Цитируется по материмом Web-сайта компании (www. diageo. сот), август 1999года.

Michael E.Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review, March—April 1979, p. 142; Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 23-24.

Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 10.

¹³ Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 24-27.

“ Более подробно о целях и методах мониторинга среды рассказывается в работах Roy Amara, Andrew J. Lipinski, Business Planning for an Uncertain Future: Scenarios and Strategies (New York: Pergamon Press, 1983); Harold E. Klein, Robert U. Linneman, “Environmental Assessment: an International Study of Corporate Practice", Journal of Business Strategy, Summer 1984, p. 55-75; Amoido C. Hax, Nicolas S. Majiuf The Strategy Concept and Process (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1991), ch. 5, 8.

Free Press, 1980), ch. 7.

^а Michael Porter, Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 129-130.

''' Прекрасное обсуждение определения стратегических групп см. в статье Mary Ellen Gordon, George R. Milne, “Selecting the Dimensions that Define Strategic Groups: A Novel Market-Driven Approach ”, Journal of Managerial Issues, Summer 1999, p. 213-233.

Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 152—154.

Карты стратегических групп можно использовать и для прогнозирования развития конкуренции в отрасли. См. работы Avi Fiegenbaum, Howard Thomas, “Strategic Groups as Reference Groups: Theory, Modeling and Empirical Examination of Industry and Competitive Strategy”, Strategic Management Journal 16 (1995), p. 461— 476. Анализ стратегических групп для выявления факторов устойчивого конкурентного преимущества рассматривается в статье S. Ade Olusoga, Michael P. Mokwa, Charles H. Noble, "Strategic Groups, Mobility Barriers and Competitive Advantage";, Journal of Business Research 33(1995), p. 153—164.

Законные и незаконные способы получения информации о конкурирующих компаниях рассматриваются в книге Larry Kahaner, Competitive Intelligence (New York: Simon Schuster, 1996).

Ibid.

Вопрос о показателях деятельности компании, дающих представление о степени успешности ее стратегии, хорошо освещается в статье Robert S. Kaplan, David P. Norton, “The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance”, Harvard Business Review, January-February 1992, p. 71-79.

Многие компании расценивают знания и интеллектуальный капитал как важное конкурентное преимущество и включают управление этими активами в свою стратегию. См. работы Michael Н. Zack, "Developing a Knowledge Strategy ”, California Management Review, Spring 1999, p. 125—145; Shaker A. Zahra, Anders P. Nielsen, William C. Bogner, “Corporate Entrepreneurship, Knowledge, and Competence Development”, Entrepreneurship Theory and Practice, Spring 1999, p. 169-189.

‘ В последнее десятилетие проведено много исследований роли ресурсов и конкурентных возможностей компании в выработке стратегии и определении прибыльности. На основе результатов этих исследований сформирован так называемый ресурсо-ориентированный подход к оценке компании. Наиболее серьезные публикации на эту тему: Birger Werneifelt, “A Resource-Based View of the Firm”, Strategic Management Journal, September—October 1984, p. 171—180; Jay Barney, “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management, 1991, p. 99—120; Margaret A. Peteraf, “The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View”, Strategic Management Journal, March 1993, p. 179—191; Birger Wernetfelt, "The Resource-Based View of the Firm: Ten Years After”, Strategic Management Journal 16 (1995), p. 171—174; Jay B. Barney, “Looking Inside for Competitive Advantage”, Academy of Management Executive, November 1995, p. 49—61.

Более подробно процесс оценки конкурентной значимости возможностей компании рассматривается в статьях David W. Birchall, George Tovstiga, “The Strategic Potential of a Firm’s Knowledge Portfolio”, Journal of General Management, August 1999, p. 1—16; David Teece, “Capturing Value from Knowledge Assets: The New Economy, Markets for Know-How, and Intangible Assets";, California Management Review, Spring 1998, p. 55—79.

Более подробно концепция ключевой компетенции рассматривается в статье С. К. Prahalad, Gary Hamel, “The Core Competence of the Corporation ”, Harvard Business Review, May—June 1990, p. 79—93.

См. статью David J. Collis, Cynthia A. Montgomery, “Competing on Resources: Strategy in the 1990s", Harvard Business Review, July-August 1995, p. 120-123.

David J. Coliis, Cynthia A. Montgomery, “Competing on Resources: Strategy in the 1990s”, Harvard Business Review, July-August 1995, p. 124.

^1,1 Цепочки ценности и стратегический анализ издержек более подробно описаны в работах Michael Е. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), ch. 2, 3; Robin Cooper, Robert S. Kaplan, “Measure Costs Right: Make the Flight Decisions";, Harvard Business Review, September—October, 1988, p. 96—103; John K. Shank, Vijay Govindarajan, Strategic Cost Management (New York: Free Press, 1993), chapters 2-6, 10.

Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 36.

