Сильные и слабые стороны предприятия

 

Анализ внутренней среды организации должен завершаться выявлением сильных и слабых сторон предприятия, его возможностями и угрозами, связанными с воздействием внешней среды.

Сила - это то, что компания делает хорошо, или характеристика, которая придает ей важное преимущество. Силой может являться мастерство, накопленный опыт, ценный внутренний ресурс или конкурентоспособность, или достижение, которое ставит компанию в преимущественное положение на рынке (например, наличие качественной продукции, широкая известность торговой марки, совершенная технология или лучшее сервисное обслуживание потребителя). Сила может также являться результатом объединения или кооперации предприятий с партнером, обладающим опытом и способностями, повышающими конкурентоспособность компании.

Слабость - это то, что компания упускает или выполняет плохо (по сравнению с другими), или условия, которые приводят к ее невыгодному положению. Слабость может привести компанию к уязвимости ее конкурентной позиции в зависимости от масштабов факторов слабости в рыночной нише.

При выявлении внутренних сильных и слабых сторон компании необходимо тщательно оценивать эти две составляющие с точки зрения предстоящей разработки стратегии. Некоторые силы являются более важными т. к. они отражают определенные позиции в успешной конкуренции и формировании энергичной стратегии. Некоторые внутренние слабости могут оцениваться как непреодолимые, в то время как другие относятся к несущественным или легко устранимым. Оценка силы и слабости компании аналогична составлению стратегического баланса, в котором силы представляют конкурентные активы, а слабости - конкурентные пассивы. Стратегические выводы должны оценить превышение сил, т.е. активов над слабостями, т.е. пассивами (соотношение 50 на 50 уже является неудовлетворительным), как превратить силы компании в эффективную стратегию и какие действия менеджеров необходимы, чтобы склонить стратегический баланс компании в сторону сил (активов) против слабостей (пассивов).

Принцип разработки стратегии таков - стратегия должна быть хорошо приспособленной к силам, слабостям и конкурентным возможностям фирмы. Неразумно принимать стратегический план, который не может быть выполнен с возможностями и ресурсами, имеющимися у компании, или который может быть подорван ее слабыми сторонами. Как правило, менеджеры должны строить стратегические планы вокруг того, что компания выполняет лучшим образом, избегая стратегий в областях, в которых компания является слабой или имеет непрочные позиции.

Одним из "секретов фирмы" в хорошем стратегическом менеджменте является объединение технологических и маркетинговых ноу-хау компании в центральные преимущества, которые увеличивают ее конкурентоспособность.

Центральные преимущества - это то, что компания выполняет особенно хорошо в сравнении с ее конкурентами. Практически существует множество типов центральных преимуществ: мастерство в производстве высококачественной продукции, ноу-хау в создании и управлении системой для выполнения заказов покупателей аккуратно и быстро, способ­ность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание, специальный подход для наилучшего размещения розничной торговли, нестандартные инновации в продвижении новой продукции, мастерство в области технологии, тщательно разработанный процесс исследования потребительских запросов и вкусов, а также выявления новых рыночных тенденций. Обычно центральные преимущества связаны с сочетанием квалификации и опыта в выполнении специальных видов деятельности или с размахом и глубиной в области технологических ноу-хау.

Важность центрального преимущества связана с (1) дополнительной способностью, которую оно обеспечивает компании в погоне за открывающейся рыночной возможностью, (2) конкурентным уровнем, который оно может обеспечить в рыночной нише, и (3) его потенциалом в закладке фундамента стратегии. Как правило, проще построить конкурентное превосходство, когда фирма имеет центральное преимущество в выполнении деятельности, важной для рыночного успеха, когда конкури­рующие компании не имеют компенсирующих преимуществ и когда для выравнивания этого преимущества конкурентам требуется много времени и денег. Таким образом, центральные преимущества являются ценными конкурентными активами, способными обеспечить основной подъем успеха компании.

Результаты такого анализа удобнее всего рассматривать в табличной форме, которая характеризует реальные условия, сложившиеся на упомянутом заводе «Центролита» (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Маркетинг	1. Эффективные каналы распространения и продвижения 2. Ценовые преимущества на внешнем и почти монополия на внутреннем рынке	1. Высокие затраты на создание имиджа за рубежом 2. Отсутствуют средства на изучение потребностей рынка 3. Недостаток средств на рекламу
2. Финансы	1. Наличие доходов в твердой валюте 2. Возможности бартера	1. Информационное обесценивание накоплений (прибыли, амортизации и др.) 2. Содержание на балансе завода недоходных предприятий социальной среды 3. Нехватка оборотных средств 4. Ограниченные инвестиционные возможности
3.Производство и НИОКР	1. Возможность расширения производственных мощностей 2. Мировой уровень качества продукции 3. Эффективная система контроля качества 4. Восприимчивость к новым разработкам 5. Наличие хорошей материальной базы для ведения НИОКР	1. Большая энергоемкость и материалоемкость 2. Широкая номенклатура 3. Быстро стареющие производственные мощности 4. Наличие вредных производств 5. Дефицит денежных средств и дорогой кредит 6. Ориентация НИОКР на текущие нужды производства
4.Трудовые ресурсы	1.Собственная база подготовки кадров 2.Ограничения в мобильности населения	1. Устаревшая система управления персоналом 2. Высокая текучесть квалифицированных кадров

 

 

Сильные и слабые стороны предприятия, выявленные в процессе анализа, позволяют составить перечень угроз и возможностей, которые также целесообразно свести в таблицу (табл.2.4).

 

Таблица 2.4

Перечень угроз и возможностей фирмы

Угрозы	Возможности
1. Спад производства	1. Невысокий уровень конкуренции
2. Неплатежи	2. Возможность производить продукцию
3. Сложности в привлечении финансовых ресурсов	на уровне мировых стандартов
4. Высокие налоги	3. Заинтересованность зарубежных партнеров
5. Уменьшение рынка чугунного литья	4. Рост рынка литья цветных металлов
6. Снижение курса национальной валюты	5. Возможность выхода на внешний
7. Нестабильность в обществе	рынок

 

Представленный в таблице перечень, в принципе, позволяет разработать мероприятия по сглаживанию, устранению или смягчению угроз и усилению возможностей предприятия. Однако, эта работа будет более эффективной, если выявить наличие связей между силой и слабостью фирмы с угрозой и ее возможностями. Поэтому, для установления этих связей целесообразно составить матрицу SWOT (рис.2.5).

 

	Возможности 1. 2. 3. ...	Угрозы 1. 2. 3. ...
Сильные стороны 1. 2. 3. ...	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3. ...	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

 

Рис. 5. Матрица SWOT

 

Матрица SWOT позволяет на основе сильных и слабых сторон организации, ее потенциальных возможностей и угроз, возникающих извне, выбрать наиболее подходящую стратегию /7/.

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа полученные данные. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые записываются соответствующие показатели.

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угроза); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угроза).

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Для тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон фирмы для того, чтобы получить отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде.

Для пар, оказавшихся на поле «СЛВ», стратегия должна быть такая, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. И, наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавится от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращённая угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения системы SWOT - анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозу и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учёт стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.