Непрерывное совершенствование

В настоящее время западные компании с большим энтузиаз­мом снова осваивают принцип непрерывного совершенствова­ния — КАЙЗЕН ( KAIZEN), широко применяющийся в практике японских компаний. Концепция КАЙЗЕН тесно связана с сисВопросми управления качеством, хотя она включает также целый ряд других элементов, одни из них носят концептуальный характер (бездефектное производство, фокус на потребителя, производство «точно во время» и т.д.), а другие представляют собой инструмен­тарий (карточки «канбан», кружки качества, программы реализа­ции рационализаторских предложений и т.п.) Однако несмотря на очевидность связей КАЙЗЕН с процессами изменения и инно­вациями, его взаимосвязь с управлением инновационными про­цессами часто не рассматривают. Причины такого пренебрежения следующие:

— большинство менеджеров в вопросах инноваций склонны к ра­дикальным, далеко идущим дискретным изменениям с ориентацией на конечный продукт, на коренное обновление продукции;

— обычно считают, что деятельность в области КАЙЗЕН осу­ществляется на стадиях производства и продажи продукции, а инно­вации относятся к сфере исследований и разработок;

— многие признают, что концепция КАЙЗЕН по сути своей каса­ется всех разработчиков, а инновации же рассматриваются как об­ласть деятельности немногих специалистов, главным образом, науч­ных работников и инженеров;

— высказывают мнения, что инновации носят исключительно
технический характер и требуют крупных капиталовложений,
КАЙЗЕН же считают системой усовершенствований нетехническо­го характера, требующей лишь небольших затрат капитала;

— непосредственная цель инноваций — получение прибыли, в то время как КАЙЗЕН направлена на совершенствование процессов как таковых и поэтому лишь косвенно влияет на прибыль.

Однако постепенное усовершенствование может быть не очень заметно, однако при непрерывности их разработки, могут по мере накопления стать источником преимуществ в конкретной борьбе и сопоставимыми с радикальными.

Независимо от степени новизны, технологической сложности и объема затрат на конкретное нововведение, а также независимо от того, в каком подразделении компании, сколькими и какими сотрудниками оно осуществляется, соблюдаются закономерно­сти, присущие творческому процессу познания. Он может идти по одному из двух путей.

1. Изучение (познание), стимулированное проблемой. Например, частые поломки в процессе производства, низкое качество продукции или услуг, жалобы клиентов могут быть теми стимулами, которые каждый в организации воспринимает как проблему. Решения подоб­ных проблем ищут или проверяют в организации до тех пор, пока одно из них не покажется правильным и не приведет к действию. Это ре­шение может быть найдено просто адаптацией к новой ситуации («метод единичной петли изучения») — например, регулирование про­изводственного процесса наладчиком таким образом, чтобы процесс не выходил за поле допуска. Либо решение находят поиском новой ори­ентации или новых путей ведения процесса («метод двойной петли изучения») — например, адаптацией новой практики с помощью бенчмаркинга или воспроизведением рабочих приемов коллег;

2. Однако изучение происходит путем отражения внутренних (в компании или отделе) и внешних условий, безотносительно к сиюминутным проблемам. Этот процесс проводится для лучшего понимания существующих условий и их взаимосвязи (познава­тельное изучение). В результате накапливается база знаний, и соот­ветственно растут возможности решения проблем. СисВопростиче­ское изучение может иметь место на различных уровнях: индивиду­альном, в группах, а также в масштабе всех организаций. Эти уров­ни изучения взаимосвязаны, так что изучение на любом из них влияет на остальные. Обычно изучение в группах и в масштабе всей организации опирается на процессы индивидуального изучения, которое в свою очередь может опираться на коллективные формы.