Оценка подчиненных руководителем

Практика оценки подчиненных руководителем (в том числе с участием менеджера более высокого ранга, выступающего в качестве гаранта справедливости) в настоящее время весьма распространена в западных фирмах. Обычно оценку приурочивают к завершению какой-то крупной работы, ее важного этапа, существенному изменению результатов и осуществляют не реже раза в год, перемежая ее с текущими проверками.

Для лиц со стажем работы в организации до 3 лет целесообразно проводить лишь частичную оценку их работы раз в полгода или в любой момент в соответствии с изменением ситуации с целью корректировки деятельности и дополнительной мотивации. В этом случае большая часть времени уделяется информированию сотрудника. Для остальных оценка может проводиться раз в год.

Постоянно общаясь с подчиненными в процессе работы, руководитель и без того лучше других знает их, но необходимость в регулярной оценке побуждает его быть особо внимательным к сотрудникам.

Процедура аттестации руководителем по сравнению с аттестацией комиссией более проста, неформальна, допускает участие заинтересованных сторон, использование личных наблюдений. Она дает возможность:

1) руководителю:

 осуществлять свободное общение, устанавливать более тесные контакты, обратную связь и налаживать конструктивные рабочие отношения с подчиненными;

 анализировать и оперативно оценивать их деятельность, личные качества, слабые и сильные стороны, достижения и промахи, уточнять свои ожидания;

 изучать мнения исполнителей по тем или иным вопросам, причины их неудовлетворенности работой, отношение к будущим направлениям деятельности, карьере;

 эффективнее стимулировать;

 сообщать о новых требованиях, ставить задачи и намечать пути их решения;

 вносить необходимые коррективы в процесс управления;

 предотвращать развитие конфликтов (но в случае конфликтной ситуации действенность оценки руководителем невелика);

 укреплять свое положение как лидера и проч.;

2) подчиненному:

 в спокойной обстановке побеседовать с руководителем и улучшить взаимопонимание с ним, всесторонне обсудить свои проблемы, получить необходимую помощь и поддержку;

 определить, насколько хорошо он справляется с работой, по сравнению с тем, что от него ожидают;

 раскрыть и продемонстрировать свой потенциал и возможности;

 выявить слабые стороны и скорректировать свое поведение, с тем чтобы добиться в будущем хороших результатов;

 проверить собственные идеи, обсудить перспективные направления работы;

 оценить потребности в профессиональной подготовке и наметить пути самосовершенствования, развить навыки, способности, знания;

3) организации:

 определить эффективность работы персонала в целом, его творческую активность, найти пути их повышения;

 улучшить морально-психологический климат, укрепить дисциплину;

 создать основу оценки самих руководителей;

 получить информацию для уточнения целей и стандартов работы.

Ключевыми моментами оценки подчиненных руководителями являются:

 характеристика прошлых результатов и выводы;

 определение будущих потребностей;

 определение сроков и плана действий.

Типичная процедура оценки персонала руководителем состоит из следующих основных элементов:

1. Разъяснение ее целей и порядка проведения.

2. Предварительный сбор информации о подчиненном с помощью изучения анкеты, результатов предыдущих собеседований, опроса коллег, партнеров, личных наблюдений, тестирования, экзаменов, анализа поведения в критических ситуациях, итогов участия в деловых играх, письменных и устных самоотчетов перед коллективом.

3. Изучение представленного подчиненным за 12 недели до аттестационной беседы письменного отчета (в том числе на специальных листах самооценки) о проделанной за истекший период работе, путях повышения ее эффективности, успехах и неудачах, планах на будущее и необходимой помощи.

4. Формирование и уточнение основных, дополнительных и вспомогательных критериев оценки.

5. Подготовка к беседе.

При подготовке к аттестационному собеседованию руководителю необходимо лишний раз проверить:

 известны ли подчиненному его обязанности;

 есть ли не регламентируемые должностной инструкцией области деятельности;

 какова величина полномочий в каждой сфере, и необходимы ли дополнительные;

 каковы условия труда;

 достаточна ли поступающая информация;

 поставленные цели.

6. Ознакомление сотрудника с предварительными оценками его деятельности с выдачей на руки копии аттестационного листа (кроме части, содержащей рекомендации по оплате).