Эффективность кредитной политики

Эффективностькредитной политики определяется тремя показателями:

- срок предоставления кредита — период времени, в течение которого клиенты должны оплатить купленный товар;

- политика сбора платежей, определяется степенью лояльности по отно­шению к клиентам, задерживающим выплаты, с точки зрения предоставления кредита вновь;

- скидки,предоставляемые за оплату в более ранние сроки; данные льготы включают в себя сумму скидки и период, в течение которого ими можно вос­пользоваться.

президентов по финансам, маркетингу и производству.

Сроки предоставления кредита, как правило, определяются исходя из большого количества условий. К ним относятся: возможности предприятия финансировать выбранный объем дебиторской задолженности, отсрочки платежа, предоставляемые основными конкурентами, дисциплина основной массы дебиторов и т.д.

Политика работы с дебиторами включает в себя процедуры, которые использует фирма в отношении просроченной задолженности. Например, она может послать письмо клиенту, если задержка оплаты составила 10 дней, затем может последовать телефонный звонок или еще одно строгое письмо, если счет не оплачен в течение 30 дней. Наконец, спустя 90 дней фирма может обратиться в специализированное агентство по работе с дебиторами.

Такого рода процессы могут быть сопряжены с дополнительными затратами и возможной потерей репутации, поэтому всегда необходим некий запас фи­нансовой устойчивости фирмы с целью предупреждения незапланированной за­держки в поступлении платежей для избежания прямых потерь. Путем анализа различных подходов к работе с дебиторами должно быть найдено наилучшее, наиболее эффективное решение.

Изменения в работе с дебиторами оказывают влияние на объем реализации, время обращения дебиторской задолженности, процент потерь по безнадежным долгам, долю клиентов, пользующихся скидкой.

Последним элементом решений в рамках кредитной политики является во­прос о скидках. Решение о скидках, предоставляемых при оплате в согласованные сроки, принимается на основе анализа эффективности соответствующих доходов и расходов. Например, фирма может принять реше­ние об изменении условий реализации в кредит с «брутто 30» (необходимость оплаты товара клиентом в течение 30 дней с момента покупки) на «2/10, брутто 30» (скидка 2 % предоставляется, если товар будет оплачен в течение 10 дней или оплата по полной стоимости в течение 30 дней). Это изменение предполагает два пре­имущества для продавца:

1) привлечет новых покупателей, которые расцени­вают скидку как снижение цены;

2) скидка приведет к сокращению периода погашения задолженности, так как часть постоянных клиентов ускорит вы­платы с целью получения скидки.

Тем самым происходит компенсация потерь в выручке, обусловленных предоставлением скидки. Оптимальной считается скидка, установленная на уровне, когда предельные затраты и прибыль точно уравновешивают друг друга.

Система сезонных скидок стимулирует клиентов форми­ровать запасы в более ранние месяцы; благодаря этому предприятие-продавец сокра­щает собственные затраты на хранение готовой продукции, а также гарантирует себе определенный минимальный объем реализации.

Если сделать правильную оценку косвенных доходов и расходов, обусловленных выбранной на предприятии кредитной по­литикой, можно видеть, что такая политика является более прибыльной по сравнению с реализацией за наличный расчет.Это справедливо в особенности в отношении потребительских товаров длительного пользования (автомобили, бытовая техника, некоторые виды одежды и т. п.); то же самое имеет место и в отношении некоторых видов промышленного оборудования.

Иногда кредитный менеджер сталкивается с задачами, которые оставляют ему совершенно однозначный выбор решения. В таких обстоятельствах не составляет труда довольно точно оценить последствия более либеральной или более строгой кредитной политики. Но реальные жизненные ситуации обычно гораздо сложнее упрощенных примеров.

При выборе варианта кредитной политике необходимо помнить о трех основных принципах.

1. Максимизировать прибыль.Работа кредитного менеджера заключается не в том, чтобы минимизировать число сомнительных дебиторов, а в том, чтобы максимизировать ожидаемую прибыль. При высокой норме прибыли оправданна либеральная кредитная политика, при низкой норме прибыли вы не можете себе позволить большого количества безнадежных долгов.

2. Концентрировать внимание на сомнительных клиентах. Не следует тратить одинаковые усилия на анализ всех кредитных заявок. Если претендент на кредит — это мелкий покупатель или ваш постоянный проверенный клиент, то тут особенно и думать не о чем: такие решения, по большей части, должны приниматься в рабочем порядке; если же это крупный заказчик или сомнительный плательщик, то лучше сразу, без лишних проволочек, провести детальную кредитную оценку.

3. Смотреть дальше текущего заказа.Кредитное решение представляет собой динами­ческую проблему. Вы не можете жить только сегодняшним днем. Иногда бывает вполне оправданно принять относительно высокий риск неблагоприятного исхода, коль ско­ро есть шанс, что покупатель со временем станет постоянным и надежным клиентом. Отсюда следует, что новые фирмы должны быть готовы к тому, что на первых, порах им придется чаще встречаться с сомнительными и безнадежными долгами, чем зре­лым устоявшимся фирмам. Это просто часть издержек формирования хорошей кли­ентской базы.

Одну из важнейших ролей в вопросах эффективности кредитной политики играет политика сбора денег. Было бы прекрасно, если бы все покупатели оплачивали свои счета к установленной дате. Но так не происходит. Кредитный менеджер ведет «платежное досье» на каждого покупателя. Поэтому ме­неджеру известно, что некоторые предприятия, например, всегда пользуются ценовой скид­кой за ускоренную оплату, а другие не торопятся платить. Когда покупатель пропускает срок платежа, применяется стандартная процедура: покупателю посылают выписку из кредитного счета, а затем регулярно обращаются со все более настойчивыми претензионными письмами или телефонными звонками. Если все эти меры не дают никакого эффекта, большинство компаний передает такую задолженность специализированному агентству по взиманию долгов или адвокату. Плата за подобные услуги составляет, как правило, от 15 до 40 % суммы долга.

Всегда существует потенциальный конфликт интересов между отделом по сбору де­биторской задолженности и отделом продаж. Торговые представители обычно жалуют­ся, что не успеют они завоевать новых клиентов, как отдел по сбору дебиторской задолженности отпугивает тех грозными письмами. С другой стороны, менеджеры по сбору денег сетуют на то, что отдел продаж озабочен только получением новых зака­зов и его не волнует, будут ли товары впоследствии оплачены.

Вместе с тем существует немало примеров сотрудничества между менеджерами по продажам и финансовыми менеджерами, которые заботятся о поступлении денег.