ТА УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

ТЕМА 10. АНТИКРИЗОВЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

10.1. Методичні вказівки до вивчення теми

Всебічно розкривши сутність базових понять та категорій антикризового управління («нормальна ситуація», «кризова ситуація», «криза»), а також виокремивши фактори (причини) формування та типи кризових явищ на підприємстві, перейдемо до дослідження сутності, ролі, місця та характеристики системи антикризового управління на підприємстві.

Студентам варто звернути увагу на сутність основних типів антикризової реакції та антикризового управління (за Ансофом) [1]. Важливим є розуміння необхідності забезпечення адекватної реакції на кризові явища: тип та глибина кризового явища вимагає більшої або меншої «сили» реакції, що знаходить вираз у різних обсягах витрат, передусім грошових, часових та людських ресурсів.

Для поглибленого засвоєння матеріалу цієї теми студентам необхідно усвідомити особливості основних типів антикризового управління, а саме: активного управління, реактивного управління та планового управління.

Активне управління — це управління, що найчастіше використовується на невеликих підприємствах, керівництво яких спеціально не здійснює моніторингу середовища, а також прогнозування. Реагування починається з моменту, коли зібрані данні свідчать про те, що погіршення результатів діяльності підприємства незворотні і необхідно вжити спеціальних заходів. При цьому немає попередніх планів чи сценаріїв можливих дій у разі виникнення певних кризових ситуацій. Тому спочатку, спираючись на результати діяльності в минулому, вибирають, а далі впроваджують найоптимальніші оперативні дії. Тільки за негативного результату починають розглядати можливості використання стра­тегічних заходів. Застосовуючи такий порядок дій, часто втрачають час, необхідний для простих та недорогих заходів, що можуть вивести з кризи, або й саму можливість виходу з кризи. Адже кризи мають тенденцію розширюватись та поглиблюватись із часом.

Реактивне управління притаманне великим підприємствам
зі значним досвідом успішної роботи. Керівництву цих підприємств, навіть найпереконливіших даних часто буває замало для того, щоб воно швидко зреагувало на ситуацію. Початок реагування запізнюється, втрачається слушний момент початку потрібних дій, марнується дорогоцінний час.

Нині дедалі більшого поширення набуває використання не
екстраполяційних методів прогнозування розвитку технологій, структурне економічне прогнозування, сценарії. Такі прогнози надають інформацію, на підставі якої вдається вжити запобіжних заходів до настання негативних подій. Термін, на який здійснюється прогнозування, доволі тривалий, що дає змогу закінчити відповідні дії, перш ніж несприятливі події встигнуть завдати відчутної шкоди. Цей вид управління називають плановим. Згідно з ним відповідне реагування має починатись відразу, тільки-но прогноз напевне вкаже на появу загрози. Запізніле реагування в системі за планового управління мінімальне.

Узагальнюючи сказане, можна стверджувати, що найефективнішим є планове антикризове управління, оскільки воно дає змогу запобігти настанню кризи за рахунок розробки та впровадження певних заходів.

Студентам необхідно звернути увагу на основні етапи кроки подолання кризових явищ на підприємстві: «оперативних заходів планування та впровадження» — ідентифікація типу кризових явищ, первинний аналіз, проектування та здійснення позачергових заходів із пом’якшення (ліквідації, запобігання)[2] кризових явищ; «тактична стабілізація» — оцінювання результатів здійснення першочергових заходів, точний діагноз кризових явищ і виявлення причин кризи та пов’язаних із ними проблем, розробка й упровадження тактичних стабілізаційних заходів; «надійна стабілізація» — оцінювання результатів упровадження тактичних антикризових заходів щодо стабілізації досягнутого; розробка концепції подолання (запобігання) кризи; формування стратегії антикризового управління; введення ПАУ; контроль, облік, аналіз; крок «стратегічний» — вибір стратегії зростання, стабільного функціонування, переходу до зростання, скорочення/«збору врожаю», ліквідації.

Наступним проблемним питанням теми є визначення концепції подолання кризи, яка охоплює три етапи: комплексне оцінювання стану підприємства; реструктуризацію підприємства; розробку стратегії з остаточної стабілізації, подолання наслідків криз і перехід до зростання.

