Рганизациионная структура

Когда Уэлч в 1981 году стал председателем правления компаний, она организационно состояла из шести секторов, выходящих на высшее руководство компании. К 1984 г. (см.рис-2) число секторов было сокращено до четырех, в то же время появился еще ряд подразделений, подчиненных непосредственно президенту' компании. "Никто не знает, какова будет роль секторов в будущем. Как я понимаю, они постепенно исчезнут, после чего примерно 15 основных отделений, которые находятся внутри трех окружностей, будут непосредственно подчиняться высшему руководству компании" - сказал один из высокопоставленных сотрудников "Дженерал Электрик".

В середине 1984 г. Джон Берлингейм, один из заместителей председателя 'правления а член высшего руководства "Дженерал Электрик", объявили о своей предстоящей отставке. На его место был назначен Ларри Боссиди. бывший руководитель сектора материалов и услуг, чье имя наиболее часто ассоциировалось с ростом и успехом Кредитной Корпорации "Дженерал Электрик".

Уэлч считал наиболее важной своей работой подбор толковых людей. Соответственно, он значительно усилил внимание подбору руководителей на ключевых местах и анализу их деятельности.

Стимулы

Уэлч много внимания уделял поискам новых форм поощрения, которые помогли бы отметить высокие индивидуальные достижения сотрудников. Так, специальные награды высшего руководства присуждались тем лицам, которые отличились при реализации отдельных проектов и задач, новых областей деятельности компании и т.д.

Специальные премии в виде пакета акций компании были введены для долгосрочного стимулирования руководителей компании, а также для привлечения новых руководителей на наиболее сложные и ответственные участки.

Другие стимулы включали в себя отлаженное премирование акциями и специальные премии за достижение определенного уровня продаж и прибыли в наиболее важных сферах деятельности.

Философия Уэлча

По мере того, как производились изменения в организации и процессе управления, формировалась и управленческая философия Уэлча. Осенью 1983 г. на собрании служащих компании он назвал 10 наиболее важных, по его мнению, целей, стоящих перед "Дженерал Электрик". Список открывался уже упомянутым "быть первым или вторым в своей области", затем шло "держать форму и не иметь лишнего веса".

Остальные восемь можно было разделить на три категории: как дойти до вершины; что нужно сделать, чтобы на вершине остаться; откуда взять средства.

Путь к вершине: чувство хозяина, управление, предприимчивость

Уэлч считал, что одним из факторов, обеспечивших успех "Дженерал Электрик", является гордость работников за свою компанию. На многих заводах рабочие носили майки с надписью: "Дженерал Электрик" - это я (GE is ME). Он называл это чувством хозяина и старался усилить его, передавая большие и большие права вниз, увеличивая выделяемые на это средства, упрощая отчетность. Его целью было переносить принятие многих решений на -нижние уровни организации. "Бери дело в свои руки! Бери ответственность! Принимай решения. Давай премии. Разрабатывай планы продаж. Делай все, что ты хочешь, для того, чтобы ежедневно руководить своим бизнесом". Если мы будем так понимать "чувство хозяина", мы добьемся успеха.

Сопричастность (stewardship), которая является одним из самых популярных слов в "Дженерал Электрик" уже 20 лет, означает ответственность, неотделимую от чувства хозяина. Сюда включаются не только обязательства по отношению к тому, чем обладает "Дженерал Электрик" (т.е. людям, зданиям, информации, балансам), но и работа с такой отдачей, которая способствовала бы успеху компании в кон­курентной борьбе. Уэлч заявил: "Сопричастность есть обязанность. Это не такая обязанность, когда люди могут работать на 45-50% и считать, что у них есть полная гарантия занятости на всю жизнь. Нет. Это работа на 100%, а то и 150% возможного. Это суть вашей работы. Это вам вызов: использовать все имеющиеся ресурсы, привести предприятие к совершенству и новым высотам, сделать его в 1990 году лучше, чем оно сейчас".

Предприимчивость была той спичкой, с помощью которой Уэлч рассчитывал зажечь людей на реализацию своих замыслов. Для того. чтобы реальностью оказались и чувство хозяина, и сопричастность, он настаивал, чтобы руководители создавали и поддерживали атмосферу, стимулирующую предприимчивость. Так как степень риска и вознаграждения за предприимчивость не может быть одинаковой в 30-миллиардной компании и в небольшой фирме, он допускал, что термин "предприимчивость" может быть в данном случае не совсем точным.

Однако в любом случае развитие предприимчивости было необходимо для появления новых идей и направлений деятельности компании.

Как действовать: совершенство, качество, реализм и коммуникации

То, что в компании высоко ценилось чувство хозяина, самоотдача и предприимчивость, являлось первой предпосылкой, позволяющей "Дженерал Электрик" успешно действовать в жестоком мире конкуренции. Однако одного этого было мало.

