Управление спросом

 

В идеальной ситуации менеджеры просто повышают мощности своих фирм, чтобы полностью удовлетворить спрос. Однако если в городе проводятся какие-либо мероприятия, гостиница может получить заказы, превышающие ее вместимость, ресторан мог бы иметь большее количество заказов на организацию банкетов в субботу перед Рождеством, если бы имел дополнительные места. В период летних отпусков курорты могли бы продать большее число комнат, если бы они их имели. Даже процветающие компании в сфере гостеприимства имеют ограниченные возможности предложения своих услуг. Хотя управление мощностями и позволяет бизнесу их увеличивать, но застраховать от ситуаций, когда спрос превышает предложение, оно не может. Менеджеры должны уметь управлять спросом. Обсудим следующие стратегии управления спросом:

· Использование цены для создания или уменьшения спроса.

· Использование системы создания резервов.

· Бронирование мест сверх имеющихся в наличии.

· Создание очередей клиентов.

· Смещение спроса.

· Изменение круга обязанностей руководителей отделов продаж.

· Разработка мероприятий по стимулированию продаж.

 

Использование цены для создания или уменьшения спроса

 

Ценообразование — один из методов управления спросом. В гл. 12 мы видели, что цена по большинству товаров и услуг обратно пропорциональна спросу. Менеджеры могут создавать больший спрос на товар, понижая цену. Чтобы создавать спрос, рестораны предлагают специальные скидки в дни затишья. Например, некоторые рестораны Subway и закусочные Submarine sandwich shop предлагают по вторникам систему оплаты «два-за-один», т.е. два блюда по цене одного. Закусочные Port of Subs (их конкуренты) предлагают своим посетителям специальные скидки после 5 часов дня, потому что большинство людей на ужин не едят бутерброды. В периоды межсезонья курорты понижают цены, а городские гостиницы предлагают скидки на уикэнды. Но, как отмечалось в гл. 12, менеджеры должны удостовериться, что клиенты, привлеченные более низкой ценой, являются их желаемым целевым рынком.

Когда спрос превышает предложение, менеджеры, чтобы понизить спрос, повышают цены. Накануне Нового года многие рестораны и ночные клубы предлагают меню и пакеты услуг по ценам, превышающим обычные средние расценки. Они понимают, что даже и при более высоких ценах спрос останется достаточно высоким, чтобы обеспечить хорошую заполняемость и использование мощностей фирмы. В гл. 13 рассматривались два метода ценообразования, используемых при управлении спросом: ценовая дискриминация и управление доходами.

 

Использование системы создания резервов

 

Для контроля за уровнем спроса гостиницы и рестораны часто используют систему создания резервов. Когда спрос превышает производственные возможности, менеджеры могут придерживать места для более выгодных клиентов. Создание резервов может также помогать в ограничении спроса, позволяя менеджерам отказаться от дальнейшего увеличения резервов, если вместимость заведения соответствует спросу.

Хотя создание резервов в ресторанах и помогает управлять спросом, оно может уменьшить их мощности. Это основная причина, по которой большие рестораны со средними ценами не используют систему резервирования мощностей. Так, группа гостей может приехать на 10 минут позже или семейная пара может прибыть вовремя и ждать 20 минут за столом, пока не появится другая пара, чтобы провести вечер вместе. Предполагаемые время прибытия посетителя и его'отъезда отличаются от реальных обычно, и столы часто пустуют этот период. В ресторанах с высокими ценами гости заказывают столик и рассчитывают, что к их прибытию он будет готов. Поэтому популярные рестораны со средними ценами увеличивают свои мощности за счет очереди, ожидающей свободного столика. Очереди позволяют менеджерам регулировать спрос в течение коротких промежутков времени и заполнять каждый освобожденный столик немедленно, сводя к нулю время простоя.

Некоторые рестораны обслуживают клиентов на длинных столах, как для пикника, подобных столам в немецких пивных залах. Клиенты рассаживаются за столы все вместе, даже если они не знают друг друга. Эта система помогает решать проблему загрузки мощностей, но имеет определенные ограничения в применении на том или ином рынке.