Комплексний аналіз глибини кризи має стосуватися підсистеми фінансів, підсистеми маркетингу та збуту, підсистеми постачання, підсистеми виробництва, підсистеми персоналу, системи управління. За іншої структуризації підсистем підприємства аналіз має охоплювати й інші підсистеми. Аналіз підсистеми фінансів передбачає: проведення юридичного фінансового аудиту вимог і заборгованостей, ранжування боргів; визначення мінімаль­них та максимальних доходів і витрат за кожним із видів продукції, послуг, визначення прибутковості (збитковості); визначення мінімальних і максимальних витрат на утримання всіх виробничих та управлінських підрозділів (із використанням функціонально-вартісного ана­лізу); аналіз грошових потоків за кожним із напрямків діяльності; визначення важливості та обсягів різних активів; всебічний аналіз балансу. Аналіз підсистеми збуту, маркетингу має передбачати: аналіз ситуації в освоєних сегментах ринку; визначення СЗГ, суміжних та несуміжних, які можуть бути освоєні підприємством; аналіз рівня конкурентоспроможності; визначення переваг і недоліків системи цін та ціноутворення; оцінювання планів збуту продукції; визначення рівня ефективності наявних та доступних каналів збуту; аналіз переваг і недоліків чинної системи маркетингу. Аналіз підсистеми постачання передбачає: визначення потреб у ресурсах усіх видів (з огляду на наявний або доступний рівень виробництва та збуту); оцінювання зон стратегічних ресурсів (ЗСР); визначення того, якою мірою додержуються умови укладених договорів постачання, та наскільки вони вигідні; визначення необхідних змін умов договорів; оцінювання можливостей переходу на інші джерела постачання та укладання нових договорів; оцінювання ефективності системи постачання; аналіз ефективності систем складування, зберігання МТР, а також системи управління запасами. Аналіз підсистеми виробництва передбачає: аналіз усіх видів витрат на виробництво та рівня його ефективності, визначення резервів; аналіз дисбалансу між окремими складовими системи; визначення рівня конкурентності виробництва і окремих підрозділів; визначення ступеня взаємозалежності виробничих підрозділів, що виготовляють різну за рівнем конкурентності продукцію; аналіз рівня наявних «ноу-хау», можливості їх придбання (або продажу); оцінювання рівня можливостей сприйняття потенціалом підприєм­ства інновацій різних типів; визначення термінів і витрат на підготовку й освоєння нових видів продукції і технології; визначення необхідності та можливостей диверсифікації. Аналіз підсистеми персоналу має на меті: аналіз відповідності й чисельності персоналу можливим обсягам виробництва та збуту, визначення «надперсоналу»; оцінювання структурних характеристик наявного персоналу; аналіз результатів діяльності окремих груп персоналу з акцентом на визначення рівня якості праці; оцінювання переваг і недоліків систем підвищення кваліфікації та атестації персоналу; аналіз системи стимулювання та заохочення (мотивації); аналіз кадрової політики системи наймання та звільнення. Аналіз системи управління передбачає: аналіз відповідності юри­дичної та організаційної форми; визначення ступеня відповідності систем управління вимогам середовища; визначення ключових факторів успіху в системі менеджменту; аналіз системи планування; аналіз системи контролю, зокрема, з елементами контролінгу. Наведений перелік не вичерпує усіх деталей, але визначає основні напрямки аналізу. Такий аналіз дає змогу виявляти причини, джерела та механізми розвитку кризових явищ на підприємстві, створює передумови для розробки заходів щодо їх подолання.