Совершенство, как и чувство хозяина, проявлялось на уровне отдельного человека. По мнению Уэлча, наилучшим мерилом совершенства является "зеркальный тест". "Это примерно, так же,как когда вы накладываете макияж или бреетесь по утрам, когда только вам известно, достигли ли вы совершенства, когда в душе вы прекрасно знаете, где оно. Невозможно постоянно находиться на самом высоком уровне, но стремиться к нему необходимо. Задаете ли вы себе стандарты совершенства? Являетесь ли вы достаточно требовательным к себе?"

Качество рождалось из индивидуального совершенства каждого из работников "Дженерал Электрик". Качество проекта всегда составляло суть политики "Дженерал Электрик", однако Уэлч хотел, чтобы качество касалось не только продукта, чтобы оно становилось образом жизни, всеобъемлющей концепцией, включающей товары, услуги, выполнение гражданских обязанностей и связи со внешним миром.

Совершенство и качество не могут быть достигнуты, если не будет создана атмосфера реализма и искренности. Первое желание встретиться с несколькими руководителями СХЦ было вызвано потребностью установить взаимопонимание и показать готовность совместно решать проблемы. Уэлч считал, что каждый работающий в компании на любом уровне должен достаточно доверять своему начальнику в том, что они стремятся к одной пели, должен иметь достаточно уверенности в себе и веру в то, что компания честно решает свои проблемы. Доверие является жизненно важным для реализации концепции качества и совершенства.

Кроме установления диалога внутри компании, Уэлч считал, что для ее успеха необходимо объяснить философию "Дженерал Электрик" окружающему миру. Понимание, контакты, способность объяснить цели "Дженерал Электрик" акционерам и финансовым кругам было необходимым, чтобы на деле оставаться номером один или два.

Для того, чтобы понимать и воспринимать философию "Дженерал Электрик", - говорил Уэлч, - вы должны прочувствовать ее, верить в нее, видеть ее целиком. Если у вас это не получается, необходимо заново осмыслить все, что мы делаем. Без того, чтобы группа в Луисвилле или Кливленде действовала синхронно со всеми, у нас ничего не получится".

Философия инвестиций

Нацеленность на достижение и поддержание самых высоких результатов не могла дать практических результатов без соответствующей финансовой поддержки. Десятая составляющая философии управления Уэлча заключалась в том, как платить за достижение успеха.

По мнению Уэлча, инвестиции должны были направляться только на те рынки, где "Дженерал Электрик" могла доминировать. С тех рынков, которые не вписывались в стратегию долговременного роста, нужно было уходить. Он поставил цель добиваться ежегодно 15% экономического роста, причем специально подчеркивал, что краткосрочные инвестиции не должны делаться за счет перспективы.

Реакция

В такой крупной и диверсифицированной компании, как "Дженерал Электрик", реакция на все то, что Уэлч делал в течение первых четырех лет, не могла быть однозначной. Вот несколько примеров того, насколько разнилось восприятие всех его действий среди руководителей:

«В моем отделе сокращение штатов вызвало возмущение людей и. сам Уэлч был напуган этим. Однако лично я приветствовал это. 3 знал, что у нас достаточно "мертвых душ" и рано или поздно мы бы с этим столкнулись.

Все эти слова - предприимчивость, чувство хозяина, разумный риск - звучат прекрасно. Однако на моем уровне (начальник подотдела) главное по-прежнему - грамотно составить план.

Первые два года больших изменений я не заметил. Но затем у нас появился новый генеральный директор, который очень похож на Уэлча. Наше отделение преобразилось, стало намного больше задора, критического отношения к себе, мы стали работать более энергично.

Я не вижу больших изменений. Я работаю в наиболее мобильном отделении компании и мы работали таким же образом многие годы. Может быть, некоторые более старые отделения компании и переживают какие-либо изменения, для нас же все идет так же, как и раньше, то есть как оно и должно быть.

Уэлчу удалось уберечь нас от самоуспокоенности. Он концентрирует наше внимание на поддержании конкурентоспособности в мире. Это очень важно для крупной компании, в которой проявляется тенденция к удовлетворению достигнутым и за-мыканию на собственных организационных проблемах.

Многих изменения (в системе планирования) просто прекрасны. Однако мы почти полностью полагаемся на людей. Это хорошо до тех пор, пока некоторые из этих людей не начинают делать серьезные ошибки. Тогда нам может быть очень жалко, что у нас уже нет детальных систематических планов.

Дляменя определяющим является то, что бывает, когда ты идешь на риск и терпишь неудачу. Уэлч пытается убедить нас, что если все идет так, как с проектом Халарк (см. приложение), все будет нopмaльнo. Но я не очень в это верю. Люди, которых награждают в случае неудачи, обычно те, которые говорили "давайте не будем", а не те, которые говорили "стоит рискнуть";.

Примеры

Среди многих задач, с которыми столкнулось руководство "Дженерал Электрик" посте 1981 г., два случая приобрели широкую известность. Один из них касался огромных средств, которые "Дженерал Электрик" аккумулировала для будущих инвестиций. Другой вопрос касался намерения Уэлча увеличить степень риска при принятии решений и предприимчивости внутри компании.