М. Hegert, D. Morris, “Accounting Data for Value Chain Analysis";, Strategic Management Journal, October 1989, p. 180.

Материалы об отражении в отчетах затрат на отдельные виды деятельности см. в работе John К. Shank, Vijay Govindarajan, Strategic Cost Management (New York: Free Press, 1993), (New York:Free Press, 1993) p. 62—72, ch. 5; M. Hegert, D. Morris, “Accounting Data for Value Chain Analysis”, Strategic Management Journal, October 1989, p. 175—188.

Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 45.

John K. Shank, Vijay Govindarajan, Strategic Cost Management (New York: Free Press, 1993), p. 62.

Gregory Н. Watson, Strategic Benchmarking: How to Rate Your Company’s Performance Against the World’s Best (New York: John Wiley, 1993); Robert C. Camp, Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance (Milwaukee: ASQC Quality Press, 1989). См. также Alexandra Biesada, “Strategic Benchmarking”, Financial World, September 29, 1992, p. 30—38.

John К. Shank, Vijay Govindarajan, Strategic Cost Management (New York: Free Press, 1993), p. 50.

^!i В последние годы большинство компаний демонстрируют готовность к тесному сотрудничеству с поставщиками для внедрения более прогрессивных методов управления поставками, достигая экономии затрат от 5 до 25%. Вопрос о методах разработки стратегии экономичной системы поставок рассматривается в статье Shashank Kulkami, “Purchasing: A Supply-Side Strategy”, Journal of Business Strategy, September—October 1996, p. 17—20.

Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), ch. 3.

Ibid.

²¹ James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1993), p. 54.

Ibid., p. 34.

' Изучению проблем создания и удержания конкурентного преимущества посвящена фундаментальная работа М. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985). Данная глава в значительной степени основана на материалах этой книги.

Представленная классификация — несколько модифицированная система, предложенная в книге Michael Е. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), Ch. 2, p. 35-39, 44-46.

Ibid.

М. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 124.

Эти рассуждения взяты из книги М. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 138-142. Для разработки стратегий дифференциации они имеют особое значение, поскольку автор исследует нематериальные преимущества и методы оповещения о ценности.

М. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 160—162.

Yves L. Doz, Gary Hamel,Alliance Advantage: The Art of Creating Value through Partnering (Boston: Harvard Business School Press, 1998), p. xiii, xiv.

Business Week, October 25, 1999, р. НО.

Yves L. Doz, Gary Hamel,Alliance Advantage: The Art of Creating Value through Partnering (Boston: Harvard Business School Press, 1998, p. 16—18.

Ibid., p. 17.

^,s Слияние — это объединение примерно равных партнеров, в результате которого вновь созданная компания получает новое название. При поглощении более крупная компания приобретает и интегрирует в свою структуру бизнес меньшей компании. Различие между слиянием и поглощением определяется отношениями собственности, управленческого контроля и финансовых соглашений, а не стратегией и конкурентными преимуществами. Ресурсы, компетенции и конкурентные возможности вновь созданной компании обычно одинаковы, независимо от того, была ли она создана за счет поглощения или слияния.

” См. статьи Kathryn R. Harrigan, “Matching Vertical Integration Strategies to Competitive Conditions”, Strategic Management Journal, November—December 1986, p. 535—556, где обсуждаются достоинства и недостатки вертикальной интеграции, а также John Stuckey, David White, “When and When Not to Vertically Integrate”, Sloan Management Review, Spring 1993, p. 71—83.

Robert Н. Hayes, Gary P. Pisano, David M. Upton, Strategic Operations: Competing Through Capabilities (New York: Free Press, 1996), p. 419—422.

“The Internet Age";, BusinessWeek, October 4, 1999, p. 104.

Jay В. Barney, “How a Firm’s Capabilities Affect Boundary Decisions’’, Sloan Management Review, Spring 1999, p. 140-142.

Более подробно см. в статье James Brian Quinn, “Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities”, Sloan Management Review, Summer 1999, p. 9-21.

Philip Kotter, Ravi Singh, “Marketing Warfare in the 1980s”, Journal of Business Strategy, Winter 1981, p. 30—41; Philip Kotler, Marketing Management, 5th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1984), p. 401—406; Jan MacMillan, “Preemptive Strategies”, Journal of Business Strategy, Fall 1983, p. 16—26.

Philip Kotter, Marketing Management, 5th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1984), p. 402.

Более подробно эти ситуации рассматриваются в работах Jan MacMillan, “How Business Strategists Can Use Guerrilla Warfare Tactics”, Journal of Business Strategy, Fall 1980, p. 63—65; Kathryn Я Harrigan, Strategic Flexibility (Lexington, MA: Lexington Books, 1985), p. 30-45; Liam Fahey, "Guerrilla Strategy: The Hit-and-Run Attack", Liam Fahey (ed.), The Strategic Management Planning Reader (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1989), p. 194-197.