Наступним проблемним питанням теми є усвідомлення ролі, місця та характеристики системи антикризового управління на підприємстві як особливої (міжфункціональної) підсистеми. Особ­ливість її полягає в тому, що вона, з одного боку, має виконувати функції, притаманні будь-якій системі управління (планування, організація, мотивація, координація та контроль), а, з другого боку, виконання цих функцій має специфічну спрямованість: своєчасна ідентифікація кризових явищ, що існують зовні та всередині підприємства; розробка та впровадження заходів щодо запобі­гання, ліквідації або пом’якшення впливу негативних факторів на діяльність підприємства; прискорена та дієва реакція на зміни в зовнішньому оточенні; розробка та можливість введення в дію таких механізмів (управлінських, фінансових, організаційних), які навіть у найскладнішій ситуації (наприклад, на межі банкрутства) могли б забезпечити вихід підприємства з такого стану з найменшими витратами. При цьому впровадження та функціонування підсистеми антикризового управління на підприємстві потребує відповідного організаційного, соціально-психологічного та інформаційно-методичного забезпечення.

Антикризове управління базується як на загальних закономірностях, притаманних управлінським рішенням, так і на специфічних особливостях, які пов’язані зі здійсненням антикризових процедур. Так, управління завжди цілеспрямоване. Вибір і формування цілей є вихідним пунктом у будь-якому процесі управління, зокрема, й в антикризовому. Водночас система контролю та раннього виявлення ознак кризової ситуації є специфічним атрибутом процесів антикризового управління. Застосування всієї системи антикризового управ­ління чи її окремих елементів залежить як від ситуації, що склалася на підприємстві, так і від типу управління підприємством.

Останніми роками теорія та практика антикризового управління нагромадила певний досвід обґрунтування заходів із виведення організацій із кризи. Одночасно виявилися типові проблеми, притаманні підприємствам, які функціонують у різних пост­соціалістичних країнах, а також у країнах із розвинутою економікою. Розкрито спільні механізми формування кризових явищ на підприємствах, а також підходи щодо їх подолання.

Наголосимо, що проблематика антикризового управління підприємствами містить кілька напрямків. Головними об’єктами впливу антикризового управління є проблеми розпізнавання передкризових ситуацій, проблеми запобігання кризі, проблеми життєдіяльності організації у кризовому становищі, проблеми ви­ходу з кризи, проблеми ліквідації наслідків кризи, методологічні проблеми антикризового управління, фінансово-економічні проблеми антикризового управління, правові проблеми антикризового управління, проблеми організації антикризового управління, соціально-психологічні проблеми антикризового управління.

Як інструменти впливу можна виокремити пошук інформації, прогнозування кризи, розробку управлінських рішень в умовах ризику, аналіз і оцінювання кризових ситуацій, інноваційні стратегії кризової поведінки, розв’язання конфліктів, маркетинг (поведінка в умовах невизначеності, зовнішнє управління і проблеми санації), селекція персоналу в умовах кризи (оцінювання та мотивування, інвестиційне проектування).

Метою АУП є розробка та першочергова реалізація заходів, спрямованих на нейтралізацію найбільш загрозливих факторів, що призводять до кризи на підприємстві.

Згідно зі сказаним можна виокремити основні стадії антикризового управління: діяльність із запобігання кризі (вплив на збої та кризові ситуації); управління в умовах кризи (вплив на окремі локальні та системну кризу); діяльність із виведення підприємства з кризи (досягнення стабілізації та перехід до зростання).

Завершальним питанням теми є розробка проектів (планів, програм) реструктуризації як стратегічних документів. Для ліквідації кризових явищ різних типів можуть розроблятися документи різного змісту (про деякі з них вже йшлося мова в попередніх розділах): антикризова маркетингова програма (тема 4); план (програма) санації, програма фінансового оздоровлення (тема 5) тощо. Підприємство для подолання кризи може розробляти комплексну антикризову програму або програму реструктуризації. Різнопланові заходи з реструктуризації мають бути відбиті у спеціальній комплексній стратегічній програмі із реструк­туризації. Наявність програми дає змогу більш ґрунтовно організовувати роботу з реструктуризації як на підприємстві в цілому, так і в окремих його підсистемах, забезпечувати послідовність та системність цього процесу.

