Организационная структура Kimpton

Kimpton Hotel and Restaurant Group представлена двумя самостоятельными подразделениями: 23 отелями-бутиками и 24 ресторанами высокого класса. Размер отелей Kimpton колеблется от 91 до 483 номеров, чаще всего от 100 до 200. Рестораны находятся в тех же зданиях, что и отели, и у каждого свой круг постоянных посетителей из местных жителей.

Основатель сети, 63-летний Вильям Кимптон, купил свой первый отель в 1981 году. Кимптон родился в Канзас-Сити, штат Миссури, и в школе учился с горем пополам — позже он узнал, что причиной тому была дислексия, довольно редкое заболевание, при котором человек не может читать. Он признается, что научился читать лишь в старших классах. Он не хотел учиться дальше, но поддался на уговоры семьи. Кимптон получил степень бакалавра экономических наук в Северо-западном университете и продолжил учебу в Чикагском университете. Прежде чем начать собственное дело в 1981 году, Кимптон три с половиной года занимал должность директора и вице-президента международного инвестиционного банка Lepercq de Neuflize, где занимался ведением переговоров, разработкой организационной структуры и наблюдением за инвестиционными проектами. До этого он был партнером в Schuman, Agnew & Co., Inc. в Бельведере, штат Калифорния, где отвечал за финансирование проектов. Еще раньше Билл четыре года набирался финансового опыта, работая в Lehman

Brothers (теперь Shearson—Lehman Brothers American Express, Inc.) в Сан-Франциско, а до этог< три года работал помощником в Lehman Brothers в чикагском офисе компании.

Подход Кимптона к гостиничному бизнесу определялся его предыдущей деятельностьи в инвестиционном банке. Свое освоение этого сектора экономики он начал с разработки до вольно нестандартной инвестиционной стратегии для компании Helmsley Hotel. В сотрудни честве с Гарри Хелмсли (широко известным сегодня благодаря экстравагантным выходка» свой супруги — “королевы Мэна” Леоны Хелмсли) Кимптон получил 23 млн. долл. под об новление отеля New York Palace. Этот проект прославил Кимптона и продемонстрировал ег< умение творчески подойти к инвестиционным средствам. Кимптон также занимался финан сированием эксклюзивного курорта Kapalua Вау на острове Мауи (Гавайи), а для у правде ни: привлек принадлежавшую семейству Рокфеллеров компанию RockResorts.

Позже Кимптон вспоминал, что всегда хотел заниматься “продажей сна, поскольку эт очень прибыльный товар”. Он сосредоточил все усилия на сочетании высокого качества об служивания, комфорта и особой интимной атмосферы во всех отелях Kimpton. Он хотел, что бы персонала отелей и ресторанов Kimpton неуловимо, но заметно отличался от персонал конкурентов — ровно в той мере, чтобы это способствовало повышению прибыли. Кимпто] как-то сказал: “Моя теория состоит в том, что сколько денег ни вкладывай в огромные ново модные отели, они становятся только хуже. Они просто чудовищны, они подавляют. Пр: строительстве отеля особенно важно учитывать психологию человека. Постройте ками в вестибюле гостиницы или зале ресторана, и вы получите спокойную, уютную атмосфер) а ваши гости почувствуют себя как дома”.

Билл Кимптон с самого начала деятельности компании занимал в ней пост председател и главы. Хотя в 1999 году он уже не вникал во все мелочи каждодневной работы, его неповтс римый стиль чувствовался на всех уровнях организации. С первых дней работы Кимптон уста новил принцип достаточно широкой децентрализации в принятии решений. Его профессис нальное чутье подсказывало, что для посетителей комфорт и уровень обслуживания горазд важнее, нежели избыток роскоши в виде фонтанов, стенных росписей, бронзы и хрусталя.

Номера были обставлены со вкусом, а яркие тона покрывал и толстых ковров напомина ли, по-видимому, Биллу Кимптону его любимые жаккардовые свитера ручной вязки. П мысли Кимптона, каждый номер в гостинице Kimpton должен выглядеть как подготовленна лично для вас комната в доме ваших добрых (и зажиточных) друзей, с хорошим освещениен разнообразным содержимым бара и холодильника, телефоном с длинным проводом, чтоб; можно было разговаривать, сидя за столом, лежа в постели или расхаживая по ком на! (Kimpton обеспечивает прямую телефонную связь, без гостиничного коммутатора). Не мене уютными были вестибюли отелей — Билл Кимптон постарался, чтобы они не напоминали зг лы ожидания; почти во всех были камины.

Стратегия Kimpton состоит в придании каждому отелю неповторимой индивидуальное™ рассчитанной на строго определенную целевую аудиторию. Несмотря на то, что оборудовг ние и уровень обслуживания Kimpton не уступают лучшим отелям мира, цены в них ниже, че в полносервисных гостиницах класса Marriott и Hilton\ почти все отели Kimpton отличаются ei ропейским стилем. Из-за агрессивной политики Кимптона конкурентам практически нево: можно найти в центре Сан-Франциско недорогую недвижимость гостиничного типа, котора могла бы конкурировать с Kimpton по цене и набору услуг.