Применение стратегии упреждения рассматривается в работе Jan MacMillan, “Preemptive Strategies”, Journal of Business Strategy, Fall 1983, p. 16—26. Приведенные ниже рассуждения основаны на этой статье.

M. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 518.

М. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 489-494.

Ibid., р. 232-233.

Исследование преимуществ и недостатков стратегии первопроходца содержится в статье Jeffrey G. Covin, Dennis P. Slevin, Michael B. Heeley, "Pioneers and Followers: Competitive Tactics, Environment, and Growth”, Journal of Business Venturing, March 1999, p. 175-210.

⁽ Подробнее о значении демографических и рыночных различий см. в статье С.К Prahalad, Kenneth Lieberthal, "The End of Corporate Imperialism ”, Harvard Business Review, July—August 1999, p. 68— 79.

Michael Е. Porter,The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1990), p. 53-54.

Michael Е. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1990), p. 61.

Более подробно преимущества возможности “транснациональной" стратегии рассматриваются в книге С. A. Bartlett, S. Ghoshal, Managing Across Borders: The Transnational Solution, 2nd ed. (Boston: Harvard Business School Press, 1998), p. 79—80, ch. 9.

Michael Е. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1990), p. 54.

С.К. Prahalad, Yves L. Doz, The Multinational Mission (New York: Free Press, 1987), p. 60.

Michael Е. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1990), p. 57.

* Michael Е. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1990), p. 66; см. также работу Yves L. Doz, Gary Hamel, Alliance Advantage (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998), ch. 2—4.

Более подробная информация об опыте компании в альянсах и партнерстве представлена в работах Yves L. Doz, Gary Hamel, Alliance Advantage (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998), ch. 2-7; Rosabeth Moss Kanter, ''Collaborative Advantage: The Art of the Alliance";, Harvard Business Review, July—August 1994, p. 96—108.

Jeremy Main, “Makingglobal alliances work”, p. 125

" Более подробно о причинах разногласий см. в статье Shawn Tully, “The Alliance from Hell”, Fortune, June 24, 1996, p. 64— 72.

Yves L. Doz, Gary Hamel, Alliance Advantage (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998), ch. 4-8.

Большая часть информации, содержащейся в данном разделе, взята из статьи С.К. Prahalad, Kenneth Lieberthal, “The End of Corporate Imperialism ”, Harvard Business Review, July—August 1999, p. 68- 79; cm. также статью David J. Arnold, John A. Quelch, “New Strategies in Emerging Markets”, Sloan Management Review, Fall 1998, p. 7—20.

David J. Arnold, John A. Quelch, “New Strategies in Emerging Markets”, Sloan Management Review, Fall 1998, p. 7.

¹¹ C.K. Prahalad, Kenneth Lieberthal, "The End of Corporate Imperialism”, Harvard Business Review, July-

August 1999, p. 72- 73.

Niraj Dawar, Топу Frost, “Competing with Giants: Survival Strategies for Local Companies in Emerging Markets", Harvard Business Review, March—April 1999, p. 122—123. См. также статью Guliz Ger, “Localizing in the Global Village: Local Firms Competing in Global Markets”, California Management Review, Summer 1999, p. 64—84.

Ibid., p. 26.

Internet втягивает в глобальную конкуренцию все компании, независимо от места их расположения. Это особенно касается компаний, производящих качественные товары с низкими затратами на транспортировку. В розничной торговле Internet расширяет границы рынка далеко за пределы географических регионов, в которых действует традиционный розничный торговец. В традиционной розничной торговле два магазина бытовой электроники, отстоящие друг от друга на 50 км, не конкурируют между собой, а в виртуальном мире любой магазин бытовой электроники конкурирует с торговцами, находящимися за сотни миль (их реальное местоположение может быть вовсе неизвестно, да оно и не имеет значения). Таким образом, электронная коммерция выводит конкурентную борьбу между продавцами из разных географических регионов на качественно новый уровень. В мире электронной коммерции национальные границы теряют прежнее значение — например, через аукцион eBay можно продать товар покупателю из любой страны мира, и eBay даст детальные инструкции обеим сторонам по доставке приобретенного товара. Растет количество транспортных компаний, предлагающих услуги по доставке грузов в любую точку мира. Чтобы использовать Internet в глобальной торговле, Web-сайты компании должны поддерживать несколько языков (на рынке В2В это не столь важно, поскольку английский стал международным языком делового общения). Кроме того, у пользователей разных стран разные предпочтения в оформлении и функциях Web-сайтов — одним пользователям нравятся сайты с разнообразными аудио- и видеоэффектами, другие ценят простоту

О причинах привлекательности электронной коммерции см. статью Gary Hamel, “Bringing Silicon Valley Inside";, Harvard Business Review, September-October 1998, p. 70-84.

BusinessWeek, March 22, 1999, p. EB-31.

