе кадровой информации об управленческом персонале, способствует выявлению перспективных направлений его функционирования для реализации поставленных перед ним задач. Например, при создании нового структурного подразделения в организации составляется штатное расписание, анализ которого предусматривает наполнение специалистами определенной компетенции (анализ квалификационных требований.

Наиболее сложное аналитическое направление – диагностический анализ, который предполагает оценку данных о количественных и качественных характеристиках персонала в соответствии с текущем состоянием внешней и внутренней среды бизнеса. Этот анализ используется для составления прогнозируемого состава портфеля компетенций с учетом ожидаемых изменений условий функционирования и прогнозных финансовых результатов хозяйствующего субъекта. На данном этапе необходимо привлекать сторонних экспертов, способных с низкой долей субъективизма проанализировать сложившуюся кадровую ситуацию.

Цель компетентностного анализа – количественное определение влияния всех составляющих портфеля компетенций на эффективность вклада конкретного профессионала в конкретную компанию.

Этапы и процедуры экономического анализа управленческого персонала

От функционирования управленческого персонала в значительной степени зависят результативные показатели деятельности хозяйствующего субъекта и эффективность ведения бизнеса в целом. Принимая во внимание данное обстоятельство. А также то, что от эффективности деятельности управленческого персонала зависит формирование мнения о деловой репутации компании, ее положение в отрасли и прочие конкурентные преимущества, возникает объективная необходимость проведения комплексного экономического анализа управленческого персонала (КЭАУП).

Экономический анализ деятельности управленческого персонала необходимо проводить по определенным этапам (рис. 4.4):

 

Определение стратегических целей в области управления персоналом (стратегический анализ)

Формирование профиля компетенций должности в соответствии с кадровой стратегией организации (диагностический анализ)

Мониторинг внешнего рынка рабочей силы с целью найма стороннего управленческого персонала (структурно-динамический анализ, прогнозный анализ)

Оценка существующего в организации кадрового потенциала и условий труда (оперативный анализ)

Анализ соответствия профессиональных компетенций управленческого персонала занимаемой должности (компетентностный анализ, диагностический анализ)

Анализ эффективности системы мотивационного воздействия и индивидуальной результативности (факторный анализ, коэффициентный анализ)

Мониторинг профессиональной деятельности управленческого персонала (структурно-динамический анализ, мониторинговый анализ)

Комплексная оценка эффективности функционирования управленческого персонала (ретроспективный анализ)

Составление отчета по результатам КЭАУП и представление аналитической информации для последующей оценки эффективности деятельности организации (ретроспективный анализ)

Анализ обоснованности, объективности полученных результатов и реализации стратегических целей организации (ретроспективный анализ)

 

Рисунок 4.4 – Этапы экономического анализа управленческого персонала

На первом этапе КЭАУП для формирования кадровой стратегии организации необходимо проводить анализ внешней и внутренней среды функционирования организации. В ходе анализа внешней среды организации следует выяснить, насколько рынок труда привлекателен с точки зрения возможности для компании получить то, что она хочет, в частности:

§ потенциал роста рынка; благоприятное или неблагоприятное влияние основных движущих сил;

§ ситуация с миграцией, безработицей;

§ возможность появления (исчезновения) крупных или (нескольких мелких) фирм;

§ стабильность предложения рабочей силы; усиление или ослабление конкуренции;

§ степень риска (неопределенности), связанного с будущим рынка, и др.

Анализ внутренней среды функционирования организации позволит ответить на следующие вопросы:

§ на какие рынки рабочей силы организации необходимо выходить и в каком количестве привлекать дополнительных работников, если для обеспечения стратегических целей необходимо такое привлечение;

§ есть ли необходимость в сокращении штатов, переобучении и переквалификации;

§ каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда.

Для этого необходимо оценить имеющиеся трудовые ресурсы и выявить возможности для более оптимальной расстановки кадров, а также определить возможные просчеты в системе мотивации и социальном обеспечении персонала.

