Игорь Ансофф «Новая корпоративная стратегия»: «Цели — это правила принятия решений, дающие менеджмен­ту возможность направлять деятельность фирмы и отслежи­вать ее результаты».

Цель должна быть понятна людям. Здесь важна обратная связь. Но проблема как раз в том, что статус первого лица лишает руководителя воз­можности получения честной и оперативной обратной связи. Поэтому судить о том, поняли ли стратегическую цель сотрудники, приняли ли ее> готовы ли двигаться по направлению к ней, чаще всего можно лишь по не- || ким симптомам. Однако ни в коем случае не через анкеты. Любая существенно искажает реальную картину, потому что люди несут на груз прошлого.

Мы считаем, что настоящую отдачу можно получить только от видуальных бесед, хорошо подготовленных, когда проявляется иск] желание помочь разобраться, когда люди чувствуют, что могут задать л бые вопросы и на них будут даны прямые и честные ответы, когда они в дят, что их мнение интересно и обязательно будет учтено.

1 управления Деминга 65

Цель совершенствования должна находиться всегда в поле зрения перво-руководителя, всех менеджеров, да и других сотрудников компании, каж-1Й день. Если о ней вспоминают, что называется, по большим праздникам, понятно, никакой трансформации в фирме происходить не будет. Работа по достижению стратегической и промежуточных целей требует четко выстроенного алгоритма, непрерывных усилий. Эти цели надо транс­формировать на прикладном уровне в ключевые задачи топ-менеджеров и других сотрудников компании, включить их в оперативные планы работы.

Майкл Хейли, эксперт по менеджменту:

«Чтобы стратегию можно было претворить в жизнь, она долж­на обрести конкретное воплощение для каждого сотрудника организации. Следовательно, долгосрочные стратегии должны > трансформироваться в краткосрочные планы и задачи, которые понятны и осуществимы».

Очень часто приходится отвечать на вопрос, чем цель компании отли­чается от ее видения. По нашему мнению, это две стороны одной медали. Просто видение более развернуто, чем цель, более образно. Но видение без предварительного формулирования цели выработать сложно.

Джон П. Коттер, Дэн С. Коэн «Суть перемен»: «Умение представлять и формулировать будущее имеет реша­ющее значение в осуществлении полезных преобразований, помогая направлять, ставить задачи и заинтересовывать мно­жество людей. Без этого все усилия могут свестись к набору противоречащих друг другу проектов, отрыву людей от дела и потере времени».

Клаус Кобьёлл «Мотивация в стиле экшн: восторг заразителен»: «Если вы осуществили какое-то видение, оно уже не может оста­ваться движущей силой. Чем дальше ваше видение от звезд, тем меньше силы в нем живет».

Видение дополняет цель, делает ее более притягательной для людей.

щ_е У ^нас было желание изменять компанию, трансформировать ее,

°чень скоро мы поняли, что для сотрудников компании все это может

^{Ть с}мысл только в плане реализации вдохновляющего видения. Потом,

Альтернативный мен.

со временем, сама трансформация становится целью, а выработанное в
ние — лишь одной из вех на этом пути. Другими словами, между ц_ел,
видением существует сложная диалектическая связь. *

Джон П. Коттер, Дэн С. Коэн «Суть перемен»: «Слишком часто команды лидеров либо не могут определить четкого направления развития, либо выбирают неадекватное видение. Последствия могут быть катастрофическими для ори низаций и крайне неприятными для сотрудников».

Видение должно разрабатываться всей командой компании, когда выеду, шано и так или иначе учтено мнение каждого. Мы потратили на разработку видения, которое было воспринято людьми, больше года. При этом были и выездные собрания всего коллектива, и тренинги, и обсуждение на рабочих местах. Надо сказать, что к нынешнему своему видению мы пришли в три этапа. На первом мы просто обобщили все, что люди наработали в малых рабочих группах по поводу своих видений компании через десять лет.