Чтобы повысить мощность, некоторые рестораны принимают заказы на резервирование столиков на специально установленное время, например, на шесть, восемь и десять часов. Регистратор, принимающий заказы, объясняет, что столик зарезервирован на два часа. Использование системы резервирования на определенное время увеличивает пропускные возможности заведения, гарантируя, что ресторан будет иметь тройной оборот в течение одного вечера за счет сдвига спроса клиентов. Когда все столы на 8 часов вечера зарезервированы, менеджеры могут сдвигать спрос на 6 или 10 часов вечера в зависимости от предпочтений клиентов.

В случаях, когда спрос оказывается выше, чем пропускные мощности заведения, гостей можно просить о предоплате или о внесении депозита. Например, в предновогодние вечера в гостиницах и ресторанах требуют, чтобы гости купили билеты заранее. Часто требуют внесения депозита с резервированием и курорты. Требуя предоплату, менеджеры тем самым обеспечивают гарантию соответствия и доходов уровню мощностей. Если клиент и не сможет прибыть, курорт дохода не теряет.

Системы резервирования могут быть очень сложными. В этом учебнике нет возможности исследовать все многообразие систем резервирования для гостиниц, ресторанов и других компаний по обслуживанию гостей.

 

Резервирование мест сверх имеющихся в наличии

 

Не каждый, кто резервирует стол или заказывает комнату, все же приезжает. Меняются планы, и люди, которые сделали заказ, вынуждены от него отказаться. Прием заказов сверх имеющихся мест — этот метод, который используют гостиницы, рестораны, железные дороги и авиалинии, чтобы привести спрос в соответствие со своими мощностями. Менеджеры гостиниц, ограничивающие резервирование только наличием свободных комнат, часто оказываются в ситуации, когда комнаты остаются не занятыми. Как правило, в гостинице 20% гостей, сделавших негарантируемое резервирование, и 5%, сделавших гарантируемый заказ, не воспользуются своей бронью. Если гостиница имела гарантируемое резервирование на 80 номеров и негарантируемое резервирование на 40 номеров, то в среднем у нее останется 12 пустых номеров. Для гостиницы со средней платой за комнату $75 это может означать ежегодные потенциальные убытки более чем $500000 за проживание, напитки и питание.

Система бронирования мест сверх имеющихся в наличии должна быть тщательно продумана и четко регулироваться. Если гостиница не в состоянии выполнить обязательства по принятым заказам, она рискует потерять будущий бизнес в отношении клиентов, чья бронь не была выполнена, и возможный бизнес с их компаниями и туристическими агентами. Лучше уж оставить номер незанятым, чем быть потом не в состоянии выполнить принятый заказ.

Продуманная политика бронирования мест сверх имеющихся в наличии сокращает случаи неявки постояльца или посетителя. Но для этого необходимо знать уровень неявки ng различным видам резервирования, а именно: исследовать разные группы клиентов, резервирующих номера, чтобы определить, какой процент от общего числа заказанных ими номеров они реально занимали ранее. Так, одно из исследований показало, что резервирование за день до прибытия или в день прибытия имеет более высокий показатель «о шкале неявки, чем более раннее резервирование. Анализ видов резервирования, времени резервирования и сегментов клиентов, делающих резервирование, позволяет построить модель политики резервирования мест сверх имеющихся в наличии.

Некоторые гостиницы ничем не компенсируют моральный урон путешествующему, которому было отказано в предоставлении зарезервированного номера. Но иные находят места в другой гостинице на одну ночь и обеспечивают последующий переезд гостя к себе. Они также предоставляют ему возможность бесплатно позвонить по телефону, чтобы сообщить родным об этом изменении, а администратор (регистратор) переадресовывает телефонные звонки гостю в ту гостиницу, где он остановился. Хорошие менеджеры, стараясь вернуть вынужденного остановиться в другой гостинице постояльца, предлагают ему пребывание в их гостинице в течение следующих одних суток бесплатно.

Гостиницы, небрежно организующие работу по резервированию мест, могут быть привлечены к ответственности. Был случай, когда туристический агент бюро путешествий Rainbow забронировал 45 мест в гостинице Fontainebleau Hilton для клиентов, направляющихся на футбольный матч в Майами (штат Оклахома). Позже Fontainebleau отказала в размещении этой группе, и тогда Rainbow предъявил ей иск на $250000, обвинив в нанесении ущерба своей репутации. Суд решил, что Fontainebleau должна изменить свои правила бронирования номеров на 15% сверх имеющихся в наличии, поскольку возник повышенный спрос, созданный футбольными болельщиками. Резервирование мест сверх имеющихся в наличии — один из методов управления спросом. Он помогает увеличить спрос, компенсируя неявку клиентов, заказавших ранее номер. Однако менеджерам следует использовать эту систему разумно и осторожно. Случаи отказа гостям, зарезервировавшим ранее места в гостинице, уничтожают возможности установления долгосрочных отношений с ними, их компаниями и их туристическими агентами.

