Стратегические альтернативы развития предприятия
Стратегий у предприятий может быть множество, но все они базируются, в основном, на четырех стратегических альтернативах, это: 1. Ограниченный рост фирмы; 2. Рост; 3. Сокращение; 4. Сочетание любых трех явлений. Рассмотрим кратко каждую из них. 1. Ограниченный рост. Такой альтернативы придерживается большинство фирм. Для таких стратегий характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированного с учетом уровня инфляции. Организации часто выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Если организация работает стабильно и ее рост неуклонно наблюдался в прошлом, то зачем какие-то существенные перемены, риск? Данную альтернативу применяют обычно в зрелых и стабильных организациях, а также в фирмах со статичной технологией, когда предприятие, в основном, удовлетворено своим положением. 2. Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта альтернатива также применяется довольно часто, особенно в отраслях с большой динамикой и быстро меняющейся технологией. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой фирме отсутствие роста чревато банкротством, а в статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и потере прибылей. Многие руководители ошибочно считают благом быстрый краткосрочный рост, который может оказаться разорением (вначале может наблюдаться резкий скачек, затем стагнация и разорение). Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний характеризуется расширением ассортимента товаров и объемом их выпуска. Внешний может быть выражен в смежных отраслях в форме вертикального и горизонтального роста (например: производитель приобретает оптовую фирму – поставщика или одна фирма приобретает другую). Рост может приводить к образованию конгломератов, то есть к объединению фирм в никак не связанных областях производства. Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние корпораций 3. Сокращение. Эту альтернативу реже всего выбирают руководители. И чаще всего эту альтернативу называют стратегией последнего средства. Уровень целей здесь устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически, сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации производства. В рамках этой альтернативы может быть несколько вариантов: а) ликвидация; б) отсечение лишнего; в) сокращение и переориентация. Ликвидация. Наиболее рациональным является полная распродажа материальных запасов и активов организации (с целью расчета с кредиторами и начала нового дела). Отсечение лишнего. Иногда фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. Возможен вариант продажи фирмы с целью погашения долгов и получения денег для вложения в более выгодное дело. Сокращение и переориентация. При застое многие предприятия считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыль, т.е. вначале фирма терпит неизбежные потери, а затем возможен резкий рост прибыли за счет сокращения числа операций до более управляемого и прибыльного уровня. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. 4.Сочетание. Стратегии сочетания скорее всегобудут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания – объединение любых трех упомянутых стратегий. После рассмотрения возможных альтернатив развития руководство предприятия обращается к рассмотрению конкретных стратегий. Стратегический выбор должен быть конкретным и однозначным.
6.3 Стратегический анализ конкурентоспособных выбираемых стратегий Стратегия в теории менеджмента – понятие абстрактное, но ей присущи некоторые характерные черты. · Во-первых, чаще всего разработка стратегии не приносит предприятию пользы непосредственно и вдруг. Процесс ее разработки заканчивается не немедленным действием, а только установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций компании. · Во-вторых, стратегия используется для разработки стратегических проектов методом непрерывного поиска. Она не может предусмотреть всех изменений, а дает лишь обобщенную информацию, канву для оперативных действий руководству предприятия. Характерная черта стратегии заключается в том, что ее успешное использование имеет в виду обязательную обратную связь, позволяющую постоянно корректировать стратегический выбор. Далеко не каждый руководитель предприятия способен мыслить стратегически. Для стратегического мышления необходимо наличие следующих пяти элементов: · первый – умение смоделировать ситуацию, понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью и качеством их продукции с потребителями как собственной компании так и клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является анализ; · второй элемент - способность выявить необходимость изменений, которые в настоящее время происходят гораздо интенсивнее, чем раньше; · третий элемент – способность разрабатывать стратегию изменений; · четвертым элементом является способность использовать в ходе изменений надежные методы. Знание того, из чего строится стратегическое управление, знакомство с вопросами стратегии могут служить хорошим подспорьем грамотному менеджеру; · пятый элемент – это способность воплощать стратегию в жизнь. Все умственные и творческие усилия, которые вкладываются в разработку стратегии, могут оказаться пустым звуком, если предприятие не сможет ее реализовать. В то же время и действия, не подкрепленные мыслью, обычно оказываются бесполезными. Только мышление и динамизм его реализации, дополняющие друг друга, могут привести к успеху. Выбор стратегий для предприятий условно можно разделить на три этапа: · разработку стратегии; · доводку; · анализ. На первом этапе, в соответствии с постоянными целями и управленческим обследованием, выбирается подходящая стратегия. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, чтобы обеспечить широкий выбор и не пропустить потенциально лучший вариант. На втором этапе как бы корректируется, устанавливается адекватность стратегий целям организации и из множества стратегий формируется общая. Третий этап характеризуется наполнением общей стратегии конкретным содержанием. Выбор стратегии предприятия является важнейшим и ответственным моментом в жизни компании, поэтому руководство должно уделять главное внимание затратной конкурентоспособности фирмы в цепи: «поставщик – производство – потребитель». Наиболее важным при этом является анализ затратной позиции фирмы относительно затратных позиций ее конкурентов. Многие компании в настоящее время в качестве базы для сравнения при расчетах затрат по конкретному виду деятельности используют затраты конкурентов (и/или затраты неконкурентов из другой отрасли, которые квалифицированно и эффективно выполняют аналогичные виды деятельности или бизнес-процессы). Базовые сравнения сконцентрированы на перекрестном сравнении компаний по тому, насколько хорошо выполняются основные функции и процессы в затратной цепи в области: закупки материалов, оплаты поставщиков, управления запасами, обучения работников, составления платежных ведомостей, новой продукции на рынок, контроля качества, выявления и удовлетворения запросов покупателей, осуществления последующей поддержки сбыта товаров. Конечной целью является изучение лучшего опыта выполнения конкретной деятельности, исследовать, как на практике достигаются низкие затраты и предложить меры по увеличению затратной конкурентоспособности компании, в том случае, если базовое сравнение выявило превышение уровня затрат компании над другими (конкурентами или не конкурентами). В 1979 году Ксерокс стал одним из пионеров в использовании базовых сравнений, когда японские производители начали продавать копировальные машины средних размеров в США по цене $9.600 за единицу, что было меньше производственных затрат Ксерокса. Хотя его менеджеры обвиняли японских конкурентов в применении демпинговых цен, он послал команду линейных менеджеров в Японию вместе с начальником производства для изучения бизнес-процесса и затрат конкурентов. К счастью, партнер Ксерокса по совместному предприятию Фуджи-Ксерокс хорошо знал этих конкурентов. Команда установила, что затраты Ксерокса были высоки из-за существенной неэффективности производственных процессов и ведения бизнеса. Это исследование явилось инструментом, определяющим направление усилий Ксерокса для достижения затратной конкурентоспособности, и побудило его начать долгосрочную программу выведения 67 своих ключевых рабочих процессов на уровень лучших образцов передовых компаний. Ксерокс решил не ограничивать свои попытки базовых сравнений с конкурентами по офисному оборудованию, а распространить их на любые компании уровня «мирового класса» в выполнении какого-либо вида деятельности. В ряде случаев базовые сравнения затрат могут выполняться путем сбора информации из опубликованных отчетов, подборок торговых сводок, данных отраслевых исследовательских фирм или бесед с хорошо знающими отрасль аналитиками, покупателями и поставщиками (покупатели и партнеры совместных предприятий часто готовы принять участие в сравнительных исследованиях). Зачастую, однако, базовые сравнения требуют посещения конкурирующих и неконкурирующих компаний, чтобы выяснить, как выполняются те или иные действия, задавать вопросы, сравнивать опыт выполнения аналогичных процессов, получать сведения о производительности, уровне подготовки персонала, затратах времени и других показателях. В то же время базовые сравнения дают важную для конкуренции информацию о том, как достигнуты низкие затраты, поэтому ближайшие конкуренты не могут ожидать полной открытости, даже если было дано согласие на ознакомительное посещение, а также ответы на вопросы. Взрыв интереса компаний к сравнительным исследованиям затрат и ознакомлению с наилучшим опытом стимулировал консалтинговые организации (например, Andersen Consulting, A.T. Keamey, Best Practices Benchmarking & Consulting, Towers Pen-in), а также несколько вновь образованных советов и ассоциаций (International Benchmarking Clearinghouse, StRategic Planing Institute's Council on Benchmarking) объединить данные для сравнительного анализа, проводить сравнительные исследования и распространять информацию по наилучшему опыту в части затрат на исполнение различных видов деятельности для клиентов или своих членов без указания источников. Естественно, при проведении сравнительных исследовании возникают этические проблемы. В этой связи две последние из вышеупомянутых организаций обязали всех своих членов придерживаться определенного кодекса, основные принципы и правила которого сводятся к следующим (далее будет использован термин «бенчмакинг», что соответствует английскому «benchmarking», т.