В процессе оценки существующего в организации кадрового потенциала и условий труда необходимо установить требования к профессиональной компетенции конкретной должности, которые можно условно разделить на две группы. Первую составляют знания и умения, они включают в себя:

§ умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

§ высокую информированность по вопросам развития отрасли, в которой функционирует хозяйствующий субъект: развитие техники, технологии, конкуренция, динамика спроса на продукцию и услуги и т.д.;

§ способность распоряжаться ресурсами, планировать и прогнозировать работу организации, находить пути повышения эффективности управления.

Вторая группа требований к профессиональной компетенции управленческого персонала связана со способностью взаимодействовать с различными людьми и управлять самими собой. В этой связи необходимо развивать следующие качества:

§ высокое чувство долга и преданность делу;

§ честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

§ умение четко выражать свои мысли и убеждать и т.д.

Анализ соответствия профессиональных компетенций управленческого персонала занимаемой должности предлагается проводить в следующей последовательности:

§ установить требуемый (желаемый) портфель компетенций для конкретного рабочего места, так называемый эталон;

§ определить наличие компетенций у конкретного сотрудника, т.е. выявить отклонения от желаемого результата (эталона);

§ оценить существенность расхождений и степень влияния отклонений на итоговый результат деятельности сотрудника либо организации;

§ предложить меры по повышению эффективности конкретного сотрудника либо рекомендации по устранению несоответствий, например разработать программу развития знаний, умений, навыков и профессионально важных качеств;

§ ознакомить руководителей соответствующих структурных подразделений организации с результатами анализа соответствия занимаемой должности регламентированной компетенции.

Наличие компетенций для каждого сотрудника можно оценить благодаря процедуре анкетирования и аттестации. Перечень компетенций необходимо внести отдельным разделом в должностные инструкции сотрудников либо закреплять в отдельном документе, например в положении о должности.

Процедуры экономического анализа представлены в табл. 4.2.

Таблица 4.2 – Процедуры экономического анализа управленческого персонала

№ п/п	Процедура	Комментарий	Исполнитель	Заинтересованная сторона	Перио-дичность
	Определение потребности в управленческом персонале и порядок формирования кадрового резерва	Прогноз потребности в управленчес-ком персонале исходя из хозяйственной деятельности организации на текущую дату, формирование требований к кандидатам на вакантные должности	Руководитель структурного подразделе-ния, специалист финансово-экономичес-кого отдела ДПОВ; работник кадровой службы	Директор по персоналу и общим вопросам; специалисты структурного подразделения; дирекция по правовым вопросам; дирекция по безопасности, совет директоров	1 раз в год
	Согласование профиля компетенций и описание вакансии	Разработка портфеля компетенций конкретной должности (сотрудника); согласование с кадровой стратегией организации и его утверждение	Специалист отдела кадров; руководитель структурного подразделе-ния	Директор по персоналу и общим вопросам; специалисты структурного подразделения; дирекция по правовым вопросам; общее собрание акционеров	1 раз в год
	Анкетирование	Специалист по анализу компетенций персонала осуществляет первичный отбор резюме и анкет согласно утвержденному портфелю компетенций	Специалист финансово-экономи-ческого отдела ДПОВ; работник кадровой службы	Руководитель структурного подразделения	Не реже 1 раза в год
	Анализ эффективности деятельности	Проводится анализ уровня индиви-дуальной результативно-сти на примере реальных проектов и личных творческих поисков	Члены аттестацион-ной комиссии; рукводитель структурного подразделения	Руководитель структурного подразделения	1 раз в квартал
	Мониторинг профес-сиональной деятельности конкретного сотрудника	Оценка изменений, произошедших с момента последней аттестации конкретного сотрудника, и внесение корректировок в личное дело	Специалист финансово-экономичес-кого отдела ДПОВ; работник кадровой службы	Руководитель структурного подразделения; ведущий специалист по должности	1 раз в год
	Анализ риска возникновения убытков в результате некомпетентных действий управленческого персонала	Оценка эффективности деятельности управленческих сотрудников и всего структурного подразделения в целом	Специалист финансово- экономичес-кого отдела ДПОВ; ведущий специалист по должности	Руководитель структурного подразделения; дирекция по правовым вопросам; дирекция по безопасности, совет директоров, общее собрание акционеров	1 раз в квартал
	Оформление аналитического отчета	Если специалист устраивает (не устраивает) всех руководителей и ДПОВ по своим профессиона-льным и личностным данным, разрабатываются предложения по премированию (повышению его дальнейшей эффективности)	Специалист финансово-экономичес-кого отдела ДПОВ	Директор по персоналу и общим вопросам; руководитель структурного подразделения	1 раз в квартал