См. статью Gary Hamel, “Bringing Silicon Valley Inside”, Harvard Business Review, September-1998, p. 77-83.

По данным CNBC, January 6, 2000.

Business Week, October 4, 1999, p. 98.

' Michael Е. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 216—223.

Charles W. Hofer, Dan Schendel,Strategy Formulation: Analytical Concepts (St. Paul, MN: West Publishing, 1978), p. 164-165.

Phillip Kotler,Marketing Management, 5th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1984), p. 366; Michael £; Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), Ch.10.

Charles W. Hofer, Dan Schendel,Strategy Formulation: Analytical Concepts (St. Paul, MN: West Publishing, 1978). p. 164-165.

Стратегические проблемы, с которыми сталкиваются компании в высокодинамичных отраслях, подробно рассмотрены в работе Richard A. D’Aveni,Hyper-Competition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering (New York: Free Press, 1994). См. также статьи Richard A. DAveni, “Coping with Hypercompetition: Utilizing the New 7S's Framework”,Academy of Management Executive, August 1995, p. 45-55: Bala Chakravarthy, “A New Strategy Framework for Coping with Turbulence";,Sloan Management Review, Winter 1997, p. 69-82.

Shona L. Brown, Kathleen M. Eisenhardt,Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos (Boston: Harvard Business School Press, 1998), p. 4—5.

Shona L. Brown, Kathleen М. Eisenhardt, Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos (Boston: Harvard Business School Press, 1998), p. 4.

* Пути достижения конкурентного преимущества за счет интенсивных исследований и разработок и внедрения инновационных технологий рассматриваются в статье Shaker A. Zahra, Sarah Nash, Deborah J. Bickford, “Transforming Technological Pioneering into Competitive Advantage”, Academy of Management Executive, February 1995, p. 32-41.

Shona L. Brown, Kathleen М. Eiserhardt, Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos (Boston: Harvard Business School Press, 1998), p. 14—15. См. также статью Kathleen M. Eisenhardt, Shona L. Brown, “Time Pacing: Competing in Markets That Won’t Stand Still”, Harvard Business Review, March—April 1998, p. 59-69.

Michael Е. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980),p. 238—240.

" Изложенный далее материал взят из работы Michael Е. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 241—246.

R. G. Hamermesh, S. В. Silk, “How to Compete in Stagnant Industries”, Harvard Business Review, September-October 1979, p. 161.

Ibid., p. 162.

^и R. G. Hamermesh, S. В. Silk, "How to Compete in Stagnant Industries";, Harvard Business Review,

September-October 1979, p. 165.

Материалы этого раздела составлены на основе книги Michael Е. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), Ch. 9.

Eric D. Beinhocker, “Robust Adaptive Strategies’’, Sloan Management Review, Spring 1999, p. 101.

ⁿ Gary Hamel, "Bringing Silicon Valley Inside";, Hazard Business Review, September—October 1999. p. 73.

Phillip Kotler, Marketing Management, 5th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1984), Ch. 23; Michael E. Porter, Competitive Advantage: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1985), Ch. 14; Ian C. MacMillan, “Seizing Competitive Initiative";, Journal of Business Strategy, Spring 1982, p. 43—57.

О преимуществах позиции первопроходца и компаниях, задающих темп изменений в отрасли, см. статью Walter J. Ferrier, Ken G. Smith, Curtis M. Grimm, “The Role of Competitive Action in Market Share Erosion and Industry Dethronement: A Study of Industry Leaders and Challengers";, Academy of Management Journal, August 1999, p. 372-388.

R.G. Hamermesh, Anderson, and Harris, “Strategiesfor Low Market Share Businesses”, p. 102.

Michael Е. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: •ree Press, 1980), p. 514.

Phillip Kotler, “Harvesting Strategies for Weak Products”, Business Horizons, August 1978, p. 17—18.

Michael Е. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 318—319, 337—353; Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist (New York: Penguin Books, 1983), p. 121—124; Michael E. Porter, “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, Harvard Business Review, May—June 1987, p. 53—57. Эмпирическое подтверждение теории о том, что стратегическое соответствие обеспечивает повышение производительности (при условии, что потенциал объединенной компании конкурентно значим и трудновоспроизводим конкурентами) см. в статье Constantines С. Markides, Peter J. Williamson, “Corporate Diversification and Organization Structure: A Resource-Based View”, Academy of Management Journal, April 1996, p. 340—367.

Анализ стратегического значения межфирменной координации и подробное описание ее функционирования см. в статье Jeanne М. Liedlka, “Collaboration across Lines of Business for Competitive Advantage", Academy of Management Executive, May 1996, p. 20—34.

“Beyond Knowledge Management: How Companies Mobilize Experience";, The Financial Times, February 8, 1999, p. 5.