Фирменным знаком отелей Kimpton стала высокая персонализация обслуживания и мне гочисленные современные удобства. В некоторых отелях этой компании проводится тестир< вание системы регистрации “на ходу”, с помощью мобильных телефонов и цифровых техне логий. Портье в наушниках встречает гостей у входа и провожает непосредственно в номе] минуя обычную процедуру регистрации, потому что, по мнению Кимптона, уставшему с д< роги путешественнику не до этого. В большинстве отелей Kimpton предлагаются некоторь дополнительные услуги: автомобиль представительского класса в деловой части города;6оке вина вечером в холле; европейские завтраки; доставка кофе и чая в номер в любое время дн. Большинство отелей предлагает также стирку и чистку одежды, доставку в номер еды и Hi питков, быструю выписку и услуги парковки. По данным руководства Kimpton, все эти услуги стоят в среднем на 25—30% дешевле, чем в других гостиницах этого же класса в регионе. Показателем успеха выбранной стратегии KG служит высокий ежегодный показатель заполняемости гостиниц Kimpton — 85%, который заметно выше среднего по отрасли — от 68 до 75% в зависимости от географического региона.

Кадры

Руководство сети Kimpton всячески приветствует любые инновационные мероприятия менеджеров гостиниц для придания вверенным им учреждениям неповторимого облика, отличающего их от прочих гостиниц Kimpton. Между менеджментом гостиниц налажен обмен опытом, при этом руководство всячески избегает введения любых стандартов, кроме одного — стандарта высочайшего уровня обслуживания клиентов.

Нэнси Шерман, менеджер отеля Monaco в Сан-Франциско, одобряет такой подход.

Большинство наших менеджеров имеют опьгг работы в гостиничном бизнесе, однако, как и я, в свое время отказались от работы в отелях традиционного направления, таких как Hilton, Disney или Ritz-Carlton. Все мы пришли в Kimpton потому, что здесь все по-другому. В каждом из 200 тыс. отелей во всем мире каждый вторник и пятницу проходят двухчасовые совещания персонала, но ничего не меняется. Так зачем нам это? Мы ориентируем свой бизнес на те 2% клиентов, которые не хотят быть как все, а не на 98% стандартных клиентов. Мы очень хотим добиться успеха. Мы (работники этой отрасли) не любим рисковать. Корпоративная культура начинается с понимания психологии работающих здесь людей и зависит от их умения работать в команде, духа товарищества, доверия друг к другу, самоотдачи. Поощрения и повышение по должности в Kimpton получают только те, кто умеют работать в команде. Сегодня очень трудно достичь успеха из-за высокого уровня бюрократизации и командного стиля управления, который распространяется даже в такой консервативной отрасли, как гостиничный бизнес. В Kimpton прилагают все усилия, чтобы этого не было. Поэтому текучесть кадров у нас за последние два года не превысила 18-20%, хотя средний показатель по отрасли составляет 50%. Снижение текучести кадров чрезвычайно важно для нас, потому что напрямую связано с ростом финансовых показателей, особенно в условиях наблюдаемого сегодня сужения рынка труда.

Все работники Kimpton, от управляющего отеля до обслуживающего персонала, посещают “Кимптоновский университет”, где изучают курсы регистрации, ведения хозяйства, бухгалтерского учета и корпоративный опыт. Для поддержания традиционного для Kimpton имиджа “радушного хозяина”, менеджер отеля собственноручно разливает вино на ежевечерних кок-тейль-приемах. Это к тому же отличный способ получить, что называется, из первых рук отзывы гостей о номерах и обслуживании. Кроме того, гостям регулярно предлагают заполнить специальные анкеты. Некоторые гостиницы для получения отзывов и организации быстрой выписки используют установленные в номерах интерактивные телевизоры. Kimpton время от времени приглашает консалтинговую компанию Pannell Kerr Foster ( PKF) из Сан-Франциско, чтобы проверить качество обслуживания силами работников PKF, посещающих отели под видом обычных гостей. Кроме того, менеджеры компании намереваются провести ряд фокус-групп для обсуждения текущих услуг компании и получения предложений о введении новых услуг. Во всей компании действует правило “до захода солнца”, согласно которому менеджер должен до конца рабочего дня отреагировать на любое замечание клиента.

Kimpton особенно охотно приглашает сотрудников “со скрытым огнем”, как выразился Джим Мак-Партлин, генеральный менеджер отеля Prescott и координатор всех операций Kimpton в Сан-Франциско. Он говорил: “Мы развиваем в наших менеджерах желание “быть не как все” и мыслить нестандартно. У нас разработана система поощрений, согласно которой мы можем получать премии в размере до 25% оклада; выплачивается она ежеквартально. На зарплату выделяется обычно 22% объема продаж, из которых 70% составляют собственно зарплаты и 30% — премии. Еще у нас есть ежемесячный “Вечер звезд”, на который приглашаются работники, получившие похвалы клиентов за особо качественное обслуживание, там они могут поиграть в “Колесо фортуны” и выиграть приз”.

В Kimpton нет формальной организационной структуры. Вот что об этом говорит Дэвид Мартин, заведующий производственными операциями.

Видимо, это потому, что мы стремимся создать творческую атмосферу. Мы берем на руководящие должности людей, способных принимать самостоятельные решения. Внутренняя творческая конкуренция — фирменный знак здорового творческого духа, если она служит интересам клиента. Сотрудники должны удовлетворять определенным стандартам обслуживания потребителей. Непременное условие — привлекательность, чистота, быстрота обслуживания.

Раз в квартал все менеджеры собираются на “встречи у камина” под руководством Стива Маркса. Он просит всех высказывать свои пожелания. Мы обсуждаем только важные проблемы, которые по-настоящему волнуют менеджеров.