Використання міждержавних порівнянь у мотивації учасників

Мотивація - це процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації [21].

Для кожної групи осіб повинні бути виявлені найбільш пріоритетні моменти мотивації, які мають особливе значення для ефективного виконання їх ролей.

З урахуванням цього скористаємося системою показників, досліджених у відомій роботі Хофштеде з міждержавного порівняння, пов’язаних з роботою цінностей.

Особливості завдань, що висуваються перед керівником підприємства (філії, відділення) як учасником процесу стратегічного планування, дозволяють розглядати показник “уникнення невизначеності” як характеристику, що відіграє важливу роль в його мотивації. Низьке значення цього показника (як, наприклад, в США - 11 балів, в Данії - 23 бали за 120-бальною шкалою) показує можливість і бажання надання йому максимальної свободи вибору при розробці пропозицій щодо перспектив розвитку, у той час як високе значення (Японія - 92, Туреччина - 85) говорить про необхідність передачі місцевим керівникам більш визначеної інформації, що включає різноманітні прогнози, оцінки і пріоритети. У загальному випадку спроба залучити, наприклад, турецького менеджера у розробку стратегії міжнародної фірми, застосувавши до нього підхід, що виправдав себе з американським менеджером, призведе до сильного внутрішнього опору і, як наслідок, до низької ефективності роботи.

Суттєве значення в даному контексті мають показники “дистанція влади” і “мужність” [11, 12, 18, 19, 20, 21, 23].

Високе значення першого показника, що відображає виражену загальну звичку до централізації, автократичного стиля прийняття рішень і настроєність підлеглих на постійний контроль (наприклад, Індія - 77), означає, що процес підготовки пропозицій повинен бути досить добре організованим; надання свободи у процедурному відношенні може створити у менеджера відчуття непотрібності його роботи і призвести до відповідного результату. Навпаки, зарегульованість даної процедури і надмірний контроль з боку керівництва фірми буде сприйматись місцевим директором підприємства в Австрії (11 балів) або Данії (18) як прояв недовіри, що також не сприяє спільній праці [8, 21, 23].

Висока оцінка за другим показником (Японія - 95) означає наполегливість, готовність до постійного змагання, націленість на успіх, що саме по собі передбачає активність у виборі перспектив; у той час, вона вирішальним чином впливає на вибір стратегічних рішень і на характер пропозицій у перспективні плани фірми, відображаючи агресивний спосіб освоєння дійсності і, зокрема, ведення бізнесу. З іншого боку, низька оцінка (Данія - 16) свідчить про націленість на людські відносини, гуманність, компроміси, про те, що робота - не самоціль; у цьому випадку керівництву фірми потрібно мати на увазі, що висунуті місцевими менеджерами пропозиції несуть на собі відбиток „м’якого” відношення до життя, а процес їх розробки необхідно активно стимулювати [21].

Що стосується останнього із запропонованих Г. Хофштеде показника – “індивідуалізму”, його вплив у стратегічному плануванні найменший, але також відчутний. Чим нижча оцінка тут, тим більший вплив мають особисті взаємовідносини на дії менеджера, тим сильніша його віра в колективні рішення і відчуття належності до єдиної організації; підвищення оцінки відображає наявність більш раціональних мотивів роботи у даній фірмі. Тому від менеджера з Колумбії або Пакистану (відповідно 13 і 14 балів) менше підстав очікувати сепаратистських задумів, але й менше підстав - на самостійність і об’єктивність оцінок; разом з тим, ці оцінки будуть узгоджені з помічниками, а участь у роботі зі стратегічного планування значною мірою продиктована неформальними міркуваннями, що базуються на емоціях. З іншого боку, директор американського підприємства (91 бал) майже цілком орієнтований на реалізацію власної ініціативи і на лідерство, не обов’язково обмежується масштабами філії; його пов’язують з фірмою відносини взаємної вигоди, а відповідно, розробка пропозицій для передачі плановій службі фірми повинна базуватись на стимулюванні [12, 13, 18, 20, 21, 23].

Таке ранжування великою мірою залежить від специфіки конкретної фірми (яка, в свою чергу, залежить від країни базування і особистих переваг вищих керівників), що визначає як розстановку показників, так і сам їх склад, тому загальні рекомендації тут можуть носити лише орієнтовний характер.

Коли говорять про стимулювання, зазвичай, мають на увазі грошову винагороду за виконану роботу (хоча воно може сплачуватись також у вигляді цінних паперів). Але насправді, крім грошей є й інші мотиви, що спонукають людей працювати, а саме: інтерес до даної діяльності, можливість привабливих контактів, соціальний статус тощо, значущість яких змінюється у різних країнах. Цю обставину необхідно враховувати при мотивації менеджерів. Справді, якщо у Японії основний сенс роботи - забезпечення засобів до існування (45,4% опитуваних), то можна чекати, що проблему участі японського менеджера у роботі у кожному другому випадку вдається вирішувати за допомогою грошей. Але цей підхід спрацює лише з одним із трьох американців і одним із чотирьох голландців, для яких можливість займатись самою діяльністю майже така ж приваблива, як і її оплата (відповідно 23,5 і 26,2%).