Об эффективном использовании преимуществ стратегического соответствия см. в работе Kathleen М. Eisenhardt, D. Charles Galunic, “Coevolving: At Last, a Way to Make Synergies Work";, Harvard Business Review, January—February, 2000, p. 91—101.

Constantinos C. Markides, Peter J. Williamson, “Related Diversification, Core Competences and Corporate Performance";, Strategic Management Journal, Summer 1994, p. 149—165.

Приведенная здесь аргументация апеллирует к здравому смыслу, однако ряд исследований показывает, что и с финансовой точки зрения неродственная диверсификация безопаснее родственной. См. статью Michael Lubatkin, Sayan Chatterjee, “Extending Modem Portfolio Theory into the Domain of Corporate Diversification: Does It Apply?";, Academy of Management Journal, February 1994, p. 109—136.

* Carter F. Bales, “Strategic Control: Tile President’s Paradox";, Business Horizons, August 1977, p. 17.

О компаниях, успешно применяющих стратегию диверсификации в неродственные отрасли, см. статью Patricia L. Anslinger, Thomas Е. Copeland, “Growth through Acquisitions: A Fresh Look";, Harvard Business Review, January—February 1996, p. 126—135. '

Естественно, менеджеры надеются, что трудности не возникнут на начальном этапе, пока они еще не изучили новое направление, а потом они уже справятся с любыми проблемами. Однако с точки зрения финансовой безопасности такой подход весьма опасен: см. статью Michael Lubatkin, Sayan Chatterjee, "Extending Modern Portfolio Theory into the Domain of Corporate Diversification: Does It Apply?”, Academy of Management Journal, February 1994, p. 132—133.

В последнее время все шире распространяется осуждаемое многими так называемое принудительное приобретение — скупка акций компании на рынке, порой даже без согласия или оповещения руководства и акционеров поглощаемой компании.

Michael Е. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 354—355.

Ibid., p. 344-345.

¹¹ Yves L. Doz, Gary Hamel, Alliance Advantage: The Art of Creating Value through Partnering (Boston: Harvard Business School Press, 1998), ch. 1,2. См. также работу Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1974), p. 720—724.

Yves L Doz, Gary Hamel, Alliance Advantage: The Art of Creating Value through Partnering (Boston: Harvard Business School Press, 1998), p. 46.

Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 340.

” Yves L Doz, Gary Hamel, Alliance Advantage: The Art of Creating Value through Partnering (Boston: Harvard Business School Press, 1998), p. 48.

Например, см. статью Constantines С. Markides, “Diversification, Restructuring and Economic Performance";, Strategic Management Journal, February, 1995, p. 101—118.

Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1974), p. 709.

Ibid., p. 94.

David J. Collins, Cynthia A. Montgomery, “Creating Corporate Advantage";, Harvard Business Review, May— June, 1998, p. 72-80.

Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1974), p. 719.

О том, каким образом реструктуризация способствует повышению прибыльности корпорации, см. статью Constantinos С. Markides, “Diversification, Restructuring and Economic Performance";, Strategic Management Journal, February 1995, p. 101-118.

Ibid.

С.К. Prahalad, Yves L. Doz, The Multinational Mission (New York: Free Press, 1987), p. 62— 63.

²" С. К. Prahalad, Yves L. Doz, The Multinational Mission (New York: Free Press, 1987), p. 15.

См., например, статью W.Chan Kim, Peter Hwang, Willem P. Burgers, “Multinatioiuils’ Diversification and the Risk-Return Trade-off";, Strategic Management Journal, May 1993, p. 275—286.

Если для оценки подразделения по критериям конкурентоспособности недостаточно информации, можно оценить конкурентоспособность как “высокую—среднюю—низкую”. При правильном подходе эта субъективная оценка способна заменить количественный рейтинг.

Авиационные двигатели. GE — самый крупный в мире производитель больших и средних реактивных двигателей гражданского и военного назначения. В 1990-х годах свыше 50% всех заказов на большие реактивные двигатели для гражданской авиации было размещено в подразделениях GE.

• Электроприборы. GE — один из крупнейших мировых производителей бытовых холодильников, морозильных камер, духовых и микроволновых печей, кухонных плит, стиральных и посудомоечных машин, устройств для переработки отходов, кондиционеров и систем очистки воды (брэнды Monogram, Profile Performance, Profile, GE, Hotpoint).

• Финансовые услуги. Группа из 28 компаний многопрофильных финансовых услуг занимается управлением активами, обслуживанием потребителей, разными видами кредитования, профессиональным страхованием.

• Промышленные системы. GE — ведущий поставщик электрооборудования и его обслуживания для индивидуальных и корпоративных клиентов. Компания производит выключатели и переключатели, трансформаторы, распределительные щиты и устройства, измерительную аппаратуру, реле, частоторегулируемые приводы, системы автоматизированного контроля и управления, электродвигатели переменного и постоянного тока, сложные электронные системы для конструкторских разработок, системы управления режимом электропитания.