е. сравнение с базой). •В бенчмакинге с конкурентами устанавливайте перед началом основные конкретные правила, например: «Мы не хотим говорить о тех вещах, которые могут дать кому-либо из нас конкурентные преимущества, более того, мы хотели бы выяснить, где мы можем оба взаимно усовершенствоваться или извлечь пользу». Не обсуждайте затраты с конкурентами, если затраты являются существенными элементами ценообразования. • Не требуйте у конкурента конфиденциальной информации или заставьте партнера по бенчмакингу почувствовать, что эти данные необходимы для поддержания процесса взаимодействия. Будьте готовы обеспечить со своей стороны тот же уровень информации, который Вы запрашиваете. Не делитесь патентной информацией без предварительного разрешения со стороны компетентных органов обеих сторон. •Используйте неофициальную третью встречу, чтобы объединить и прояснить данные, полученные на официальных встречах, для прямых конкурентных сравнений. •Консультируйтесь на официальных встречах только тогда, когда все другие способы получения информации представляются затруднительными. •Любая информация, полученная от партнера по бенчмакингу, должна рассматриваться как внутренняя и находиться на особом положении. Для любого внешнего использования необходимо получить разрешение партнера. •Не следует: => говорить пренебрежительно о бизнесе или действиях конкурента третьему лицу; => пытаться ограничить конкурентные возможности или прибыль партнера посредством отношений бенчмакинга; => неправильно представлять кого-либо как работающего на другого хозяина. Демонстрируйте настрой на квалифицированность и эффективность процесса, будьте адекватно подготовлены на каждом этапе, особенно при первом контакте. Будьте профессиональны, честны и вежливы. Придерживайтесь мысли - концентрация внимания на результаты бенчмакинга. Бенчмакинг является наилучшим орудием менеджмента для определения того, насколько эффективно выполняет компания конкретные функции и виды деятельности, находятся ли ее затраты на уровне затрат конкурентов и какие внутренние виды деятельности и бизнес-процессы необходимо усовершенствовать. Это путь выявления компании, выполняющей лучше всех определенные виды деятельности или функции, и затем повторения или усовершенствования ее технологии. Менеджеры Той-оты почерпнули идею доставки деталей со склада точно в срок, исследуя процесс непрерывного пополнения запасов на полках супермаркетов в США. Юго-Западные Воздушные линии Америки уменьшили время нахождения своих самолетов на ангарных стоянках путем изучения работы обслуживающих бригад на автогонках. Анализ затратных цепей может раскрыть множество вопросов в области затратной конкурентоспособности фирм. Одним из главных выводов стратегического анализа затрат является то, что конкурентоспособность компании зависит от большей эффективности управления ее затратными цепочками по сравнению с конкурентами. Исследование состава затратной цепочки компании и сравнение ее с конкурентами выявляет, кто и сколько имеет затратных преимуществ или отставании и какие затратные составляющие являются удовлетворительными. Такая информация является существенной при построении стратегии для исключения затратных потерь и создания затратных преимуществ. Рассматривая общую цепочку затрат компании, можно выделить три основные области, в которых могут проявляться важные различия в затратной конкурентоспособности фирм: в части поставщиков, в части собственной деятельности и в части каналов распределения готовой продукции. Если потери затратной конкурентоспособности фирмы лежат в начальной или конечной частях затратной цепи, то перестройка затратной конкурентоспособности должна распространяться за пределы операций, происходящих в самой фирме. Если затратные потери фирмы принципиально связаны с затратами на приобретение продуктов у поставщиков (начальная часть цепочки), то менеджеры компании могут предпринять определенные стратегические акции, чтобы скорректировать ситуацию. • Провести переговоры с поставщиками об установлении более приемлемых цен. • Работать с поставщиками, чтобы помочь им достигнуть более низких затрат. • Использовать «интеграцию назад», чтобы обеспечить контроль над затратами по приобретаемым продуктам. • Попытаться использовать более дешевые замещающие продукты на входе. • Более качественно выполнять работу по управлению связями между затратными цепочками поставщиков и внутренней затратной цепочкой самой компании. Например, тесная координация между компанией и ее поставщиками может обеспечить высокоточные по срокам поставки, что понизит складские затраты компании и внутренние логистические затраты. Это позволит также уменьшить поставщикам затраты на хранение, транспортировку и накладные расходы, т.