Оценка эффективности деятельности команды

Предложите членам команды (или группы), в которой вы работаете, заполнить анкету G.R.P.I. Сведите воедино все ответы. Затем обсудите выявленные проблемы. Помните, что расхожде­ния в оценках на один балл не являются признаком разногласий. Ваше внимание должны привлечь те пункты, которые либо характеризуются общей низкой оценкой, либо имеют силь­ный разброс в оценках.

По итогам обсуждения выработайте план действий по повышению эффективности работы ко­манды.

5.5. Современные приемы формирования команд

 

В современном западном менеджменте широко применя­ются разнообразные приемы построения команд. К этим приемам относятся:

• выработка и анализ единых целей;

• совершенствование процессов командной работы;

• развитие навыков межличностных коммуникаций;

• освоение технологии управления конфликтами;

• развитие навыков «распределенного» лидерства;

• освоение методик анализа командной деятельности.

Формы реализации этих приемов могут быть самые разные. При этом специальные сессии, задача которых — построе­ние команды, могут проходить не только в рабочей обстановке, но и вне самой компании и даже на открытом воз­духе. Выше уже описывался эпизод из Global Leadership Program, касавшийся распределенного лидерства. Ниже при­водится еще один пример из этой программы, относящий­ся к построению команды.

Один из важных навыков команды — быстрое решение оперативных задач. На практике часто оказывается, что группы недооценивают свои возможности, пасуя перед трудностями. Орга­низаторы Global Leadership Program последовательно убеждали участников в том, что возможнос­ти командной деятельности трудно переоценить. Вот один из примеров.

Пребывание на острове Ураганов подошло к концу. В определенное время участники долж­ны были собраться на пристани с вещами для отправки на материк. Когда примерно за двадцать минут до отплытия все собрались в назначенном месте, то вместо погрузки на катер нас пригла­сили пройти в лес вместе с инструктором. В лесу неподалеку от пристани стояла вертикальная стенка высотой около четырех метров, сбитая из досок. С одной стороны она была абсолютно гладкой, с другой — наверху был сделан небольшой помост, с которого свешивался канат.

Нам предложили снять поясные ремни и часы, а также выделить шесть представителей для участия в совещании. Этим представителям сформулировали задание: необходимо разработать способ, с помощью которого все 30 человек должны перелезть через деревянную стенку с глад­кой стороны. На первый взгляд задача казалась невыполнимой: высокая стена, люди разной ком­плекции и физического развития, среди которых было немало женщин, да и время было крайне ограничено, поскольку катер должен был отплыть вовремя. Однако решение было найдено за считанные секунды: мы построили пирамиду из пятерых мужчин, по которой двое самых силь­ных из нас забрались на помост по другую сторону стены. Затем с помощью той же пирамиды участники с помощью двоих богатырей наверху стали перелезать через стену, спускаясь с обрат­ной стороны стены по канату. Труднее всего было решить, как будут перелезать через стену последние участники. Мы решили, что двое последних должны быть высокими и легкими. При этом предпоследний встал на плечи последнего, находившиеся наверху подтянули за руки пред­последнего и когда последний участник, подпрыгнув, ухватился за ноги предпоследнего, их обоих просто выдернули наверх. Когда последний участник спустился с помоста, оказалось, что все упражнение заняло... четыре с половиной минуты. До его начала трудно было поверить, что задание можно выполнить так быстро.

В настоящее время и в России существуют тренинговые компании и учебные центры, которые профессионально занимаются построением команд по заказу компаний и фирм (См. справочник: Бизнес-тезаурус. Услуги по организа­ции бизнес-тренингов в России. Вып. 2. — М.: КОНСЭКО, 1998).

5.6. Национальные особенности построения команд

Многочисленные сравнительные исследования различных бизнес-культур показывают, что одним из важнейших па­раметров национальной культуры является преобладание либо индивидуализма, либо групповой ориентации. Кроме того, происхождение индивидуализма и его проявления могут очень существенно различаться в разных бизнес-куль­турах. Это означает, что приемы построения команд должны учитывать эту специфику: японцы — люди с ярко вы­раженной групповой ориентацией и прививать им навыки работы в команде просто нет нужды. В то время как амери­канцам, характеризующимся наивысшим уровнем индиви­дуализма, явно необходимы навыки командообразования.

Не случайно поэтому, что основные методы построения команд выработаны американскими специалистами. Разде­ляя широко распространенный миф о том, что русские — «коллективисты», американские преподаватели очень час­то терпят в России фиаско, пытаясь применить эффектив­ные в США методы командообразования. Причина одна — они не учитывают специфическую психологию российско­го работника. Об этой специфике дает представление бесе­да корреспондента журнала «Эксперт» и А.И.Наумова, за­местителя директора школы бизнеса МГУ.