Согласование стилей лидерства и интересов, касающихся изменений

Новая работа Кена Бланшара, Пэт Зигарми, Дрэа Зигарми и Джадда Хоукстра по модели «Ситуационное лидерство^® II» и процессу изменений показывает, как согласовать стиль лидерства с озабоченностью людей, возникающей в связи с изменениями (рис. 10.1).

 

^{Рис. 10.1. Модель стадий озабоченности}

Для вопросов, связанных с информацией, используйте стиль лидерства 1: указание

Когда начинаются преобразования, люди мало знают о них, но они по наивности продолжают сохранять высокий моральный дух. Они раздумывают, что бы все это значило. Они испытывают потребность в информации: «Что мы теперь будем делать иначе?» Гораздо больше, чем поддержка и воодушевление, людям нужны направляющие указания и напутствия. Чтобы руководить этим процессом, необходимо определить желаемые результаты и рассказать, что должно получиться в результате изменений. Они должны описать то, что есть сейчас, и то, что может быть. Удовлетворение потребности людей в информации означает предоставление им плана действий по сокращению разрыва между реальностью и идеальным образом преобразований, сложившимся у людей. Важно предоставлять людям подробную информацию, которая разъяснит, где организация находится сейчас и куда она идет. Эффективные руководители, использующие директивный стиль, должны обеспечить убедительные ролевые модели поведения. Они применяют творческие методы для руководства преобразованиями, ставя людей лицом к лицу с фактами, свидетельствующими о необходимости преобразований, и позволяя людям делать собственные выводы.

Для вопросов личного характера используйте стиль лидерства 2: обучение

По мере того как людям сообщают информацию, по мере роста осведомленности люди все больше понимают, что им нужно развивать новые умения. Возрастает тревога. Они хотят знать: «Как эти изменения повлияют на меня лично? Справлюсь ли я?» Людям все еще требуются указания и напутствия, но здесь появляется и растущая потребность в поддержке и объяснении задания.

Руководители могут помочь людям, чувствующим неуверенность по поводу преобразований, дав возможность членам команд сказать, что их тревожит. На этой стадии важно обеспечить поощрение и подбадривание. Руководители должны продолжать объяснять членам команды, почему преобразования так важны, и систематически предоставлять им информацию о цели, задачах и перспективах. Они должны спрашивать людей, как можно помочь им представить себя частью образа будущего. Они должны создать ситуацию, при которой сотрудники внутри организации и пользователи вне организации, ради которых внедряются изменения, могли взаимодействовать напрямую и положительно влиять друг на друга. Они должны также предоставить ресурсы, которые помогут решить вопросы личного характера, касающиеся ясных целей, затрачиваемого времени, поддержки менеджмента и обучения.

Для вопросов, связанных с реализацией изменений, используйте стиль руководства 2: обучение

После того как были улажены вопросы личного характера, люди начинают спрашивать, достаточно ли хорошо спланированы преобразования. Часто они видят, что нужно сделать, лучше, чем те, кто руководит преобразованиями, поскольку они находятся ближе к повседневной реальности. Здесь самое время для мелких экспериментов, тестов или пилотных проектов, которые помогут понять, что еще надо сделать. Это время для широкого вовлечения других в процесс совместного обсуждения примерного плана осуществления изменений. Это время для того, чтобы поговорить с тормозящими дело, чтобы узнать, почему они сопротивляются (опасения личного характера здесь уже не принимаются в расчет). Это время для того, чтобы увеличить количество встреч тех, кто принял и защищает преобразования, с теми, кто занимает нейтральную позицию. Люди все еще нуждаются как в указаниях/направлении, так и в поддержке/разъяснении задания, чтобы ответить на вопросы, связанные с реализацией изменений.

Руководители могут помочь людям пройти через эту фазу процесса изменений путем согласования работы систем управления (планирования, контроля, обратной связи и системы оценки) с преобразованиями. Они могут определить возможную длительность преобразований и систему оценки текущего выполнения работ. Руководители могут поднять моральный дух, говоря с людьми, давая советы, моделируя те виды поведения, которые они ожидают от других (открытость, прозрачность, гибкость, отзывчивость, стойкость). Руководители могут также противостоять разочарованию, предоставляя индивидуальное обучение и тренинг по внедрению изменений вместо массового обучения. Показывая, что они желают выслушать человека, и честно отвечая на вопросы, которые поднимают работники, руководители создают атмосферу доверия. На этой стадии в равной степени важно замечать даже маленькие удачи, распознавать признаки успеха и разделять волнение и оптимизм в отношении преобразований.

Для вопросов, связанных с воздействием преобразований, используйте стиль лидерства 3: поддержка

По мере развертывания второй стадии преобразований люди начинают видеть пользу от применения своих новых умений. Здесь крайне важен один момент. Уже имеется некоторая инерция движения вперед, – но только при условии, что личные проблемы, связанные с осуществлением преобразований, выявлены и преодолены; люди должны понимать смысл преобразований, которые им предложили осуществить. Они начинают чувствовать большую уверенность в будущем успехе. Они хотят знать: «Как у нас пойдет дело дальше?», «Можем мы как-нибудь измерить, насколько мы уже продвинулись?». Необходимость в указаниях и фокусировке деятельности может понизиться, но людям по-прежнему нужна поддержка, встречи с руководителем и воодушевление; им нужно знать, что их успехи видны.

На этой стадии преобразований руководителям и членам команды нужно собираться, для того чтобы делиться информацией и рассказывать о своих успехах. Рассказывая о себе, они могут закрепить успех преобразований в традициях компании. Работая совместно, руководители и члены команды могут решать проблемы и устранять барьеры, мешающие осуществлению преобразований. На этой стадии для руководителей важно поощрять людей, чтобы те не ослабляли усилий и по-прежнему желали осуществлять изменения.

Для вопросов, связанных с проблемами сотрудничества, используйте стиль лидерства 3: поддержка

Когда люди находятся на финальной стадии процесса преобразований, они ясно видят, что их усилия приводят к результату, и хотят распространить это положительное воздействие на других. У них появляется много новых замыслов, которыми они хотят поделиться с другими. Вопрос, который они задают себе, звучит так: «Кто еще мог бы участвовать в нашей деятельности, направленной на осуществление преобразований?» Им нужно очень мало указаний, но они по-прежнему нуждаются в поддержке и воодушевлении, в поощрении использовать свои новые таланты, чтобы закрепить свой успех.

Сейчас основной упор должен быть направлен на поощрение работы в команде и на взаимодействие между командами. Руководители могут поддержать осуществляемые преобразования, управляя улучшениями качества работы команды и поощряя людей решать новые, еще большие проблемы.