Цільова програма «Реструктуризація підприємства» є інструментом реалізації певного набору довгострокових стратегій розвитку підприємства. Розробка й упровадження програми має важливе значення, оскільки дає змогу в комплексі розв’язати низку складних завдань: підвищення конкурентоспроможності підприємства; забезпечення вдосконалення наявних і формування нових виробничо-управлінських пропорцій інтеграційних зв’язків, що зумовлені визначеними перспективними напрямками в діяльності підприємства; сприяння залученню до структурного розвитку підприємства всіх ланок та підрозділів; внесення докорінних якісних змін до виробничо-управлінської структури, сприяння створенню нових ланок і підсистем на підприємстві, які призначені для здійснення так званих «піонерних» напрямків діяльності; формування підвалин для об’єднання зусиль всього колективу з метою виконання завдань стратегічного розвитку підприємства. Зазначена цільова програма сприяє також налагодженню коопе-раційних зв’язків з організаціями-партнерами, що так чи інакше пов’язані з діяльністю підприємства; орієнтує підприємство на участь у створенні об’єктів ринкової інфраструктури, які мають перетворити його на «центр прибутків»; забезпечує утворення нових високоефективних інтеграційних зв’язків зі всіма об’єктами зовнішнього середовища, причому зв’язки ці базуються на реалізації спільних інтересів, що підсилює можливості використання переваг кожної організації в досягненні власних і спільних цілей.

10.2. Термінологічний словник

Антикризова програма — координувальний плановий документ, що містить систему заходів, спрямованих на виведення підприємства з кризи (пом’якшення, уникнення кризи, усунення її наслідків тощо), зміст якого залежить від типу кризових явищ та можливостей підприємства.

Антикризове управління це аналіз внутрішнього та зовнішнього потенціалу конкурентних переваг підприємства для вибору стратегії його розвитку відповідно до прогнозу його фінансового стану [2]. Містить такі етапи:

· попереднє діагностування причин виникнення кризових ситуацій в економіці та фінансовій системі підприємства;

· комплексний аналіз фінансового стану підприємства з метою вироблення методів його фінансового оздоровлення;

· бізнес-планування фінансового оздоровлення підприємства;

· виконання процедур антикризового управління та контроль за їх перебігом.

Антикризове управління —система заходів та засобів, спрямованих на недопущення банкрутства, забезпечення відродження підприємств, що потрапили у скрутне фінансове становище [7].

Антикризове управління — аналіз становища мікро- та макросередовища і вибір місії, яка є найбільш прийнятною [6].

Реструктуризація (згідно із Законом України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом», ст. 1 «Визначення термінів») — здійснення організаційно-госпо­дарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, зокрема, шляхом його поділу з переходом боргових зобов’язань до юридичної особи, що не підлягає санації, якщо це передбачено планом санації, на зміну форми власності, управління, орг-правової форми, що сприятиме фінансовому оздоровленню підприємства, збільшенню обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищенню ефективності виробництва та задоволенню вимог кредиторів.

Реструктуризація на мікрорівні — раціоналізація і переорієнтація діяльності і, відповідно, параметрів певної організації з метою підвищення її конкурентоспроможності завдяки зміні умов функціонування.

Реструктуризація на макрорівні — політика уряду, що являє собою систему взаємозв’язаних заходів стосовно зміни структури економіки, а також механізмів управління нею з метою досягнення ефективності її функціонування згідно з обраними пріоритетами.

10.3. План семінарського заняття за темою

Студент має знати:

· основні підходи до подолання кризових явищ;

· типи антикризової реакції та управління;

· зміст заходів із подолання кризи;

· методи обґрунтування та вибору організаційної форми підсистеми антикризового управління.

Студент має вміти:

· характеризувати основні етапи антикризового управління;

· визначати місце оперативних і тактичних заходів із подолання кризи на підприємстві;

· застосовувати методи подолання стратегічної кризи на підприємстві;

· формувати стратегічну антикризову програму.

План семінарського заняття

1. Основні етапи антикризового управління.

2. Типи антикризової реакції та антикризового управління.

3. Концепція подолання кризи.

4. Організаційне забезпечення виконання антикризових заходів.

10.4. Завдання для перевірки знань

1. Cитуація, за якої момент радикальної дії, спрямований на подолання кризової ситуації, знаходиться в межах горизонту прогнозування, характерна:

а) для планового управління;

б) активного управління;

в) реактивного управління.

