Матричные инструменты в стратегическом управленииМатричные инструменты анализа нашли широкое применение в стратегическом управлении. Наиболее часто они используются для разработки корпоративных (портфельных) стратегий. Яркий тому пример — матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ-матрица). В ней по оси X могут быть представлены относительные рыночные доли сфер бизнеса портфеля, т. е. отношения рыночных долей сфер бизнеса к рыночным долям лидирующих отраслевых организаций, по оси Y — относительный темп роста отрасли, т. е. отношение скорости роста отрасли к общеэкономическому темпу роста. Сферы бизнеса изображаются в виде окружностей, радиус которых пропорционален долям данных сфер бизнеса в портфеле. Матрица состоит из четырех квадратов. Ось X разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли (X > 0,8) и зону низкой относительной рыночной доли (X < 0,8). Континуум X возрастает справа налево. Ось Y также разделяется на две зоны: зону высокого относительного роста отрасли (Y > удвоенного дисконтированного общеэкономического темпа роста) и зону низкого относительного роста отрасли (Y < удвоенного дисконтированного общеэкономического темпа роста). На рис. 5.10 приведен пример БКГ-матрицы для гипотетического портфеля сфер бизнеса. Сферы бизнеса, попавшие в правый верхний квадрат, называются проблемными или «кошками», в правый нижний — бесперспективными, неприбыльными («собаками»), в левый нижний — прибыльными («дойными коровами»), в левый верхний — перспективными («звездами»). Проблемные сферы бизнеса названы так вследствие сложности принятия решения относительно их перспективы: с одной стороны, низкая относительная рыночная доля, с другой — перспективная отрасль. Здесь необходимо принять решение либо об увеличении рыночной доли (а для этого потребуются инвестиции), либо о выводе этой сферы бизнеса из состава портфеля посредством продажи, ликвидации или реализации стратегии «снятия урожая». «Звезды» — наиболее перспективные сферы бизнеса в корпоративном портфеле, так как они характеризуются высокой относительной рыночной долей и перспективностью отрасли. Молодые «звезды», как правило, требуют значительных инвестиций для сохранения рыночной позиции. Зрелые «звезды» могут самостоятельно обеспечивать свой рост пропорционально рыночному. В то же время маловероятно, что они смогут приносить чистую прибыль, так как весь получаемый доход направляется на развитие сферы бизнеса.
Рис. 5.10. БКГ-матрица для гипотетического портфеля сфер бизнеса «Дойные коровы» характеризуются низким относительным темпом роста рынка и высокой относительной рыночной долей. Они — основной источник прибыли в портфеле, поскольку финансовые ресурсы требуются, как правило, лишь для сохранения уже занятых позиций. «Дойными коровами» обычно становятся «звезды» через определенный период времени. «Собаки» характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Как правило, «собаки» бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют незначительный интерес с точки зрения текущего момента, так как приносимая ими прибыль мала (если вообще существует) и маловероятна в будущем. Обычно такие сферы бизнеса ликвидируют, продают или подвергают стратегии «снятия урожая». Использование БКГ-матрицы облегчает менеджерам корпорации процесс управления портфелем, который в значительной степени сводится к поддержанию оптимального соотношения между составляющими БКГ-матрицы, которая, однако, имеет ряд недостатков: • слишком проста и дает только наиболее общее представление о портфеле; • для конкретного случая требуется ее модификация с целью повышения информативности; • не является надежным инструментом для анализа инвестиционных приоритетов. Например, она не позволяет точно определить, какие сферы бизнеса следует инвестировать — «звезд» или «дойных коров»; • не позволяет обоснованно выбрать стратегию по отношению к проблемным сферам бизнеса; • на практике принадлежность сферы к левому нижнему квадрату не всегда делает ее «дойной коровой», так как иногда требуются значительные инвестиции для сохранения рыночной доли и «дойная корова» теряет свои преимущества. Вероятность этого возрастает, когда отрасль вступает в стадию спада. Для различных отраслей существует различная корреляция между относительной рыночной долей и прибыльностью. Другой аналитический инструмент портфельного менеджмента — матрица «General Electric», или матрица привлекательности отрасли. В ней по оси X отложен конкретный потенциал организации, по оси Y — долгосрочная отраслевая привлекательность. Каждый из континуумов разделен на три зоны, общее количество квадратов в матрице - 9. При расчете конкурентного потенциала может использоваться аддитивная функция с весовыми коэффициентами и набором различных параметров (см. формулу 3.2), в том числе: • относительная рыночная доля сферы бизнеса и ее динамика; • имидж сферы бизнеса и его динамика; • относительная (по отношению к конкурентам) прибыльность и ее динамика; • запас ценовой прочности; • владение информацией о потребителях и рынке; • сильные и слабые стороны сферы бизнеса; • технологические возможности; • профессионализм менеджеров. При вычислении долгосрочной отраслевой привлекательности может также применяться аддитивная функция с весовыми коэффициентами и соответствующим набором параметров: • объем рынка и темпы его роста; • текущая и перспективная среднеотраслевая прибыльность; • интенсивность конкуренции; • подверженность влиянию