• Осветительное оборудование. GE— ведущий глобальный поставщик осветительного оборудования в потребительском, коммерческом и промышленном секторах. Компания производит лампы накаливания и дневного света, газоразрядные, кварцевые и га-

“Звезды ”, как ясно из названия, обладают большой долей рынка, отличной репутацией, стабильными показателями прибыльности и прекрасными перспективами. При этом “звезды" могут выступать в роли "пиявок”: некоторые из них, чтобы не отставать от темпов роста всей отрасли, все еще нуждаются в помощи материнской компании. Как правило, в финансовой помощи перестают нуждаться “звезды ” с хорошими позициями в зрелых отраслях, развитие которых замедляется. Молодые “звезды", напротив, все еще требуют финансовой поддержки в объеме, значительно превышающем собственные поступления, вследствие чего относятся к категории “пиявок";.

Интересная дискуссия о соответствии этих активов приведена в статье Andrew Campbell, Michael Goold, Marcus Alexander, “Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage”, Harvard Business Review, March-April 1995, p. 120-132.

’ David J. Collins, Cynthia A. Montgomery, “Competing on Resources: Strategy in the 90s”, Harvard Business Review, July-August 1995, p. 124.

^,0 David J. Collins, Cynthia A. Montgomery, "Competing on Resources: Strategy in the 90s”, Harvard Business Review, July-August 1995, p. 126-128; Hofer, Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts, p. 80; Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), ch. 9.

Hofer, Schendel, Strategy Formulation, p. 93-100.

О преимуществах альянсов конкурирующих компаний на глобальных рынках см. в статье Kenichi Oh-тае, “The Global Logic of Strategic Alliances";, Harvard Business Review, March—April 1989, p. 143-154.

Michael Е. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 58, 196.

’ Цитируется по статье Steven W. Floyd, Bill Wooldridge, “Managing Strategies Consensus: The Foundation of Effective Implementation";, Academy of Management Executive, November 1992, p. 21.

Geoffrey Colvin, “The Truth Can Hurt — Get Used to It”, Fortune, February 7, 2000, p. 52.

Аналитическая база для оценки команды высших менеджеров рассматривается в статье Donald С. Ham-brick, “The Top Management Team: Key to Strategic Success";, California Management Review, Fall 1987, p. 88—108.

John Byrne, “The Search for the Young and Gifted”, BusinessWeek, October 4, 1999, p. 108.

James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 76.

James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 76.

* Ibid., p. 52-53, 55, 73, 76.

Ibid., p. 73.

Ibid.

"ibid.,p. 73-74.

^п Robert Н. Hayes, Gary P. Pisano, David M. Upton, Strategic Operations: Competing through Capabilities (New York: Free Press, 1996), p. 503—507.

^и Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1974), p. 530, 535.

James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 32.

James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 33, 39; James Brian Quinn, “Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities";, Sloan Management Review, Summer 1999, p. 9. Cm. также статью James Brian Quinn, Frederick G. Hilmer, “Strategic Outsourcing”, Sloan Management Review, Summer 1994, p. 43—55.

^KJames Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 47; James Brian Quinn, "Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities”, Sloan Management Review, Summer 1999, p. 9.

James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 39—40.

James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 43.

Значение соответствия организационной структуры требованиям стратегии впервые было отмечено после изучения результатов масштабного исследования 70 крупнейших корпораций, проведенного под руководством профессора Гарвардского университета Альфреда Чандлера. Работы профессора Чандлера показали, что пересмотр стратегии создает новые административные задачи, которые в свою очередь требуют новой или скорректированной организационной структуры. А. Чандлер обнаружил, что структура обычно меняется по мере роста компании — однако лишь после того, как становится заметной неэффективность и внутренние проблемы. Изучение крупных корпораций помогло построить стандартную модель изменения организационной структуры: создание новой стратегии, появление новых проблем администрирования, снижение производительности и прибыльности, переход к более подходящей структуре организации, повышение прибыльности и более качественная реализация стратегии. Таким образом, менеджеры должны переоценивать внутреннюю организацию компании при каждом изменении стратегии. Новая или скорректированная стратегия обычно предполагает новые или скорректированные ключевые виды деятельности, компетенции и возможности, следовательно, требует новой или перестроенной организационной структуры. Более подробно см. в книге Alfred Chandler, Strategy and Structure (Cambridge, MA: MIT Press, 1962).

Существует много других способов линейно-функциональной организации, помимо перечисленных. Производство инструментов, например, может строиться на таких функциях, как НИОКР, производство, техническое обслуживание, контроль качества, маркетинг, кадры, финансы и учет. Организация отеля может строиться на основе функций регистрации, ведения хозяйства, содержания здания, организации питания, стандартного обслуживания и обслуживания мероприятий, обучения персонала, учета. Сеть дисконтных магазинов может организовывать свою структуру на основе таких линейно-функциональных единиц, как оптовые закупки, хранение и распространение, продажа, реклама, стимулирование сбыта, обслуживание потребителей и администрирование. Другими словами, организационная структура обычно адекватна бизнес-процессам компании.