2. За умови, коли середовище безперервно розвивається стратегічно й оперативно, найбільш ефективним є:

а) реактивне управління;

б) активне управління;

в) планове управління.

3. Діяльність із виведення підприємства з кризи передбачає:

а) вплив на збої та кризові ситуації;

б) вплив на окремі локальні та системну кризу;

в) досягнення стабілізації та перехід до зростання.

4. Підсистема кризового менеджменту формується з урахуванням:

а) вибору форми та чисельності персоналу;

б) чіткого визначення повноважень;

в) реструктуризації системи кризового менеджменту;

г) підготовки та забезпечення ефективної роботи кадрів;

д) визначення послідовності дій.

5. Зіставте з переліченими далі ситуаціями найбільш адекватний тип управління.

Ситуації:

1. Середовище стратегічно та оперативно розвивається безперервно.

2. Часу навіть на миттєву реакцію немає, збитки та витрати зростають.

3. Спостерігаються часті коливання (оперативні та стратегічні) у розвитку середовища

Типи управління:

а) планове;

б) реактивне;

в) активне.

6. На схемі зображено графік, що характеризує активне управління. Запишіть у кружечках цифри, що відповідають наведеним визначенням розглядуваних ситуацій.

· витрати із запобігання збиткам від основної діяльності — О;

· сумарний збиток від основної діяльності — О;

· невраховані втрати — О;

· збитки, яких вдалось уникнути — О.

7. Позначте цифрою «1» —внутрішні, а цифрою «2» —зовнішні завдання, які підприємство має розв’язати на етапі діагнозу поточної ситуації в умовах кризи:

· запобігання паніці;

· нагромадження та узагальнення інформації;

· визначення можливих джерел допомоги;

· визначення системи звітності вивчення та характеристики кризи;

· інформування кредиторів та партнерів про кризу на підприємстві.

8. Запишіть у кружечках цифри, що відповідають порядку проходження етапів у процесі розробки концепції подолання кризи:

· висування версій та гіпотез щодо напрямків подолання кризи — О;

· вибір стратегій та формування «антикризового стратегічного набору» — О;

· аналіз та діагноз причин і прогнозування наслідків кризового стану — О;

· налагодження інноваційних процесів на підприємстві та вдосконалення стилю прийняття рішень — О;

· розробка реалістичних планів подолання кризи — О;

· розробка альтернативних стратегій подолання кризи — О;

· оцінювання планів із забезпечення їх виконання — О.

9. Зазначте порядок дій керівництва підприємства у процесі подолання кризи:

· стабілізація, реструктуризація, забезпечення виживання;

· проектування та впровадження оперативних заходів щодо подоланнякризи;

· вивчення поточної ситуації для ідентифікації типу кризи, діагностика та встановлення пріоритетів;

· розробка концепції та стратегій антикризового управління, оздоровлення та зміцнення підприємства;

· забезпечення нормального функціонування та впровадження системи антикризового управління;

· контроль, облік та аналіз системи антикризового управління.

10. Позначте цифрою «1» внутрішні, а цифрою «2» — зовнішні завдання, які підприємство має виконувати на етапі оперативних заходів із подолання кризи:

· визначення обсягів необхідної інформації для описання кризи та надання її зацікавленим сторонам;

· надання кредиторам планів щодо виходуз кризи;

· за кожним із напрямків діяльності здійснення заходів щодо подолання кризи;

· залучення консультантів необхідного профілю;

· посилення контролю за поточною діяльністю;

· спілкування зі всіма спеціалістами підприємства, що є причетними до подолання кризи.

10.5. Література

1. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.,1989. — 519 с.

2. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Коротко-
ва. — М.: ИНФРА-М, 2001. — С. 125—145.

3. Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов/ В. Г. Крыжановский, В. И. Лапенков, В. И. Лютер и др.; Под ред. Э. С. Минаева и В. П. Панагушина. — М.: Изд-во «ПРИОР», 1998. — 432 с.

4. Кондратьев В. В., Краснова В. Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 272 с.

5. Кошкин В. И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 512 с.

