Причины неудачного осуществления изменений вполне объяснимы

Наши исследования и практический опыт показали, что большинство усилий по осуществлению преобразований тщетны по вполне объяснимым причинам. Многие руководители не распознают их или не придают им значения. В результате такие руководители снова и снова совершают одни и те же ошибки. Как часто говорят:

Безумцы снова и снова делают одно и то же, но ожидают разных результатов.

Но, к счастью, есть надежда. Распознавая причины, в силу которых преобразования, как правило, неудачны, руководители при осуществлении преобразований и закреплении их результатов могут принимать предупредительные меры, тем самым увеличивая вероятность успеха.

Наиболее очевидные причины, по которым попытки осуществления изменений обычно неудачны

1. Люди, руководящие преобразованиями, думают, что объявить об изменениях – это значит осуществить их.

2. Беспокойство людей в связи с изменениями остается скрытым – не выходит на поверхность и не обращено к конкретным лицам.

3. Работники, которым говорят о том, что они должны изменить стиль работы, не включены в процесс планирования изменений.

4. Нет никаких срочных или убедительных оснований для изменений. Основания изменений не сообщаются.

5. Убедительная картина ожидаемого результата, которая вдохновила бы работников предприятия, не была разработана и сообщена.

6. В команду, руководящую преобразованиями, не включены те, кто участвует в процессе изменений, те, кто сопротивляется преобразованиям, а также неформальные лидеры.

7. Преобразования не планируются, поэтому организация не знает заранее, что требуется для поддержки изменений.

8. Системы управления и организационные инициативы не согласуются с преобразованиями.

9. Руководители теряют чувство меры или им не удается определить приоритеты, что ведет к так называемой «гибели от 1000 инициатив».

10. Люди не чувствуют потребности или желания развивать новые умения.

11. Лица, руководящие преобразованиями, не заслуживают доверия – они скрытны, дают противоречивые указания и не являются примером поведения, которое необходимо при преобразованиях.

12. Успехи никак не измеряются, и никто не видит изменений, ради которых люди упорно работали.

13. Люди не принимают на себя ответственность за осуществление преобразований.

14. Люди, руководящие изменениями, не уважают силу организационной культуры, которая может погубить изменения.

15. Не исследуются возможности и варианты действий перед выбором конкретных изменений.

Реакция большинства людей, видящих этот список, зависит от того, кем им приходилось быть: тем, кого касались преобразования, или тем, кто их осуществлял. Первым зачастую кажется, что мы годами изучаем их организацию, ведь они своими глазами видели в действии все эти причины, в силу которых преобразования не могут пройти успешно. Однако на самом деле, хотя каждая организация в каких-то отношениях уникальна, причины борьбы с изменениями часто одни и те же.

Когда на этот список смотрят те, кто осуществлял изменения, они часто чувствуют растерянность, поскольку понимают, насколько сложным может оказаться процесс преобразований и как много существует негативных факторов. С чего им следует начать? На какой из пятнадцати возможных причин неудачных преобразований им следует сконцентрироваться?

Диагностика: выявление и оценка интересов людей

Второй и третий пункты из вышеприведенного списка под заголовком «Наиболее очевидные причины, по которым попытки осуществления преобразований обычно неудачны» говорят, что преобразования терпят крах, поскольку предсказуемое беспокойство людей не замечается или не получает должного внимания, а те, которым предлагается изменить свой стиль работы, не включаются в процесс планирования изменений. На основе нашего долголетнего опыта мы пришли к выводу: если бы руководители могли понять и преодолеть причины, по которым преобразования, как правило, неудачны, они были бы на пути к тому, чтобы стать эффективными лидерами преобразований.

Проект Департамента образования США, который первоначально проводился Джином Холлом и его коллегами в университете штата Техас, предлагает, чтобы люди, столкнувшиеся с перспективой преобразований, высказались по поводу шести предсказуемых и логически выводимых вопросов, которые могут вызывать беспокойство.

1. Информационные вопросы.

2. Личные вопросы.

3. Вопросы, связанные с реализацией изменений.

4. Вопросы, связанные с последствиями изменений.

5. Вопросы, связанные с сотрудничеством.

6. Вопросы, связанные с улучшением.

Люди, переживающие преобразования, часто задают вопросы, которые помогают руководителям определить, на какой из стадий озабоченности они находятся. Если люди не задают вопросов, подобных перечисленным далее, то, возможно, они получили ответ или они демонстрируют скрытое или явное сопротивление изменениям. В действительности большинство людей – будь то «сопротивляющиеся» или нет – просто ищут ответы на справедливые вопросы, хотя и не всегда в конструктивной манере.

Давайте рассмотрим каждую стадию озабоченности и те вопросы, которые люди задают себе и своим коллегам по работе. Большую часть времени люди, руководящие изменениями, не слышат этих вопросов, поскольку нет места и времени для того, чтобы люди могли их высказать.