Фирма Amtrak оказалась перед очень трудной проблемой — клиенты, сделавшие заказ, не явились. Amtrak продала сверх имеющихся в наличии только 5 - 10% мест, потому что их поезда отправляются только один раз в день, и слишком большое количество проданных билетов сверх имеющихся в наличии мест поставило бы пассажиров в затруднительное положение. Авиалинии могут перенести вылет пассажира с заказанного им рейса на следующий, поэтому системы резервирования авиалиний не считают рейс проданным сверх запаса мест, пока число этих мест не достигнет 20%.

 

Анализ кривой предварительных заказов

 

Специалисты по управлению доходами включают анализ кривой предварительных заказов в процесс принятия управленческих решений. Анализ кривых резервирования важен для обеспечения успешных продаж и используется менеджерами по маркетингу повсюду в сфере обслуживания гостей.

Организаторы различного рода собраний и конференций по продажам представляют в своей работе определенную модель резервирования. Предположим, что конференция объявлена и разрекламирована за 90 дней до ее начала. Некоторый процент мест будет зарезервирован постепенно в течение этих 90 дней. В последние годы организаторы жалуются, что кривая резервирования стала короче, так как большинство заказов на бронирование поступает незадолго до даты начала конференции. Организаторы одной из конференций заметили, что 80% резервирования мест было сделано за десять или менее дней до начала конференции. Это очень тяжелая ситуация и для организатора конференции, и для гостиницы, так как она не позволяет заранее спрогнозировать число участников конференции и заполняемость номеров гостиницы.

Информация о том, когда поступают предварительные заказы на гостиничные номера, должна обычно документироваться и накапливаться специалистами по маркетингу гостиниц. Анализ кривых бронирования дает ценную информацию для прогнозирования и успешного управления загрузкой производственных мощностей гостиницы.

 

Создание очередей

 

Ранее в этой главе при рассмотрении системы резервирования этот метод отмечался как метод регулирования спроса. Если спрос превышает мощности заведения, и гости согласны ждать свободные места, то формируются очереди. Иногда гости сами решают ждать, а иногда они просто не имеют другой возможности. Например, если хозяин ресторана сообщает своему посетителю, что на предполагаемое им время намечается 40-минутный перерыв, тот может или пойти куда-нибудь или подождать. Но, бронируя номера в гостинице, клиенты не имеют выбора. Такси доставило их в гостиницу, где они заранее заказали номер. Они предупредили своих деловых партнеров, где они остановятся. Поэтому они будут ждать 20 минут регистрации, чтобы оформить свой приезд.

Добровольные очереди, например ожидающие свободного столика в ресторанах, — обычный и эффективный путь управления спросом. Хорошее управление очередями может сделать ожидание более приемлемым вариантом для гостя. Всегда оценивайте период ожидания с запасом. Лучше сообщить гостю, что ожидание займет 35 минут, а пригласить через 30 минут, чем уверять, что ему придется ждать только 20 минут. Из-за продолжительного ожидания, считают некоторые менеджеры, они теряют гостей, поэтому называют более короткое время ожидания. Однако, как только клиентам сообщили время ожидания, они все равно будут следить за временем, если даже они смогли сесть и взять спиртные напитки. Если гости ожидают больше обещанного времени, они затем садятся за свой столик уже с испорченным настроением и начинают искать другие промахи в обслуживании. Для ресторана уже сложно исправить это отрицательное ощущение клиентов, и многие клиенты так и выйдут из ресторана с плохими воспоминаниями.

Полоса между гладкими кривыми изображает «пороговые ценности» или ожидаемый уровень спроса для этой гостиницы на данном рынке в данный день. Фактический уровень заказов представлен линией, соединяющей точки занятости, каждая из которых соответствует уровню занятости на каждый день. Когда фактическое количество заказов отличается от ожидаемого или идеального уровня, эти данные представляют наличие потенциала для получения большего дохода путем регулирования уровня спроса.

