Будущее. Как это часто случается в бизнесе, успехи прошлого могут оказаться дляKGпалкой о двух концах

Как это часто случается в бизнесе, успехи прошлого могут оказаться для KG палкой о двух концах. Недавний союз с инвестиционной группой Trammel-Crow обеспечивает доступ к финансированию новых приобретений и развитию компании, хотя трудно предсказать, можно ли перенести стратегию Kimpton на другие рынки. KG должна определить наиболее благоприятные темпы роста, которые позволят ей сохранить уникальность стиля и децентрализованную систему управления, столь высоко ценимую топ-менеджментом.

По прогнозу PKF, компании маркетинговых исследований в секторе гостиничного бизнеса и недвижимости (Сан-Франциско), прибыльность отрасли может к 2000 году достичь самых высоких показателей за последние полвека. Предполагается, что валовая прибыль превысит 30%, обеспечив хорошие показатели окупаемости инвестиций и возможность выхода KG на новые рынки.

Но руководство компании утверждает, что Kimpton не заключает сделок ради сделок. К1999 году Kimpton располагала 4000 гостиничных мест в нескольких регионах. Несмотря на то, что компания находится в частном владении и имеет право не обнародовать финансовые показатели, руководство Kimpton не скрывает, что в течение последних шести лет рост доходов составлял ежегодно от 10 до 20%. Компания ежегодно приносит дивиденды в размере 15-20% своим инвесторам, среди которых только известные и состоятельные частные лица — кинозвезды Пол Ньюмен, Гаррисон Форд, члены семьи Гетто. Уровень окупаемости инвестиций превысил 13% — показатель, запланированный в свое время инвесторами из семейства Кроу.

Чтобы и впредь конкурировать за счет дифференциации, в 1999 году Kimpton оборудовала номера модемным подключением для лэптопов, удобными креслами, большими рабочими столами, а также усовершенствовала систему освещения. К числу последних тенденций, могущих повлиять на конкурентную ситуацию в отрасли, относится распространение смарт-карт как средства расчета, обеспечивающих клиентам дополнительные преимущества. Поскольку все отели находятся примерно на одном технологическом уровне, в отрасли широко распространилась практика создания Web-сайтов гостиниц и специальных предложений для “охотников за скидками” на сайтах наподобие www. priceline. com.

По мнению Джеффа Синьора, KG испытывала трудности с вступлением в эпоху Internet.

Боязнь новых технологий у нас очень распространена. Соответствующей инфраструктуры нет. Во всей организации у нас только один человек занимается информационной системой. Электронной почты у нас нет. Для нас голосовая почта — уже высокие технологии.

В 1999 году в Kimpton решили установить электронные бухгалтерские системы в отелях. Предполагалось, что так менеджер отеля сможет лучше понять, какие из его операций приносят прибыль, а в каких требуется повысить эффективность. Кроме того, прямой доступ к финансовой информации обеспечит руководителям гостиниц еще больше свободы в принятии решений под корпоративным зонтиком.

Обсуждение стратегических перспектив KG: есть над чем подумать

В ходе назначенного на 15:00 совещания Дэвид Мартин, Джефф Синьор и Стив Маркс обсудили ряд стратегических вариантов, имеющих определяющее значение для будущего KG. Подводя итог, Маркс заметил:

В этой компании некоторые ключевые должности занимают люди, не способные широко мыслить и боящиеся отступить от шаблона. Наша беда в том, что мы иногда не готовы вкладывать деньги в перспективные направления. Это очень опасно. Высшее руководство просто обязано дать понять всем менеджерам, что не надо бояться риска, не надо бояться (иногда) проиграть. Kimpton редко ошибается. И все же мы с огромной осторожностью должны относиться ко всем заманчивым перспективам на рынках, которые кажутся просто созданными для нас. Дело в том, что туризм — отрасль крайне переменчивая, поэтому надо хорошо подумать, прежде чем выходить на новые рынки в незнакомые регионы.

У нас все-таки многое делается спонтанно; я знаю, как мы любим подшучивать над теми, кто “засиделся”; мы часто говорим, что работаем стратегически, хотя работаем как раз тактически. Это типично для гостиничного бизнеса. Мы пытаемся действовать стратегически в отрасли, которая не приемлет стратегий. Нам необходимо решить, чего мы хотим добиться в будущем. Нельзя поддерживать обе стороны в конфликте и вести организацию сразу по двум путям развития. В компании нарастает напряженность, что-то вроде перетягивания каната между теми, кто хочет, чтобы Kimpton оставалась такой же, как прежде, и теми, кто хочет превратить ее в нечто другое. Даже Билл Кимптон не знает, куда идти.

Думаю, нам следует во что бы то ни стало сохранить независимость менеджеров — главный залог неповторимой индивидуальности каждого отеля. Нужно привлекать и удерживать людей, которые считают свой успех частью успеха всей компании. Нельзя терять контакт с персоналом. Менеджер должен первым узнавать плохие новости. Надо быть чуточку безрассудным и ставить недостижимые цели. И всегда честно играть с собственниками. Вот основные пункты моей программы.

После совещания с Мартином и Синьором Стив Маркс задумался, удастся ли его преемникам справиться с управлением компанией в нестабильной гостиничной индустрии и сохранить при этом принципы открытого управления и значительной самостоятельности руководителей отелей — по мнению Маркса, эти принципы обеспечили успех Kimpton. Определять стратегию Kimpton, по крайней мере в ближайшее время, придется Мартину и Синьору. Стив Маркс пытался предположить, в каком направлении они поведут компанию и какие первоочередные задачи поставят перед собой.