Стадия 1: информационные вопросы

На этой стадии люди задают вопросы, стремясь получить информацию о преобразованиях, например: «В чем состоят изменения?»; «Зачем они нужны?»; «Что плохого в нынешнем состоянии дел?»; «Насколько сильно и как быстро нуждается организация в преобразованиях?».

Люди с вопросами информационного характера нуждаются в получении той же информации, которой обладают лица, принимающие решения о дальнейших преобразованиях. Они не хотят знать, хорош или плох будет результат преобразований, они хотят понять необходимость преобразований. Допуская, что основная причина для принятия решения о преобразованиях основывается на объективной информации, поделитесь этой информацией с людьми и помогите им увидеть то, что видите вы. Помните, что при отсутствии ясной, основанной на фактах информации люди обычно придумывают собственную версию, и слухи становятся фактами.

В компании SAP ^[64], где недавно осуществлялись преобразования и команда по управлению изменениями хорошо потрудилась над объяснением ситуации, люди говорили:

«Если вводить данные только один раз, будет меньше ошибок ввода. Это сэкономит деньги, поскольку мы устраним повторные вводы одной и той же информации. Будет меньше операций, выполняемых вручную, и больше сотрудничества между рабочими группами. Будет в десять раз легче получить информацию. В конечном счете, это сэкономит время, поскольку многие вещи будут делаться незаметно. Исчезнет дублирование функций».

Их информационные запросы в основном были удовлетворены: команда по управлению изменениями предоставила им с помощью разных средств необходимые данные.

Стадия 2: личные вопросы

На этой стадии люди задают вопросы о своих личных интересах, например: «Как планируемые преобразования заденут лично меня?»; «Какие изменения потребуются от меня?»; «Выиграю ли я что-нибудь или проиграю?»; «Не потеряю ли я квалификацию?»; «Как я найду время, чтобы осуществлять эти преобразования?»; «Нужно ли мне будет приобретать новые умения?»; «Получится ли это у меня?».

Люди с личными вопросами хотят знать, как преобразования скажутся на их жизни. Их интересует, есть ли у них умения и ресурсы, чтобы осуществить преобразования. По мере реализации изменений в организации существующие личные привязанности и интересы сотрудников подвергаются угрозе.

На вопросы о личных интересах следует реагировать так, чтобы люди чувствовали, что их слышат. Кто-то сказал: «То, чему вы сопротивляетесь, упорствует». Если вы не позволяете людям справляться со своими тревогами, касающимися происходящего, эти тревоги сохранятся. Следовательно, если вы стараетесь справиться с тем, что вас беспокоит, то в самом процессе анализа ваших чувств тревога часто уходит. Вы, наверное, иногда говорите: «Я рад, что сбросил с плеч такую тяжесть». Если так, то вы знаете то чувство облегчения, которое приходит, когда вам удается поделиться своим чувством с кем-нибудь. Простая возможность поговорить с кем-нибудь о своих тревогах во время преобразований облегчает ваше сознание и стимулирует в вас творческое начало, которое можно использовать для стимулирования преобразований, а не для торможения. Вот в такие моменты и необходимо выслушивать людей. Руководители и менеджеры должны позволять людям открыто задавать вопросы о своих личных интересах без страха негативной оценки или наказания.

Личные вопросы – это те вопросы, которыми наиболее часто пренебрегают во время процесса преобразований.

В некоторых случаях вопросы личных интересов разрешаются не так, как этого хотелось бы конкретному человеку, но то, что его слушают, как правило, ведет к снижению сопротивления попыткам осуществления изменений.

Если вы не выделите время для выслушивания индивидуальных потребностей и страхов, люди не перейдут с этого основного уровня вопросов на следующий. Поэтому давайте посмотрим на некоторые главные вопросы личного характера, которые часто возникают у людей в период ожидания преобразований.

Люди находятся на разных уровнях готовности к преобразованиям. Хотя почти все испытывают некоторое сопротивление преобразованиям, некоторых быстро захватывает возможность внедрения новых идей; другим требуется некоторое время, чтобы привыкнуть к новым проблемам. Это не означает, что имеется какая-то «правильная» реакция; это просто значит, что у людей разные взгляды и разная степень гибкости по отношению к тому, что их просят сделать. Осознание того, что люди окажутся на разных уровнях готовности к изменениям, может оказаться крайне полезным для эффективного осуществления любой попытки преобразований. Это поможет вам выявить тех, кто с радостью примет преобразования или будет их защищать, – они могут войти в команду по управлению изменениями. Это осознание поможет вам установить контакт с теми, кто, по-видимому, сопротивляется изменениям. Основанием для их сопротивления может быть осторожность, или же это сопротивление может подсказать вам, как решить те или иные проблемы, чтобы преобразования были успешно проведены.