е. получается исход "плюс -плюс" (вместо игры с нулевой суммой, когда выигрыш компании означает проигрыш поставщика). • Попытаться компенсировать потери путем снижения затрат в каком-либо ином месте цепочки. Стратегические варианты действий компании для исключения затратных недостатков на выходном конце затратной цепи включают следующие. • Оказание давления на дистрибьюторов и других участников каналов распределения по уменьшению маржи торговой прибыли. • Тесная работа с участниками канала распределения и покупателями по выявлению взаимовыгодных возможностей снижения затрат. Производитель шоколада рассчитал, что, если транспортировать шоколад в жидкой форме вместо 10-фунтовых слитков, это сократит расходы его покупателей - производителей конфет - на распаковку и расплавление, а также исключит его собственные затраты на отливку слитков и их упаковку. • Переход к более эффективной стратегии распределения, включая возможность «интеграции вперед». • Попытки компенсировать потери путем снижения затрат на ранних этапах затратной цепочки. Если источник затратных недостатков фирмы носит внутренний характер, менеджеры могут использовать один из следующих подходов. • Предложить сокращение внутреннего бюджета и внутренних операций. • Пересмотреть бизнес-процессы и практику работы (поднять производительность работников, увеличить эффективность ключевых видов деятельности, увеличить использование активов компании и предпринять другие действия по улучшению управления ведущими показателями затрат). • Попытаться исключить некоторые затратопроизводящие виды деятельности целиком путем перестройки затратной цепи системы (например, переход к радикально отличным технологическим подходам или обход затратной цепочки участников каналов распределения и выход непосредственно на рынок конечных потребителей). • Передислокация дорогостоящих видов деятельности в другие географические регионы, где они могут выполняться более дешево. • Выявить возможности передачи определенных видов деятельности другим фирмам или выполнения их по контрактам более дешево, чем внутри фирмы. • Инвестировать средства в затратосберегающие технологические нововведения (автоматизация, роботизация, гибкие производственные технологии, программное управление). • Проанализировать эффективность инвестиций в предприятие и оборудование с точки зрения их влияния на уменьшение затрат. • Упростить конструкцию продукции так, чтобы ее можно было производить более экономично. • Пытаться компенсировать внутренние затратные недостатки путем достижения экономии в предшествующих и последующих частях общей затратной цепи. Использование концепции затратных цепей и других инструментов стратегического стоимостного анализа для определения стоимостной конкурентоспособности компании является необходимым, но не достаточным условием. Необходимо выполнить значительное число оценок в широком диапазоне вопросов для определения конкурентной позиции компании и ее конкурентоспособности. Такими оценками являются: (1) прочность удержания фирмой существующей конкурентной позиции, (2) предположения об улучшении или ухудшении позиции в случае продолжения существующей стратегии (при допущении незначительной подстройки), (3) ранг фирмы относительно ключевых конкурентов по каждому важному измерителю конкурентной силы и отраслевым ключевым факторам успеха, (4) способна ли фирма использовать свои конкурентные преимущества или со временем придет к их потере, (5) способность фирмы защитить свои позиции с точки зрения ведущих сил в отрасли, конкурентных давлений и возможных действий конкурентов. Результаты такого рода оценок являются существенным при построении стратегии для упрочения долгосрочной конкурентной позиции. В качестве общего правила любая компания должна пытаться превратить свои конкурентные силы в устойчивое конкурентное превосходство, а также предпринимать действия, предотвращающие ослабление конкурентных позиций. В то же время такой анализ показывает, какие компании могут быть выбраны для конкурентных атак и где находятся области их наибольшей уязвимости. Если компания имеет существенные конкурентные силы в областях, где один или более конкурентов слабы, есть смысл рассмотреть возможные действия, чтобы использовать конкурентные слабости соперников. Конечной аналитической задачей является получение стратегических выводов для формирования менеджерами эффективного стратегического плана действий. Для этого им необходимо сформулировать обобщенные выводы по результатам всех предыдущих этапов анализа, определить общую ситуацию компании на перспективу и установить, на чем следует сфокусировать свое внимание в развитии или разработке стратегии.