Когда кривая уровня фактических заказов — вне порогового пояса, цены должны быть отрегулированы. Если в верхней части графика располагается кривая будущих заказов, существуют пороговые уровни, показывающие, что дисконтирование может быть отменено. Когда происходит фактическое падение заказов ниже порогового уровня, примерно в середине графика, менеджер рекомендует ввести скидки, чтобы поощрить большее количество резервирования номеров.

Как правило, чем выше уровень обслуживания, тем дольше будет ждать клиент. 20-минутное ожидание для обслуживания за столиками в ресторане неприемлемо, а 5-минутное ожидание в ресторане быстрого обслуживания недопустимо. Рестораны быстрого, обслуживания должны повышать свои пропускные возможности, чтобы удовлетворить спрос, иначе они потеряют клиентов.

Дэвид Майстер, эксперт в сфере услуг, предлагает следующие рекомендации по управлению очередями.

 

Незанятое время ожидания кажется длиннее, чем занятое

 

Гостиница Showboat содержит фокусника, который развлекает гостей, ожидающих регистрации. Представление продолжается 10 минут, и время для ожидающих проходит очень быстро. Парки развлечений используют для этой цели персонажи из мультфильмов, которые общаются с детьми в очереди, чтобы время ожидания прошло быстрее. Рестораны посылают клиентов, ожидающих свободного столика, в зал коктейлей, где за бокалом напитка и разговорами время пройдет быстрее. Rio Hotel разместила в буфете телевизионные мониторы, показывающие рекламу различных товаров и услуг, которые предлагает курорт (развлечения, блюда и напитки в ресторане).

 

Неоправданное ожидание кажется длиннее, чем оправданное

 

В ожидании гости могут расстроиться и нервничать, если чувствуют, что с ними обращаются несправедливо. Ресторан с ограниченным количеством больших столов стремится максимизировать число посадочных мест. Так, за столиком для шести ресторан посадит компанию из шести, даже если в очереди перед этой компанией стоит несколько групп из четырех человек. Это иногда вызывает гнев гостей, оставленных без внимания. В таких случаях менеджер должен объяснить ситуацию группе, стоящей в очереди впереди. Другой пример неоправданного ожидания — гость, ожидающий 20 минут регистрации в гостинице, наконец, достигает стола регистрации, но звонит телефон и клерк начинает 10-минутную беседу. Чтобы избежать этих ситуаций, в Manlott сняли телефоны со стола регистрации и таким образом устранили неоправданное ожидание для постояльцев.

Г-н Маистер заявляет, что понимание клиентом оправданности действий администрации не всегда очевидно и поэтому должно управляться со стороны фирмы. Какими бы ни были приоритетными правила, они должны соотноситься с пониманием справедливости клиента и, если необходимо менеджеру, изменять эти правила или убеждать клиента в их правильности.

 

Смещение спроса

 

Часто возможно смещение спроса на обслуживание банкетов и встреч. Менеджер по продажам может наметить конференцию по продажам на конец октября или начало ноября и знает, что в гостиницу позвонят, чтобы проверить готовность на конкретную дату. Предположим, что было выбрано 31 октября (хотя это могло быть и 24 октября или 7 ноября). Накануне встречи потребуется двадцать номеров и на день мероприятия — конференц-зал. А в гостинице согласно прогнозу на 31 октября все номера окажутся распроданы, но зато имеются свободные комнаты сейчас. Хороший менеджер спросит, можно ли изменить дату или 31 октября — обязательная дата. Если же дату можно изменить, то менеджер сместит дату конференции на период, когда предполагается, что в гостинице будет больше свободных мест.

 

Изменение круга обязанностей руководителей отделов сбыта

 

В гостиницах директор по продажам привлекает специалистов по продажам для работы по определенным рыночным сегментам. Если прогнозируется низкая заполняемость в ближайшие два месяца, директор по продажам может сосредоточить основные усилия на краткосрочном бизнесе, пытаясь увеличить заполняемость в этот период. Этого можно достигнуть, изменив круг обязанностей специалистов по продажам: так, если ранее они занимались рынком ассоциации, заказы по которому принимаются за год и более вперед, то теперь они будут заниматься рынком корпорации, по которому заказы поступают за месяц, или организацией собраний и конференций.