Люди обычно сначала думают о том, от чего они должны отказаться. Первая реакция людей на предлагаемые преобразования часто выражается в личном ощущении потери. Что мы подразумеваем под «потерями»? Они включают, помимо прочего, потерю контроля над ситуацией, потерю времени, стабильности, средств, сослуживцев, компетентности и престижа. Чтобы способствовать развитию людей, руководители должны помочь им справиться с этим чувством потери. Хотя это может показаться глупостью, но люди нуждаются в том, чтобы им дали возможность пережить потерю, может быть, просто дав им время поговорить друг с другом о своих чувствах. Помните: то, чему вы сопротивляетесь, упорствует. Возможность пощупать, ощутить то, что, по вашему мнению, вы потеряете от преобразований, скорее всего поможет вам принять какие-то положительные моменты этих преобразований.

Кен Бланшар и Джон Джонс, соучредитель организации University Associates, в начале 1980-х гг. работали с несколькими подразделениями AT&T во время распада этой корпорации на семь отдельных компаний^[65], Руководство компании, объявив решение об этом, начало с разговоров о преимуществах разделения корпорации. Кен и Джон поняли, что сотрудники компании не могли воспринимать эту информацию, поскольку личные проблемы людей никак не связывались с ними. Чтобы исправить положение, они учредили так называемые скорбные сессии во всех этих подразделениях, на которых люди могли открыто высказаться по поводу того, от чего им придется, по их мнению, отказаться в связи с этими изменениями. Ниже перечислены самые серьезные проблемы, которые всплыли при этих обсуждениях.

Потеря статуса. Когда вы в то время спрашивали людей, на кого они работают, они надувались от гордости, отвечая: «На AT&T». Имя этой компании находило больше отзвуков, чем имена Jersey Bell или Bell South.

Потеря пожизненной гарантии работы. Бывший одноклассник Кена после окончания Корнельского университета получил работу в AT&T. Когда он позвонил домой, чтобы рассказать об этом своей матери, она заплакала от радости. «Теперь ты устроился на всю жизнь», – воскликнула она. В те дни если вы получили работу в AT&T, все ожидали, что вы будете работать там лет 30–35, потом будет прекрасная вечеринка с проводами на пенсию, затем вы укатите на отдых. В наше время постоянных перемен люди лично заинтересованы в долговременной занятости.

Кен и Джон выяснили, что после того как люди высказали свои чувства в связи с такого рода потерями, они гораздо более склонны слушать и способны выслушать информацию, касающуюся положительной стороны их потери.

Люди чувствуют себя одинокими, даже если все остальные в их окружении переживают те же изменения. Когда изменения наносят удар, большинство склонно переживать его лично, даже если все остальные вокруг нас находятся в той же ситуации. Но по иронии судьбы для успеха преобразований нам нужна поддержка других. В сущности, мы должны попросить о такой поддержке. Люди часто чувствуют себя наказанными, когда им приходится учиться новым методам работы. Чтобы преобразования были успешными, людям нужно заручиться помощью тех, кто окружает их. Мы нуждаемся друг в друге. Вот почему группы поддержки полезны, когда люди стоят пред лицом преобразований или переживают стресс. Им нужно чувствовать, что их руководители (партнеры), сотрудники и семьи на их стороне, поддерживая их в период преобразований. Вспомните, что вы сами по себе не можете создать организацию мирового класса. Вам нужна поддержка других, а они, в свою очередь, нуждаются в вашей поддержке.

Люди озабочены тем, что у них не будет достаточных ресурсов. Когда людям предлагают изменить стиль работы, они часто думают, что им потребуется дополнительное время, деньги, удобства и персонал. Но в наше время дело обстоит так, что им придется сделать большее с помощью меньшего. Организации, пережившие сокращение штата, располагают меньшим количеством персонала, а тем людям, которые остаются, предлагается принять на себя новые обязанности. Они должны работать не более напряженно, а более рационально. Вместо того чтобы предоставлять работникам нужные ресурсы напрямую, руководители должны помочь людям открыть у себя способность создавать их.

Вспомним упомянутый выше пример компании SAP. Какие личные проблемы были высказаны и каким образом? На встречах люди говорили:

«Вчера я увидел базы данных и понял, что мне ничего не нужно делать прямо сейчас. Сейчас, когда я смог немного поразмыслить над ситуацией, это уже не так страшно. Меня беспокоит проблема времени: работа в режиме реального времени является необходимой, но она требует больше времени на освоение. Меня беспокоит, что этому будет трудно научиться и использовать. Я не думаю, что наш руководитель хорошо понимает нашу ситуацию. Она недостаточно представляет себе нашу повседневную работу. Я надеюсь, что будет какая-то индивидуальная поддержка и обучение, поскольку общее обучение не создаст чувства уверенности, которое нужно мне, чтобы работать с новой системой. Если дела пойдут хорошо, сколько времени у нас будет уходить на выполнение работы? Необходимо ответить на вопрос: “Что это означает для меня?”. Я не могу одновременно думать об этом и выполнять текущую работу. Когда проект изменений закончится, мне придется самостоятельно все корректировать».