6.4 Выбор стратегии предприятия
Эффективные стратегии бизнеса базируются на устойчивом конкурентном превосходстве. Компания имеет конкурентное превосходство, когда она имеет возможности выше конкурентов в привлечении покупателей и борьбе против конкурентных сил. Существуют многочисленные источники конкурентного превосходства: обладание наилучшим продуктом на рынке, развитие высококачественного обслуживания покупателя, достижение низких затрат по сравнению с конкурентами, наличие более удобного географического размещения, запатентованная технология, особенности продукции и стиль работы, наиболее привлекательные для покупателя, более короткие сроки разработки и испытания новой продукции, хорошо известная марка и репутация, обеспечение покупателей лучшими потребительскими свойствами за те же деньги (сочетание хорошего качества, хорошего сервиса и приемлемой цены). Существенно для того, чтобы преуспеть в построении конкурентного превосходства, стратегия компании должна быть нацелена на обеспечение покупателей тем, что они воспринимают как высшую ценность, - хороший продукт по низкой цене или лучший продукт, за который в других компаниях платят дороже. Эта часть сконцентрирована на том, как компания может достигнуть или завоевать конкурентное превосходство. Мы начнем с описания основных типов конкурентных стратегий, а затем рассмотрим, как эти подходы обосновывают наступательные действия по построению конкурентного превосходства и защитные действия по его сохранению. В заключительных двух подразделах мы рассмотрим выполнение и развитие стратегии вертикальной интеграции и раскроем конкурентную важность временной согласованности стратегических действий - когда их лучше делать в первую очередь, а когда лучше подождать. Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, направленных на привлечение покупателей, противостояние конкурентным давлениям и усиление рыночной позиции. Ударить по компании-конкуренту этично и честно, заработать конкурентное преимущество в рыночной нише и культивировать клиентуру лояльных покупателей -совершенно естественные цели компании. Стратегия конкуренции компании обычно состоит как из наступательных, так и оборонительных действий с переходами от одних к другим по мере изменений рыночных условий. Она включает краткосрочные тактические маневры, рассчитанные на сиюминутные условия, а также действия, рассчитанные на последующее влияние на долгосрочные конкурентные способности фирмы и ее рыночную позицию. Конкурентная стратегия имеет более узкий размах, чем стратегия бизнеса. Бизнес-стратегия содержит не только предложения о том, как соревноваться, но также охватывает функциональные сферы стратегии, отражает, как менеджмент-планы соответствуют различным изменяющимся условиям отрасли (не только связанным с конкуренцией) и как менеджмент намерен формировать полный диапазон стратегических рекомендаций, отвечающих бизнесу. Конкурентная стратегия имеет дело исключительно с планом действий менеджмента по успешной конкуренции и обеспечению максимального удовлетворения покупателей. Компании во всем мире изыскивают любые приемлемые подходы для привлечения покупателей, завоевывая их лояльность на периодических распродажах, победами над конкурентами и отвоевыванием границ на рынке. И поскольку менеджеры строят краткосрочные тактики и долгосрочные маневры под специфическую ситуацию компании и рыночные условия, на практике может возникать неисчислимое множество вариаций стратегий и различных нюансов. В этом смысле, сколько конкурентов, столько и стратегий конкуренции. Однако при всех неуловимых внешних различиях существует ярко выраженная общность в любых подходах, так как любой из них рассматривает (1) рыночную цель компании и (2) вид конкурентного преимущества, которого компания пытается достигнуть. Можно указать пять категорий стратегических подходов к конкуренции: 1. Стратегия лидерства в низкой стоимости. Стремление к низкой стоимости среди всех продавцов продукции или услуг, чтобы привлекать широкий круг покупателей. 2. Стратегия широкой дифференциации (разнообразия). Стремление дифференцировать предлагаемую продукцию компании относительно конкурентов в направлениях, которые будут привлекать широкий круг покупателей. 