 

Разработка мероприятий по продвижению и стимулированию продаж

 

Цель политики продвижения сбыта услуг — смещение кривой спроса влево. В качестве средства поддержания бизнеса в периоды низкой посещаемости гостиниц организуют игровые турниры. Гостиница Sheraton в Стимбоут Спрингс (штат Колорадо) для стимулирования летнего бизнеса развернула кампанию The way it Wuz Days, объединившую представителей деловых кругов этого лыжного курорта, подверженного сезонному влиянию. В период низкой заполняемости творческий подход к системе продвижения может быть эффективным для обеспечения успешного бизнеса.

 

Резюме главы

 

I. Определение рынка. Рынок — совокупность всех фактических и потенциальных покупателей товара или услуги. Рынок — совокупность покупателей, а отрасль хозяйства, промышленность — совокупность продавцов.

1. Потенциальные покупатели имеют три характеристики: интерес, доход и доступ.

2. Потенциальный рынок — совокупность потребителей, которые выражают некоторый уровень интереса к определенному товару (услуге).

3. Доступный рынок — совокупность потребителей, которые имеют интерес, доход и доступ к товару или услуге.

4. Квалифицированной доступный рынок — совокупность потребителей, которые имеют интерес, доход, доступ и квалификацию соответствия (например, юридическим нормам) относительно товара и услуги.

· Обслуживаемый рынок — часть квалифицированного доступного рынка, которую продавец решает обеспечить своими товарами.

· Занятый рынок — совокупность потребителей, которые купили товар данной компании.

П. Определение текущего рыночного спроса. Специалисты по маркетингу стремятся оценить три различных аспекта текущего рыночного спроса: общий рыночный спрос, спрос рыночной территории, объем фактических продаж и рыночные доли.

· Общий рыночный спрос на товар или услугу — это их полный объем, который мог быть закуплен определенной группой потребителей, на определенной географической территории, в определенный период времени, в условиях определенной маркетинговой среды и при определенном уровне и наборе маркетинговых усилий промышленности.

· Оценка спроса рыночной территории помогает компаниям выбирать лучшие территории сбыта и оптимально размещать средства на маркетинг на этих территориях.

· Компании необходимо знать уровень фактических продаж товаров и услуг на своем рынке. Таким образом она должна выявить конкурентов и оценить их фактические продажи, чтобы определить текущие продажи по отрасли и рыночной доли конкурентов.

III. Прогноз будущего спроса. Прогноз — искусство оценки будущего спроса путем определения, какой интерес к покупкам проявят покупатели при данных условиях. Два метода, обычно используемых для прогноза, — это временной анализ и статистический анализ спроса.

· Временной анализ, или анализ трендов, заключается в разделении объемов совершенных продаж на четыре компонента: страну, цикл, сезон и случайные факторы.

· Статистический анализ спроса — набор статистических процедур, который служит для выявления наиболее важных реальных факторов, воздействующих на продажи, и их взаимного влияния.

V. Управление производственными мощностями (предложением). Общее руководство ответственно за обеспечение соответствия спросу на долгосрочной основе, в то время как менеджеры отдельных участков ответственны за соответствие мощностей колебаниям краткосрочного спроса.

Вовлечение клиента в систему обслуживания увеличивает число людей, которых может обслужить один служащий, и повышает эффективность работы.

Обучение служащих взаимозаменяемым профессиям позволяет бизнесу увеличивать свои мощности и в случае отсутствия одного из служащих перемещение другого на его место работы будет способствовать сохранению прежнего уровня мощности.

Использование частично занятых служащих. Менеджеры могут использовать частично занятых и временных служащих, чтобы увеличить мощности в течение сверхзагруженных дней или месяцев и период высокого спроса для сезонного бизнеса.

4) Аренда или использование дополнительных помещений и оборудования. Бизнес не должен быть ограничен недостатком пространства или возможностями в использовании оборудования.

5) Мероприятия по снижению производственных мощностей в периоды снижения деловой активности. Один из способов сократить мощности — ремонт или работы по техобслуживанию в периоды низкого спроса.

Продление часов обслуживания — один из способов увеличить мощность.

Использование технологии — также один из способов увеличения мощностей. Например, автоматическая система будильника в гостиницах, которая может давать сигнал к пробуждению сразу сотням клиентов.

Цена может использоваться для регулирования мощностей в компаниях, связанных с мобильными товарами (услугами) типа аренды автомобилей.