²¹ Michael Hammer, James Champy, Reengeneering the Corporation (New York: HarperBusiness, 1993), p. 26-27.

Хотя функциональная организация воплощает принцип разделения труда Адама Смита (каждый человек или подразделение несет ответственность за выполнение определенного задания) и обеспечивает жесткий управленческий контроль (каждый работник отчитывается перед главой функционального подразделения за эффективность работы при строгом соблюдении процедур), никто не следит за всем процессом и его результатами; Michael Hammer, James Champy, Reengeneering the Corporation (New York: HarperBusiness, 1993), p. 26—27.

Michael Hammer, James Champy, Reengeneering the Corporation (New York: HarperBusiness, 1993), p. 66-68.

Более подробный анализ опыта реорганизации компании Pacific Bell см. в статье Donna В. Stoddard, Sirkka L. Jarvenpaa, Michael Littlejohn, “The Reality of Business Reengineering: Pacific Beil’s Centrex Provision Process";, California Management Review, Spring 1996, p. 57-76.

Iain Somerville, John Edward Mroz, “New Competencies for a New World”, in Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckard (ed.), The Organization of the Future (San Francisco: Jossey-Bass, 1997), p. 70.

Контроль в сферах, где стратегически значимы быстрота реакции, новаторство и творческое мышление, вообще достаточно затруднен. Подробнее об этой проблеме и ее решениях см. статью Robert Simons, “Control in an Age of Empowerment";, Harvard Business Review, March-April 1995, p. 80-88.

¹⁸ О значении межфирменного сотрудничества см. в статье Jeanne М. Liedtka, "Collaboration across Lines of Business for Competitive Advantage ”, Academy of Management Executive, May 1996, p. 20-34.

“Benchmarkmg: The Japanese Experience";, Long Range Planning, August 1994, p. 48—53.

Judy D. Olian, Sara L. Rynes, “Making Total Quality Work: Aligning Organizational Processes, Performance Measures, and Stakeholders”, Human Resource Management, Fall 1991, p. 303; Darrell K. Rigby, “What's Today’s Special at the Consultant’s Cafe?”, Fortune, September 7, 1998, p. 163.

Judy D. Olian, Sara L. Rynes, “Making Total Quality Work: Aligning Organizational Processes, Performance Measures, and Stakeholders ”, Human Resource Management, Fall 1991, p. 303

Изменения в рабочей атмосфере и корпоративной культуре в результате внедрения программ TQM, описываются в статье Robert Т. Amsden, Thomas W. Ferratt, Davida M. Amsden, “TQM: Core Paradigm Changes”, Business Horizons, November-December 1996, p. 6-14.

Thomas С. Powell, “Total Quality Management as Competitive Advantage”,Strategic Management Journal 16 (1995), p. 15-37. См. также Richard M. Hodgetts, "Quality Lessons from America’s Baldrige Winners”,Business Horizons, July-August 1994, p. 74-79; Richard Reed, David J. Lemak, Joseph C. Montgomery, “Beyond Process: TKM Content and Firm Performance”,Academy of Management Review, January 1996, p. 173—202.

См., например, статью Gene Hall, Jim Rosenthal, Judy Wade “How to Make Reengineering Really Work”, Harvard Business Review, November-December 1993, p. 119—131.

James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 186.

Stephan H. Haeckel, Richard L. Nolan, “Managing by Wire”, Harvard Business Review, September—October

1993, p. 129.

" James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 181.

Такие системы ускоряют организационное изучение, обеспечивая быструю, эффективную передачу информации, создавая "организационную память" для сбора и хранения сведений о наилучших методах работы, и позволяют всем работникам организации обмениваться информацией и новейшими вариантами решений. См. статью Paul S. Goodman, Eric D. Darr, “Exchanging Best Practices Information through Computer-Aided Systems";, Academy of Management Executive, May 1996, p. 7-17.

Robert Simons, “Control in an Age of Empowerment";, Harvard Business Review, March-April 1995. Cm. также David C. Band, Gerald Scanlan, “Strategic Control through Core Competencies";, Long Range Planning, April 1995, p. 102-114.

Рейтинги за 1997 и 1999 годы см. в Fortune, January 12, 1998;Fortune, January 10, 2000.

Jeffrey Pfeffer, John F. Veiga, “Putting People First for Organizational Success";,Academy of Management Executive, May 1999, p. 40.

Jeffrey Pfeffer, “Producing Sustainable Competitive Advantage through the Effective Management о/ People”, Academy of Management Executive, February 1995, p. 59-60.

²" Quinn, Anderson, Finkelstein, “Leveraging Intellect", p. 8.