Проведение анализа управленческого персонала позволит:

§ обеспечить своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства и своевременного освоения новой продукции;

§ формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

§ стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставление возможностей для квалификационного роста и получение других льгот;

§ формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

§ рациональное использование управленческого персонала по требуемому уровню компетенций и т.д.

Организационное обеспечение экономического анализа деятельности управленческого персонала

От функционирования управленческого персонала в значитель­ной степени зависят результативные показатели деятельности хозяй­ствующего субъекта и эффективность ведения бизнеса в целом, по­скольку именно через него проходят потоки входящей и исходящей информации, причем качественный критерий его работы — модифи­кация полученной информации для целей управления. Принимая во внимание данное обстоятельство, а также то, что от эффективности деятельности управленческого персонала зависит формирование мне­ния о деловой репутации компании, ее положении в отрасли и прочие конкурентные преимущества, возникает объективная необходимость проведения комплексного экономического анализа управленческого персонала. Важный элемент этой методики — его организа­ционное обеспечение.

Оно включает в себя следующие элементы:

· установление координаторов и исполнителей анализа;

· выделение организационных этапов анализа;

· обоснование и утверждение сроков проведения анализа;

· описание документационного и правового обеспечения анализа.

Проведение анализа целесообразно на всех этапах работы с управленческим персоналом организации: при отборе, обучении, аттестации, мотивации, планировании карьеры перспективных сотрудников, выявлении кадрового резерва и увольнении. Таким образом, становится очевидным, что организация экономического анализа управленческого персонала — один из важнейших элементов методики экономического анализа деятельности организации.

Исследуя проблемы организационного обеспечения экономиче­ского анализа управленческого персонала, стоит отметить, что его субъектами могут выступать различные подразделения коммерческой организации, такие как отдел кадров, бухгалтерия, финансовый отдел, планово-экономический отдел, маркетинговая служба, производствен­ные подразделения, ревизионная служба, служба внутреннего аудита, отдел управления рисками, инженерно-технические подразделения, юридический отдел, совет директоров, комитет по урегулированию корпоративных конфликтов и т.д.

Углубленный анализ управленческого персонала имеет преиму­щественно внутрихозяйственную область применения, являясь одним из направлений комплексного экономического анализа. Это вызвано как особенностями экономических интересов различных пользовате­лей аналитической информации, так и существенной ограниченностью внутренней финансовой документации для третьих лиц.

Особенность проведения экономического анализа деятельности управленческого персонала — его направленность как на внутренних, так и на внешних пользователей экономической информации. В этой связи комплексный анализ деятельности управленческого персонала необходимо исследовать в рамках как внутрихозяйственного, так и внешнего (корпоративного, финансового) анализа.

С точки зрения внешнего (корпоративного) анализа следует об­ратить внимание на невозможность выделения координаторов и ис­полнителей анализа, поскольку внешние (сторонние) пользователи информации в силу ограниченного доступа к внутренней релевантной информации (при незначительной доле в уставном капитале компа­нии) не могут прямо воздействовать на принятие решений собранием акционеров и, следовательно, не являются независимым координато­ром. В то же время совет директоров, с одной стороны, проводит мо­ниторинг внешней деятельности компаний-конкурентов, отслежива­ет ситуацию на финансовом, инвестиционном, кадровом рынках, ак­кумулирует информацию о численности и организационной структуре управленческого персонала конкурентов и предоставляет информацию для внешних пользователей анализа для привлечения дополнитель­ных инвестиций и повышения деловой репутации компании. С дру­гой стороны, совет директоров выполняет решения собрания акцио­неров в области привлечения и оптимизации структуры управленчес­ких кадров. Таким образом, происходит совмещение функций координатора и исполнителя анализа. В этой связи создание комитета по кадрам, вознаграждениям и социальной политике в структуре со­вета директоров позволит успешно решать задачи стратегического ана­лиза управленческого персонала.