На втором этапе, отталкиваясь от этого общего видения компании, пос­тарались создать видение по отдельным направлениям деятельности ком­пании. В результате, когда обобщили все соображения, получилась доволь­но удручающая картина. Главное, на чем было акцентировано внимание практически всех сотрудников, — это внешние атрибуты успеха: огромное здание с бассейнами и тренажерными залами, расположенное в тенистом парке с фонтанами, просторными парковками и вертолетной площадкой на крыше, это огромное количество людей, работающих в компании, сеть представительств, разбросанных по всему миру, жилой поселок для сотруд­ников и т. д. Читатель вправе задать вопрос, а почему это видение произ­вело на нас удручающее впечатление? Потому, что в нем не осталось места самой работе, как работаем, кто работает, за счет чего зарабатываем столько денег? К тому же, когда ради интереса произвели элементарные расчеты, сколько надо зарабатывать фирме денег, чтобы обеспечить весь этот «рай» на земле, и представили эти расчеты сотрудникам, то все дружно приуны­ли, потому что никто не мог представить, как можно в перестраховании зарабатывать столько денег.

Другими словами, явно сказалась инерция мышления, подсознатель­ная запрограммированность подходов. Были сформулированы ожиданй* на базе прошлого опыта, проявлены те образы, которые сформировали** в результате поездок за рубеж, просмотра американских фильмов. Н"

г управления Деминга 67

IJ '

яки люди высказались. После этого начали формировать образ фирмы ⁸ с позиций нашего современного знания, видения компании, как очень У ^ольшой по численности работающих, гибкой, с горизонтальной орга-

ацией дела, самообучающейся. Вновь поездки всей компанией за город,

ва разговор о том, какие фирмы могут выживать во все быстрее изменя­емся мире в условиях глобальной конкуренции. Чтение книг, где даны бразы таких фирм («Бизнес в стиле фанк» Кьелла А. Нордстрема и Йо-са р_иддерстрале, «Представьте себе!» Тома Питерса, «Мотивация в стиле _экшн» Клауса Кобьёлла и другие).

Если вначале образ фанки-фирмы вызывал отторжение у абсолютного большинства наших сотрудников, то вскоре постепенно он становился все более привычным, все более понятным. Люди как бы начинали обживаться в непривычном для них образе, более того, становилось все понятнее, что в такой фирме на самом деле намного интереснее и перспективнее работать. Уже на порядок больше внимания уделялось тому, как должна работать та­кая компания, какими знаниями, умениями и навыками должны обладать ее сотрудники. Более того, как уже отмечалось выше, незаметно мы вплот­ную подошли к образу настоящей фанки-фирмы.

Мы не можем утверждать, что желаемое видение теперь-то уж принято и понято всеми и в полном объеме. Нет. По-прежнему, есть те, кто сомне­вается, кого так и тянет к привычному образу неповоротливого монстра с многоэтажной иерархией и внешней роскошью интерьеров. Один из со­трудников компании даже ушел от нас, прямо заявив, что ему не нравится то видение, к которому мы стремимся.

Сейчас мы выходим на новый этап этой работы, цель которого вырабо­тать уже более конкретные ориентиры движения, более конкретные образы, имеющие определенные числовые параметры. Видение, наряду со стратеги­ей, должно приобрести форму электронной презентации, с которой будут знакомиться и сотрудники фирмы, и стажеры, которых мы периодически набираем, и вновь приходящие на работу сотрудники, и с которой смогут познакомиться наши клиенты и поставщики.

При работе над видением мы во главу угла поставили не отвлеченные

Цели и задачи, а спросили каждого человека в фирме, кем он видит себя че-

Р^£з 10 лет, какой доход он хотел бы иметь? И когда люди как бы примерили

^иДение на себя лично, дело пошло значительно быстрее. Мы не случайно

^Начали с материального аспекта, а именно — с личных доходов. По мере

Роста благосостояния сотрудников компании, по мере того, как будет рас-

^и творческая составляющая в их труде, материальные аспекты мотивации

68_________________________________________ Альтернативный менеджмр_нг

будут заменяться ими же самими на духовные. В этой связи стоит, видимо напомнить известную пирамиду ценностей Маслоу, в основании которой лежат потребность в еде, крове, безопасности и сексе, а дальше идут уж_е духовные ценности — утверждение себя как личности, сопричастность, са­мореализация.

Постоянство цели означает, что не может быть никакого перерыва в развитии, никакого отдыха, никаких «отпусков». Надо понять и принять раз и навсегда: трансформация — это образ жизни. Мы же не можем от­дыхать от жизни. И каждый день, прожитый без шага или шажка в том направлении, это не просто зря прожитый день, это шаг назад. Нам посто­янно приходится вести борьбу с проблемами, с негативными привычками, связанными с прошлым. Если мы хотя бы на миг прекращаем эту борьбу, энтропия начинает побеждать, она-то отдыха не знает.