Удовлетворенность работой как многогранное понятиеАльтернативой одномерного понятия удовлетворенности работой является многогранное (faceted) или многокомпонентное понятие, основанное на предположении о том, что удовлетворенность сотрудников различными аспектами рабочей ситуации может изменяться независимо и должна оцениваться отдельно для каждого аспекта. В предельном случае при многогранном подходе предлагается оценивать удовлетворенность отдельными заданиями, выполняемыми на работе (Taber & Alliger, 1995), но пока что этот весьма узкий подход к оценке удовлетворенности работой не нашел широкого признания (Roznowski & Hanisch, 1990). Большинство исследователей, рассматривающих удовлетворенность работой как многогранное понятие, интересуются аспектами работы (гранями), которые присутствуют во всех заданиях и работах. Примерами таких аспектов являются рабочая нагрузка, безопасность работы, оплата труда, условия труда, статус и престиж работы, близость с коллегами, используемая компанией политика оценки выполнения работы, общие методы руководства, отношения между начальниками и подчиненными, автономия и ответственность, возможности для применения знаний и умений, возможности для роста и развития. Все перечисленные здесь компоненты когда-либо использовались в индустриально-организационных психологических исследованиях; как правило, в разных исследованиях используются разные методы оценки удовлетворенности работой. Варьирует также и количество оцениваемых компонентов; конкретный выбор числа и типа оцениваемых компонентов обычно зависит от вопроса исследования. Например, если индустриально-организационного психолога интересует только связь между уровнем текучести кадров и удовлетворенностью сотрудников руководством в организации, то нет необходимости спрашивать сотрудников об их удовлетворенности оплатой труда или коллегами. Даже если интересы исследователя довольно специфичны, ему не нужно каждый раз конструировать специфическую шкалу оценки компонентов для каждого конкретного исследования удовлетворенности работой. В таких случаях общепринятой практикой является использование только части (одной или нескольких подшкал) уже разработанной шкалы. Одним из наиболее популярных инструментов многогранной оценки является Job Descriptive Index («Описательный Индекс Работы»,./Ш) (Smith, Kendall & Hulin, 1969). Исходный Job Descriptive Index — это пятикомпонентная шкала, используемая для оценки удовлетворенности или неудовлетворенности работой, руководством, оплатой, возможностями продвижения по службе и коллегами. Инструмент состоит из ряда дескриптивных прилагательных или предложений, релевантных каждой из граней работы. (Шкала Эндрюса и Уизи тоже оценивает пять компонентов, но о каждом задается только один вопрос.) Респондента просят ответить на каждый вопрос либо «да», либо «нет», либо «не знаю/ не могу решить». В Примере 6.3 приводятся по два пункта каждой из пяти шкал. К настоящему времени прошло уже 35 лет с момента разработки JDI, и в течение этого времени его постоянно использовали и усовершенствовали. Если рассматривать результаты исследований в целом, то они достаточно хорошо подтверждают его надежность и применимость для различных демографических групп (таких как белые/ черные, мужчины/женщины, менеджеры/другие сотрудники), поэтому широкое использование JDI вполне оправданно. Однако и при использовании этого инструмента возникают свои проблемы. Некоторые исследователи подвергают сомнению корректность процедур подсчета результатов (например, Hanisch, 1992), а другие находят в нем недостатки статистического характера (например, Buckley, Carraher & Cote, 1992; Jung, Dalessio & Johnson, 1986). В ответ на эту критику была разработана расширенная форма шкалы, но более важным вопросом является вопрос о том, оценивает ЛИ JDI именно то, что он должен оценивать. Job Descriptive Index представляет собой описание рабочей ситуации. По этому описанию надо судить о чувствах человека по отношению к этой ситуации — то есть насколько удовлетворительной или неудовлетворительной лично для себя он ее считает. Можно ли сделать подобный вывод с уверенностью? Возьмем описание «бесперспективная должность» из графы «возможности продвижения по службе» в Примере 6.3. При подсчете результатов предполагается, что ответ «да» на вопрос о том, является ли работа бесперспективной, указывает на некоторую неудовлетворенность работой. Однако возможно, что это предположение верно не для всех сотрудников. Работа может быть несомненно бесперспективной, но человек, занимающий в данный момент эту должность, может не испытывать негативных чувств по этому поводу. Таким образом, Job Descriptive Index действительно измеряет удовлетворенность работой постольку, поскольку истинно предположение о том, что люди одинаково оценивают определенные характеристики рабочих ситуаций. Разработан другой инструмент многогранной оценки удовлетворенности работой, который позволяет получить более точную количественную оценку, — это Index of Organizational Reactions («Индекс реакций на организацию») (Smith, 1976). В этом вопроснике речь идет о личных реакциях на восемь аспектов работы: пять из них взяты изJDI (причем работа разделена на две грани — тип и количество), и к ним добавлены материальные условия труда и сама компания. Ниже приводится образец вопроса шкалы, предназначенной для оценки коллег: Как вы в целом относитесь к сотрудникам, с которыми работаете? Весьма неудовлетворен Несколько неудовлетворен Нейтральное отношение Несколько удовлетворен Весьма удовлетворен Если сравнить этот вопрос с прилагательными, использованными в fob Descriptive Index (пример 6.3) для описания коллег, то ясно, что Index of Organizational Reactions дает человеку больше возможностей указать, как он относится к данному компоненту работы. В то же время, по-прежнему невозможно узнать, насколько данная грань удовлетворенности работой важна для человека.
|