С точки зрения внутреннего анализа управленческого персонала возникает необходимость разделения координаторов на две категории в зависимости от содержания анализа: непосредственные и опосредованные. Непосредственный координатор — вице-президент по кадрам и системе управления, который организует и согласует дей­ствия различных исполнителей по осуществлению анализа. Опосре­дованные координаторы анализа — общее собрание акционеров, совет директоров, правление, которые периодически получают все аналити­ческие выкладки от финансово-экономического отдела и дают собственные указания по организации экономического анализа исхо­дя из выявленных в результате корпоративного анализа потребностей в управленческом персонале, требований собственников, динамики де­ловой активности, обязательные для исполнения всеми службами и структурными подразделениями.

Анализ внутренней среды функционирования организации по­зволит ответить на следующие вопросы:

· на какие рынки рабочей силы организации необходимо выхо­дить и в каком количестве привлекать дополнительных работ­ников, если для обеспечения стратегических целей необходи­мо такое привлечение;

· есть ли необходимость в сокращении штатов, переобучении и переквалификации;

· каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда.

Для того чтобы иметь возможность систематически проверять и оценивать деятельность работника, занимающего ту или иную должность, целесообразно определить критерии оценки выполнения работниками своих служебных обязанностей. Они устанавливаются по отношению к результатам деятельности, которая включается в круг обязанностей работника.

В основе критерия оценки может лежать как количественный (своевременное выполнение конкретного объема ра­бот на заданном техническом уровне, переработка определенного количества информации в установленные сроки и т.д.), так и качественный показатель результата деятельности (отсутствие претензий и возвратов по оформлению и содержанию, своевременное представление и качест­венная подготовка запрашиваемой документации и т.д.). Кроме того, следует учитывать периодичность аттестации сотрудников и устано­вить их координаторов.

Систематизация источников информационного обеспечения экономического анализа деятельности управленческого персонала

Для проведения экономического анализа эффективности управ­ленческого персонала хозяйствующего субъекта следует использовать информационные потоки о финансово-хозяйственной деятельности организации, не ограничиваясь только данными бухгалтерской отчет­ности. Результативность экономического анализа управленческого персонала зависит от полноты, существенности и качества используе­мой информации. Унификация и оптимизация информационных по­токов в системе управления персоналом организации, совершенство­вание процедур и технологий документирования кадровых процессов и организации работы с документами, обращающимися в системе уп­равления персоналом, становятся необходимым условием эффектив­ного управления процессом формирования и качественного улучше­ния кадрового состава организации.

Важнейшим фактором повышения профессиональной компетен­тности работников кадровых служб в условиях возрастающей роли управления информационными потоками в эффективном функционировании организации становится глубокая проработанность действу­ющей системы нормативно-правовых актов, составляющих основу документационного обеспечения управления персоналом организации. В технологическом процессе создания, обработки и движения информа­ционных потоков обрабатывается достаточное количество видов и раз­новидностей документов, относящихся к различным унифицированным системам управленческой документации, что приводит к необходимос­ти использовать объем количественной и качественной информации, до­статочной для проведения анализа управленческого персонала, соответ­ствующей поставленным целям различных пользователей информации. Последующая разработка и реализация управленческих решений по повышению эффективности использования управленческого персона­ла организации могут оказаться неэффективными и дорогостоящими по причине выбора ненадежного информационного источника, в про­цессе использования современных способов аналитической обработки экономической информации и системного подхода к проектированию и реализации информатизации управления персоналом.