Jeffrey Pfeffer, “Producing Sustainable Competitive Advantage through the Effective Management о/ People", Academy of Management Executive, February 1995, p. 59.

Ibid., p. 63

Steven Kerr, “Risky Business: The New Pay Game ”, Fortune, July 22, 1996, p. 95.

Цитируется по книге John P. Kotter, James J. Heskett, Corporate Culture and Performance (New York: Free Press, 1992), p. 91.

Аргументы в пользу противоположного мнения см. в статье Aifle Kohn, “Why Incentive Plans Cannot Work";, Harvard Business Review, September—October 1993, p. 54—63.

См. статьи Steven Kerr, “On the Folly of Rewarding A While Hoping for B”,Academy of ManageTent Executive, February 1995, S. Kerr,“Risky Business: The New Pay Game";,Fortune, July 22, 1996, p. 7-14; Steven Kerr, “Risky Business: The New Pay Game”, p. 93—96; Doran Twer, “Linking Pay to Business Objectives”,Journal of Business Strategy, July—August 1994, p. 15-18.

²¹ Steven Kerr, “Risky Business: The New Pay Game";, Fortune, July 22, 1996, p. 96. Развернутые критические материалы о поощрении за хорошую работу см. в статье Alfte Kohn, “Why Incentive Plans Cannot Work", Harvard Business Review, September—October 1993, p. 54—63.

John P. Kotter, James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (New York: Free Press, 1992), p. 7.

' Ibid., p. 7-8.

shall Goldsmith, Richard Beckard (eds.), The Organisation of the Future (San Francisco: Jossey-Bass, 1997), p. 291—292.

John P. Kotter, James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (New York: Free Press, 1992), p. 5.

Ibid., p. 15-16.

Terrence Е. Deal, Allen A. Kennedy, Corporate Cultures (Reading, MA: Addison- Wesley, 1982), p. 22.

Vijay Sathe, Culture and Related Corporate Realities (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1985).

John P. Kotter, James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (New York: Free Press, 1992), ch. 6.

John P. Kotter, James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (New York: Free Press, 1992), p. 52.

"; Ibid., p. 50.

Judy D. Olian, Sara L Rynes, “Making Total Quality Work Aligning Organisational Processes, Performance Measures, and Stakeholders’’, Human Resource Management, Fall 1991, p. 324.

The Business Roundtable, Corporate Ethics: A Prime Asset, February 1988, p. 4—10.

Jeffrey Pfeffer, "Producing Sustainable Competitive Advantage through the Effective Management of People", Academy of Managetent Executive, February 1995, p. 55-69.

³⁰ Обзор проблем, возникающих при реализации новой стратегии и внедрении новых методов ведения бизнеса, см. в статьях John P. Kotter, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail";, Harvard Business Review, March—April 1995, p. 59-67; Thomas M. Hout, John C. Carter, “Getting It Done: New Roles for Senior Executives”, Harvard Business Review, November-December 1995, p. 133-145; Sumantra Ghoshal, Christopher A. Bartlett, “Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to Processes”, Harvard Business Review, Janu-ary-February 1995, p. 86-96.

Действия главы компании, лично руководящего процессом организационного реинжиниринга, рассматриваются в статье Noel Tichy, Ram Charan, “The CEO as Coach: An Interview with Allied Signal's Lawrence A. Bossidy”, Harvard Business Review, March-April 1995, p. 68-78.

Подробнее об этой качестве лидера см. в статье John Alexander, Меепа S. Wilson, “Leading across Cultures: Five Vital Capabilities", in Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckard (eds.), The Organisation of the Future (San Francisco: Jossey-Bass, 1997), p. 287—294.

Suzy Wetlaufer, “Organizing for Empowerment: An Interview with AES’s Roger Sant and Dennis Bakke", Harvard Business Review, January—February 1999, p. 110—123.

^х Archie В. Carroll, “The four Faces of Corporate Citizenship”, Business and Society Review 100/101 (1998), p. 6.

Ibid., p. 146.

' Charles I. Gragg, “Because Wisdom Can’t Be Told”, in M.P. McNair (ed.), The Case Method at the Harvard Business School, (New York: McGraw-Hill, 1954), p. 11.

Charles I. Gragg, “Because Wisdom Can’t Be Told”, in M.P. McNair (ed.), The Case Method at the Harvard Business School, (New York: McGraw-Hill, 1954), p. 12—14; D R. Schoen, Philip A. Sprague, “What Is the Case Method?”, Ibid.,p. 78-79.

Дополнительный материал и рекомендации по созданию письменных отчетов по анализу ситуаций см. в статье Thomas J. Raymond, ‘Written Analysis of Cases", in M.P. McNair (ed.), The Case Method at Harvard Busines School, p. 139—163. В статье приведена ситуация для анализа, пример анализа и пример письменного отчета по анализу.

Подготовлено под наблюде