экономических циклов; • величины производственного и маркетингового эффектов масштабов; • степень государственного регулирования; • возникающие угрозы; • величины входных и выходных барьеров. Необходимо отметить, что каждая отрасль и сфера бизнеса имеют свои критерии и весовые коэффициенты. На рис. 5.11 приведен пример матрицы «General Electric» для гипотетического портфеля диверсифицированной компании. Радиусы окружностей коррелируют с долями сфер бизнеса в портфеле, величины сегментов внутри них — с рыночными долями сфер бизнеса. Матрица «General Electric» предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и дополняет БКГ-матрицу. В частности, ее применение может помочь при принятии решения о перспективах проблемных сфер бизнеса. При использовании данной матрицы компания «General Electric» сформулировала принцип приоритетности инвестиций следующим образом: сферы бизнеса, попавшие в квадраты 12,11, 21, признаны наиболее приоритетными для инвестиций; сферы бизнеса, попавшие в квадраты 23, 33, 32, считаются наименее приоритетными для инвестиций; сферы в оставшихся трех квадратах являются среднеприоритетными для инвестирования. Другой аналитический инструмент портфельного менеджмента — матрица Хоуфера, или матрица жизненных циклов отраслей и конкурентного потенциала организации,предназначенная для оптимизации портфеля сфер бизнеса по параметру «стадия жизненного цикла отрасли». На рис. 5.12 по оси ЛГ отложена конку-
Рис. 5.11. Матрица «General Electric» для гипотетического портфеля сфер бизнеса рентная позиция, по оси Y— детализированные этапы жизненного цикла отрасли (внедрение, рост, замедление роста, насыщение, спад). Всего в матрице 15 квадратов. Сферы бизнеса изображаются в виде кругов, размеры которых отражают их соответствующие доли в портфеле, а сегменты — величины рыночных долей сфер бизнеса в соответствующих отраслях. Применение данной матрицы может помочь избежать такой ситуации, когда слишком много сфер бизнеса в портфеле окажется в отраслях на стадиях насыщения и упадка или на стадиях внедрения и роста. Вышеописанные инструменты портфельного менеджмента широко используются для расстановки инвестиционных приоритетов между сферами бизнеса и разработки стратегий как для всего портфеля, так и для отдельных его компонентов. С целью окончательной разработки корпоративной стратегии, в частности для концернов, а также повышения эффективности их функционирования необходима оценка соответствия сфер бизнеса корпоративной стратегии, выполняемая посредством расчета стратегических соответствий между ними (см. гл. 4). Для этого можно применять матрицу сфер бизнеса, в которой по осям отложены сферы бизнеса портфеля, а в квадратах приведены оцененные по специальной методике величины стратегических соответствий, выраженные в денежных единицах за год, квартал, в процентах годовой, квартальной экономии или дополнительной прибыли (см. п. 3 гл. 4).
Рис. 5.12. Матрица Хоуфера для гипотетического портфеля сфер бизнеса 5.3. Методы оценки и выбора стратегий Как правило, у организации имеется несколько вариантов решения какой-либо стратегической задачи. Например, для достижения цели (увеличить доход фирмы) можно использовать разные пути, в частности: снизить издержки производства; увеличить объемы продаж; выйти на рынок с новым продуктом; объединиться с другими предприятиями, чтобы уменьшить конкуренцию, и др. Каждый из путей открывает разнообразные возможности, требует различных затрат и связан с риском. Так, для увеличения объема продаж необходимо расширение производственных мощностей, увеличение закупок и т. д. Эти действия легко копируются конкурентами. Выбор другого пути решения задачи (через снижение издержек производства) потребует новой технологии, обучения персонала, использования новых методов управления и т. п., что связано с увеличением затрат предприятия, однако эту стратегию скопировать конкурентам будет сложнее. Выбор стратегии ограничивается внешними и внутренними условиями и зависит от ресурсов предприятия и риска, на который готово идти его руководство. Если, например, предприятие имеет значительные ресурсы, но не желает рисковать, эффективной может быть стратегия развития продукта. Если же ресурсов недостаточно, может быть выбрана стратегия развития рынка. Поэтому при выборе той или иной стратегии целесообразно составить таблицу, в которой содержалась бы оценка решающих факторов (табл. 5.1). Таблица 5.1 Анализ факторов, учитываемых при выборе стратегий
Анализ факторов позволяет сократить количество возможных стратегий до минимума и оценить возможности обеспечения предприятием выбранных стратегий необходимым объемом трудовых, финансовых, интеллектуальных и других ресурсов. Выбор может осуществляться также на основе установления критериев, выполнение которых является обязательным. Например, прогнозируются период окупаемости затрат, увеличение доли рынка и т. д. Каждому критерию придается определенный вес (от 0 до 1), и по каждому из вариантов стратегий экспертным методом (например, по пятибалльной системе) определяется степень соответствия этим критериям. Суммирование произведений этих величин на веса критериев даст обобщенную оценку по каждому варианту. Наиболее приемлемая стратегия соответствует максимуму этой величины. Выбор стратегии можно производить, используя матрицу, предложенную А.Томпсоном и А.Стриклендом, на осях которой представлены динамика роста рынка продукции и конкурентная позиция предприятия (рис. 5.13).
|