Использование данных бухгалтерского баланса (форма № 1), Отчета о прибылях и убытках (форма № 2), а также данных других форм годовой бухгалтерской отчетности не раскрывает объективной картины эффективнос­ти использования управленческого персонала хозяйствующего субъекта, которые составляются не чаще 1 раза в квартал и по ре­зультатам деятельности текущего периода.

Для проведения текущего анализа эффективности управленче­ского персонала рекомендуем к данным бухгалтерской отчетности при­влекать регистры внутренней отчетности коммерческой организации.

По нашему мнению, совокупность этих документов можно разде­лить на три существенно отличающиеся по назначению группы:

· документы, фиксирующие движение кадров (от приема сотруд­ника до увольнения) и учитывающие личный состав организа­ции;

документы, связанные с процедурами управления персоналом организации (планы потребности в персонале, аналитические справки о кадровом составе и причинах текучести; документа­ция по вопросам мотивации труда, управления карьерой, по­вышения квалификации и переподготовки кадров);

документы, отражающие операции по вознаграждению управ­ленческого персонала (расчетно-платежная ведомость, расчетная ведомость, платежная ведомость, лицевые счета работни­ков, сводная ведомость начисленной заработной платы по ее составу и категориям работников, ведомость учета депониро­ванной заработной платы).

К обязательным документам кадровой службы относится доку­ментация первой группы. В Трудовом кодексе РФ (ТК РФ) (ст. 8) названы виды документов, которые должны разрабатываться и офор­мляться организацией в установленном порядке. К ним относятся:

· локальные нормативные акты;

· документы, создаваемые при осуществлении кадровой служ­бой своих функций.

Отметим, что локальные нормативные акты, конкретизируя нор­мы трудового законодательства применительно к особенностям дан­ной организации, создают организационно-правовую базу, необходи­мую для последующей индивидуальной работы с каждым сотрудни­ком организации.

Трудовой кодекс РФ прямо обязывает работодателя при приеме на работ}' ознакомить работника с действующими в организации пра­вилами внутреннего трудового распорядка и иными локальными нор­мативными актами, имеющими отношениями к трудовой функции управленческого сотрудника (ст. 68).

О составе локальных нормативных актов, обязательных для каж­дой организации, говорится в ТК РФ:

· определяя потребность в управленческом персонале и органи­зуя поиск будущих работников, специалисты кадровых служб должны руководствоваться наименованиями должностей, спе­циальностей, профессий (с указанием квалификации), вклю­ченных в штатное расписание организации (ст. 57);

· заключив трудовой договор с работодателем, управленческий сотрудник обязан соблюдать действующие в организации пра­вила внутреннего трудового распорядка (ст. 56, 189, 190);

· управленческие сотрудники организации должны быть под расписку ознакомлены с документами, устанавливающими порядок обработки персональных данных работников, их пра­ва и обязанности в данной профессиональной отрасли (п. 8 ст. 86).

Трудовым кодексом РФ предусмотрено закрепление в локальных нормативных актах организации порядка решения следующих вопросов:

· об установлении системы заработной платы, размеров тариф­ных ставок, окладов, различного вида выплат (ст. 135);

· об установлении системы премирования, стимулирующих доп­лат и надбавок (ст. 144);

· о введении, замене и пересмотре в организации норм труда (ст. 162).

Особенность некоторых локальных нормативных актов (штат­ного расписания, графика отпусков) — наличие в этих документах унифицированных форм, включенных в Альбом первичной учетной документации по учету труда и его оплаты (утв. постановлением Го­сударственного комитета РФ по статистике (Госкомстат России) от 5 января 2004 г. № 1).

Таким образом, эффективная организация работы с документа­ми управленческого персонала обеспечивает оптимальные условия для всех видов работ с кадровыми документами с момента их создания или получения до уничтожения или передачи на архивное хранение. Для усиления эффективности управления информационными потоками хозяйствующим субъектом должен быть установлен единый порядок составления документов управленческого персонала и работы с ними.

Должностная инструкция представляет собой описание должно