6. Стратегия и тактика антикризисного управления / Под ред. А. П. Градова и Б. И. Кузина. — Спб.: Спец. литература, 1999. — 510 с.

7. Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С. Г. Бе­ляева и А. В. Кошкина. — М.: Закон и право, 1996. — 469 с.

8. Терещенко О. О. Фінансова санація і банкрутство підприємств: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2000. — 412 с.

9. Хіт Роберт. Кризовий менеджмент для керівників: Пер. з англ. — К.: Наук. думка, 2002. — С. 245—276.

10. Чернявский А. Д. Антикризисное управление: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 2000. — 208 с.

ТЕМА 11. ПРОЦЕДУРА БАНКРУТСТВА ЯК ФОРМА
ЛІКВІДАЦІЇ СИСТЕМНОЇ КРИЗИ ПІДПРИЄМСТВА

11.1. Методичні вказівки до вивчення теми

Для поглибленого засвоєння матеріалу цієї теми студенти мають переглянути основні нормативні та законодавчі акти України, що регулюють питання банкрутства підприємств. Особливу увагу потрібно приділити Закону України «Про банкрутство» (1992 р.) та Закону України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом», що набув чинності з 01.01.2000 року (із змінами та доповненнями 2000 — 2002 рр.).

Традиційно вивчення теми починається зі з’ясування сутності, ролі та місця процедури банкрутства в курсі, що вивчається. Банкрутство є одним із механізмів антикризового управління підприємством та встановленим державою методом подолання його системної (стратегічної) кризи.

Розкрити зміст процедури банкрутства, всебічно охарактеризувати її особливості неможливо без історичного підходу. У колишньому Радянському Союзі згідно із законами «Про державне підприємство (об’єднання)» та «Про кооперацію» застосовувалися суто адміністративні механізми припинення діяльності суб’єк­та господарювання. В Україні становлення процедури банкрутства відбувається згідно зі світовою практикою досвідом розвинених країн. У законодавстві більшості країн застосовуються норми, спрямовані на стягнення майна банкрута з метою задово­лення претензій кредиторів. Проте до законодавства про банкрутство вносяться норми, спрямовані не стільки на ліквідацію боржника, скільки на його санацію.

Студенти мають звернути увагу на те, що у провадженні справи про банкрутство підприємства головним є якомога повніше задоволення претензій кредиторів шляхом проведення ліквідаційної процедури або втілення в життя плану санації (реорганізації) боржника. Отже, Господарський суд може застосовувати до боржника ліквідаційні, санаційні та реорганізаційні процедури.
У багатьох розвинених країнах пріоритет належить саме санаційним (реорганізаційним) процедурам. У вітчизняному законодавстві про банкрутство (згідно із Законом України «Про банкрутство» від 1992 року) питання санації підприємства у процесі про­вадження справи про банкрутство були недостатньо врегульовані. Відповідно до цього Закону України під банкрутством розуміють пов’язану з недостатністю активів у ліквідній формі неспроможність юридичної особи задовольнити в установлений для цього строк виставлені до нього кредиторами вимоги і виконати зобов’язання перед бюджетом.

У тексті до Закону України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом» подається таке визначення: «Банкрутство — визнана арбітражним судом неспроможність боржника відновити свою платоспроможність та задо­вольнити визнані судом вимоги кредиторів не інакше як через застосування ліквідаційної процедури». Суб’єкт має кредиторів, тобто осіб, які у встановленому порядку висувають підтверджені документами вимоги до боржника щодо грошових зобо­в’язань, стосовно виплати заборгованості з заробітної плати боржника. Кредиторами є також органи державної податкової служби та інші державні органи.