3. Стратегия обеспечения наилучшей стоимости. Предоставление покупателям продукта большей ценности за те же деньги, путем акцентирования внимания на сочетании низкой стоимости с одновременной широкомасштабной дифференциацией. Целью является достижение наилучших (наиболее низких) стоимостей и цен относительно других производителей продукции со сравнимым качеством и особенностями. 4. Стратегия, сконцентрированная на низкой стоимости в рыночной нише. Концентрация на узком покупательском сегменте и преодоление конкурентов на основе более низкой стоимости. 5. Стратегия, сконцентрированная на дифференциации в узкой рыночной нише. Предложение для покупателей в нише продукции или услуг, соответствующих их вкусам и запросам. В настоящее время существует достаточно большой выбор стратегий, которые успешно используют различные предприятия в зависимости от их целей и миссии, например такие: 1. Конкурентная стратегия. Снижение издержек производства, повышение качества, индивидуализация продукции и услуг. 2. Продуктивно-рыночная стратегия. Определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать. 3. Маркетинговая стратегия. Выявление того, что нужно потребителю. Сделай это лучше конкурентов. Преподнеси это лучше других и при всем этом не навреди природе и потребителю. 4. Стратегия управления набором отраслей. Контроль за всеми видами деятельности и номенклатурой. Введение новых отраслей и прекращение тех, которые не согласуются с целями фирмы. 5. Стратегия нововведений. Инновации, постоянный поиск нового. 6. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности. 7. Стратегия зарубежного инвестирования. Создание собственных предприятий за рубежом (если там дешевые ресурсы, обычно люди и сырье). 8. Стратегия капиталовложений. Основана на планировании расширенного воспроизводства. 9. Стратегия развития. Поддержание высоких темпов роста предприятия. Образование дочерних компаний. 10. Стратегия поглощения. Приобретение акций других компаний. Проникновение в новые отрасли хозяйства. Транснационализация капитала. 11. Стратегия внешнеэкономической экспансии. Интегрирование стратегии 6-8 и 7-9, заграничное лицензирование. 12. Сокращение или стратегия последнего средства (см. раздел 6.2 п.3). 13. Комбинированная стратегия (см. 6.2 п.4). Перечисленные стратегии являются базовыми и имеют частные реализации и подвиды. Особое место в выборе стратегий занимают фирмы, имеющие филиалы или дочерние предприятия за рубежом. В этом случае руководство не только должно проводить анализ возможностей внутри фирмы и страны, но и делать такой анализ для каждой из стран, где предполагается бизнес. Определение единственной стратегии предприятия является заключительным этапом процедуры выбора. Целью этого выбора является долгосрочная эффективная работа организации. Успешное положение предприятия и его изделий по отношению к возможностям отрасли может производится с помощью модели, разработанной Бостонской группой. Она описывает ассортиментный профиль с учетом двух факторов, имеющих особо важное значение для достижения успеха на рынке, их называют “факторами успеха”: это темпы роста рынка (располагаются по вертикали) и доля предприятия на рынке (располагаются по горизонтали). На окончательный выбор стратегии также оказывает влияние целый ряд факторов: 1. Риск - чем рискуем и какой уровень риска считать приемлемым. 2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательное или бессознательное руководство предприятием находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой. 3. Реакция на владельцев. Часто владельцы акций ограничиваются гибкостью руководства при выборе конкретных стратегий. Например, постоянная группа инвесторов скупила акции фирмы и заставляет ее изменить стратегию или выкупить акции по более дорогой цене. 4. Фактор времени - может способствовать успеху или неудаче. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к убыткам или даже развалу фирмы. Конечным действием данного этапа является выбор единственной стратегии (с учетом изложенного) ЛПР.