Студенти мають звернути увагу на типові риси українського підприємства-банкрута: державна власність, відсутність ефективного власника; керівники, які не мають відповідної освіти та досвіду роботи в ринкових умовах; робоча сила, яка не відповідає новим умовам господарювання; невдале розташування; продукція, яка не користується попитом; обслуговування ринків із характеристиками, що не відповідають інтересам підприємства; нездатність до ведення конкурентної боротьби; відсутність інвестицій, неможливість здійснення самоінвестування внаслідок низької прибутковості чи збитковості (домінування «матеріально-технічних» кредитів, товарні кредити невисокої якості тощо); виробництво з неефективними характеристиками (вертикально інтегроване, негнучке, вузькоспеціалізоване, енерго- та матеріаломістке, відсталі технології, зношені основні фонди, використання виробничих потужностей на 15—20%); відсутність інформації для обґрунтування рішень (закритість, методична незабезпеченість рішень, що приймаються, низький рівень контролю); «напруженість» з оборотними коштами (недостатність або їх відсутність, домінування бартеру); наявність великих боргів, структура боргу (нагромадження боргів за 5—8 років, борги перед державними органами); баланс, характеристики якого дозволяють починати процедуру банкрутства (перевищення встановлених нормативів за показниками платоспроможності, ліквідності, внаслідок індексації основних фондів, наявності неліквідних запасів, через відсутність обґрунтованої фінансової політики тощо); некомплексний, несистемний підхід до управління підприємствами в перехідних до ринку умовах. Варто також наголосити на об’єктивних причинах фінансового стану боржника: інфляційні процеси; зростання процентних ставок за кредити; збитки внаслідок зміни постачальників, сировини і матеріалів; зміни в податковому законодавстві; завищення або заниження фінансової вартості активів, що не сприяє визначенню реальної кредитоспроможності підприємства.

Студенти мають звернути увагу на такі поняття, як приховане, фіктивне та умисне банкрутство. Приховане банкрутство — ценавмисне приховування факту стійкої фінансової неспроможності через подання недостовірних даних, якщо це завдало матеріальних збитків кредиторам. Фіктивне банкрутство полягає в явно неправдивій заяві громадянина-засновника або власника підприємства, а також посадової особи певного підприємства про фінансову неспроможність виконання зобов’язань перед кредиторами та бюджетом. Умисне банкрутство — це свідоме доведення суб’єкта підприємницької діяльності до стійкої фінансової неплатоспроможності, яка виникає через те, що власник або посадова особа підприємства з корисливих міркувань вдається до протиправних дій або не виконує чи неналежно виконує свої служ­бові обов’язки, завдаючи істотної шкоди державним або громадським інтересам чи законним правам власників і кредиторів [7].

Необхідно запам’ятати, що законодавство про банкрутством має виконувати три основні функції: запобігати непродуктивному використанню активів; реабілітувати підприємство як суб’єкт господарювання; сприяти задоволенню претензій кредиторів.

Студентам потрібно усвідомити, що розрізняють досудові і судові процедури врегулювання питання щодо боргів. Досудові процедури передбачають звернення кредитора до дебітора з письмовою претензією про відшкодування заборгованості. Претензія містить реквізити заявника претензії, адресу фірми, якій висувається претензія; підстави, на яких базується претензія; вимоги заявника; сума претензій, підкріплена розрахунками; пе­релік документів, які додаються до претензії; підписи уповноважених осіб. При цьому у відповіді претензія може визнаватись частково, повністю; не визнаватись; зовсім залишатися без відповіді.

Судові процедури регулюють права та обов’язки суб’єктів. Відповідно до Закону «Про банкрутство» 1992 року кредитор мав право звернутися із заявою про оголошення боржника банкрутом, якщо останній не міг задовольнити протягом одного місяця визнані ним вимоги. Згідно з новим Законом справа про банкрутство порушується господарським судом, якщо безспірні вимоги кредитора (кредиторів) до боржника становлять не менш як 300 мінімальних розмірів заробітної плати і які не були задоволені боржником протягом трьох місяців після встановленого для їх погашення строку. Отже, основними і доволі істотними змінами в частині порушення справи є запровадження положення щодо мінімальних розмірів вимог кредиторів, не задоволених боржником; зміна строку, після закінчення якого в кредитора виникає право на звернення до арбітражного суду з заявою; зміна характеру події, від якої відлічується строк, після закінчення якого кредитор може звернутися із заявою (три місяці з дня, встановленого для виконання зобов’язань, замість одного місяця після визнання претензійних вимог).