Глава7. Планирование реализации стратегии предприятия Назначение и состав стратегического плана предприятия Главная задача стратегии на корпоративном уровне - наиболее выгодным образом вписаться в окружающую экономическую среду и соответствовать ей. Совершенно очевидно, что стратегия должна изменяться и приспосабливаться к изменяющимся условиям. Она создает основу для стратегического управления и формулирует стратегические планы. Стратегическое управление в свою очередь, касается и целей и средств. С помощью целей оно рисует общие контуры будущего организации, а в качестве средств - показывает как, предположительно, эта цель должна достигаться. Следовательно, стратегическое управление - это прогнозное управление, связанное с выработкой представлений и концепций о том, куда идет организация. Стратегическое управление должно совмещаться с практикой текущего менеджмента. Всегда необходимо помнить, что «стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня» (Питер Друкер) /25/. «Каким бы тщательным ни был план, стратегия эта не более (и менее), чем способ «просто вести стадо приблизительно на запад», как говорят ковбои» /3/. Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы формируются на стадии стратегического маркетинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы: · что производить? (с какими конкретными показателями качества и ресурсоемкости); · для кого производить? (по какой цене, в каком количестве и в какие сроки). На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы в целом, которые должны учитывать использование имеющихся и перспективных преимуществ фирмы, а также стратегические параметры товарных рынков. Горизонты стратегического планирования определяются сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом предприятия и его особенностями. Например, в электронной промышленности стратегия фирмы может разрабатываться на 3-4 года, машиностроении – на 3-5- лет, строительства – 5-7- лет. Стратегическое планирование в общем виде представляет собой набор действий и решений, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, как перспективных, так и текущих. Более детально стратегическое планирование характеризуется как процесс, в котором рациональный анализ сложившейся ситуации и будущих возможностей ведет к формулированию долгосрочных намерений, стратегий, целей, мероприятий с учетом возможных шансов и рисков. С точки зрения технологии стратегического планирование определяется как: * итеративный процесс, включающий в себя определение стратегических целей; * разработка стратегий по достижению поставленных целей; * проведение стратегических изменений; * распределение необходимых для реализации ресурсов. Стратегическое планирование игнорирует детали, рассчитано на длительный срок, нацелено на рынок. Специфика стратегического планирования заключается в следующем: * в стратегическом планировании значительно большую роль играют субъективные ценностные установки менеджера; * общий возможный диапазон альтернатив в стратегическом планировании значительно шире, чем в оперативном или текущем (годовом); * стратегическое планирование в большей степени характеризуется неопределенностью (риски в рамках стратегического планирования оценить сложнее); * для стратегического планирования необходима большая информация об условиях окружающей среды, в то время как текущее планирование в большей степени базируется на внутрифирменном анализе, а также на информации о свершившихся событиях; * стратегическое планирование охватывает более длительный период, чем оперативное и текущее; * стратегическое планирование обычно охватывает предприятие в целом и все его активы, в то время как текущее или оперативное планирование направлено на осуществление исполнительских задач нижестоящими организационными звеньями; * стратегические планы структурируются обычно в глобальном масштабе и содержат по сравнению с другими меньше деталей. Начальным и особенно ложным этапом стратегического планирования, на который часто мало обращают внимание руководители, является выявление «узких мест» в реализации масштабных намерений предприятия, сдерживающих выход на достижение стратегических горизонтов. Это производится путем анализа ситуации в рамках отдельных проблем, либо комплексно в разрезе всего диапазона существующих проблем. Для этой цели разрабатывается (формируется, ранжируется и структурируется) каталог проблем Этот этап планирования является важным потому, что непрерывность возникновения проблем стратегического характера представляет собой обязательное свойство любого гармонически и динамично развивающегося предприятия. Завершающим этапом стратегического планирования является разработка механизма реализации намеченных плановых мер. Состав стратегического плана как комплексного планового документа может состоять из следующих разделов: 1. Оглавление. 2. Предисловие (исполнительное резюме). 3. Описание фирмы. 4. Стратегия маркетинга. 5. Стратегия использования конкурентных преимуществ. 6. Стратегия обновления выпускаемой продукции. 7. Стратегия развития производства. 8. Стратегия обеспечения производства. 9. Стратегия внешнеэкономической деятельности. 10. Стратегия развития системы менеджмента. 11. Стратегия природоохранных мер фирмы 12. Стратегический финансовый план. 13. Обеспечение реализации стратегии фирмы 14. Приложения. Данное содержание стратегического плана носит индикативный (рекомендательный) характер. Оно может варьироваться и уточняться (расширяться, углубляться) в зависимости от вида предприятия, уровня планирования и выбранной базовой стратегии. Подроб
|