Окремої уваги заслуговує послідовність дій щодо оголошення підприємства банкрутом чи його санації відповідно до Закону України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом», введеного в дію з 01.01.2000 року: подання заяви про порушення справи про банкрутство боржника; ухвала про порушення провадження у справі про банкрутство; підготовче засідання господарського суду; попереднє засідання господарського суду; проведення зборів кредиторів та утворення комітету кредиторів; звернення до господарського суду з клопотанням про таке: відкриття процедури санації; укладання мирової угоди; визнання боржника банкрутом і відкриття ліквідаційної процедури. Завершальним етапом є підсумкове засідання господарського суду, на якому затверджується ухвала про проведення санації боржника, або ухвала про укладання мирової угоди, або постанова про визнання боржника банкрутом і відкриття ліквідаційної процедури.

Для застосування процедури банкрутства Законом передбачені варіанти, які відображають організаційно-правові форми організації бізнесу, галузеві особливості тощо. Це дозволяє підвищити результативність системи.

11.2. Термінологічний словник

Банкрутство — визнана господарським судом неспроможність боржника відновити свою платоспроможність та задовольнити визнані судом вимоги кредиторів не інакше як через застосування ліквідаційної процедури.

Кредитори — особи, які мають у встановленому порядку підтверджені документами вимоги до боржника щодо його грошових зобов’язань, стосовно виплати заборгованості із заробітної плати боржника, а також органи державної податкової служби та інші державні органи.

Приховане банкрутство — навмисне приховування факту стійкої фінансової неспроможності через подання недостовірних даних, що завдало матеріальних збитків кредиторам.

Ризик відповідальності — можливість економічних втрат у результаті того, що людина або організація в законному порядку будуть визнані винними у заподіянні шкоди іншим особам або організаціям.

Фіктивне банкрутство полягає в явно неправдивій заяві громадянина-засновника або власника підприємства, а також посадової особи певного підприємства про фінансову неспроможність виконання зобов’язань перед кредиторами та бюджетом.

Умисне банкрутство — це свідоме доведення суб’єкта підприємницької діяльності до стійкої фінансової неплатоспроможності, яка виникає внаслідок того, що власник або посадова особа підприємства з корисливих міркувань вдається до протиправних дій або не виконує чи неналежно виконує свої службові обов’яз­ки, завдаючи істотної шкоди державним або громадським інтересам чи законним правам власників і кредиторів.

11.3. План семінарського заняття за темою

Студент має знати:

· поняття «банкрутство», «фіктивне банкрутство», «недобросовісне банкрутство», «санація», «ліквідація», «боржник», «банкрут», «кредитор», «ліквідатор» і т. ін.;

· законодавчі акти, що регулюють процедуру банкрутства в Україні, сутність та ознаки банкрутства підприємств згідно із Законом України «Про банкрутство»;

· загальну схему процедури банкрутства;

· сутність та основні етапи санації, реструктуризації, ліквідації підприємств.

Студент має вміти:

· визначати ознаки банкрутства підприємства;

· розробляти рекомендації щодо реорганізації, реструктуризації, санації та ліквідації підприємств;

· вести переговори за усіма юридичними та фізичними особами, причетними до процедури банкрутства підприємства;

· аналізувати результати та наслідки банкрутства окремих підприємств із метою нагромадження досвіду.

План семінарського заняття

1. Історичні аспекти формування Закону «Про банкрутство».

2. Сутність, причини та ознаки банкрутства підприємства.

3. Загальна схема процедури банкрутства.

4. Досвід застосування «Закону про банкрутство».

11.4. Основні питання для обговорення у групі

1. Які згідно із Законом України «Про банкрутство» зовнішні ознаки неплатоспроможності підприємства-боржника?

2. Охарактеризуйте типи процедур, що можуть бути застосовані до боржника для ліквідації його неплатоспроможності згідно з чинним законодавством України.

3. Які права мають кредитори, збори кредиторів та комітет кредиторів? Які функції виконують санатори та ліквідатори?

4. Що таке мирова угода та як вона застосовується у світовій практиці банкрутства?

⇐ Предыдущая12345678