Выявление потребностей организации

Морган Г. Образы организации

Глава 3

ОРГАНИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Метафорическое представление об организации как об организме помогло выявить и изучить различные организационные потребности, в частности, речь пойдет о следующем:

v организации как «открытые системы»

v процесс приспособления организаций к окружающей среде s жизненные циклы организаций

v факторы, влияющие на здоровье и развитие организации

v разные виды организаций

v отношения между видами и экология

Выявление потребностей организации

Неудивительно, что организационная теория начала свой экскурс в биологию с развития идеи о том, что сотрудники – это люди с комплексными потребностями, которые следует удовлетворять, если они способствуют ведению полной и здоровой жизни и продуктивности на рабочем месте. В ретроспективе это вряд ли можно считать глубокой проницательностью, поскольку сегодня это кажется очевидным фактом. Известно, что люди работают лучше всего, когда мотивированы и воодушевлены стоящими перед ними задачами, а процесс мотивации зиждется на возможности зарабатывать достаточно, чтобы удовлетворять личные потребности. Однако в XIX и начале XX века эта идея совсем не была очевидной.

Для многих людей работа была основной необходимостью, и те, кто строил первые организации и управлял ими, так к этому и относились. Отсюда, как видно из предыдущей главы, Фредерик Тейлор и другие теоретики классического менеджмента видели построение организации как техническую проблему, а стремление заставить рабочих вести себя согласно требованиям организационной машины сводилось к проблеме «адекватной платы за работу». Хотя командный дух и рассматривался как ценная помощь менеджменту, сам менеджмент в первую очередь считался процессом контроля и руководства служащими на рабочем месте.

С конца 1920-х годов организационная теория большей частью занималась преодолением недостатков этого взгляда. Историю можно начать с исследований 1920-х и 1930-х под руководством Элтона Мэйо на заводе Hawthorne компании Western Electric в Чикаго. Вначале задачей преимущественно было выявление связи между условиями труда и степенью усталости и скуки среди работников. Однако в ходе исследования от узкого тейлористского подхода отказались, и внимание сосредоточилось на других аспектах работы, в том числе на установках и заботах рабочих и факторах социальной среды вне работы. Теперь исследователи занимаются определением степени важности социальных нужд на рабочем месте и тем, как рабочие группы могут их удовлетворить посредством снижения производительности и вовлечения во всякого рода внеплановые мероприятия. Определив, что «неформальная организация», построенная на основе дружеских отношений и внеплановых взаимодействий, может существовать параллельно с формальной, запечатленной в проектах руководства, исследования нанесли серьезный удар классической теории управления. Они довольно ясно показали, что на работу людей влияют как человеческая природа, так и формальная структура, и что теоретики организации должны уделить большое внимание человеческой стороне организации.

После Хоторнских исследований вопрос о мотивации сотрудников стал насущным, равно как и отношения между отдельными людьми и группами. Вырисовывалась новая теория организации, основанная на том, что индивидуумы и группы, как биологические организмы, продуктивнее всего работают тогда, когда удовлетворяются их потребности.

Теории мотивации – подобные выдвинутой Абрахамом Маслоу- представляли человека как психологический организм, стремящийся удовлетворить свои потребности в процессе полноценного роста и развития. Теория Маслоу, по которой людьми движет иерархия потребностей, развивающихся от физиологических к социальным и психологическим, оказала огромное влияние. Согласно ей бюрократические организации, желающие мотивировать сотрудников деньгами или простым обеспечением спокойной работы, ограничивали их развитие более низкими уровнями иерархии потребностей. Многие теоретики менеджмента быстро заметили, что должности и межличностные отношения можно реорганизовать, с тем, чтобы создать условия для личностного роста, который одновременно помог бы организациям достичь своих целей и задач.

Так, стала набирать силу идея интеграции потребностей индивидуумов и организаций. Организационные психологи (Крис Арджирис, Фредерик Герцберг, Дуглас Макгрегор) говорили о том, как бюрократические структуры, стили руководства и организация труда в целом могут быть изменены так, чтобы создать «многостимульные», мотивирующие должности, которые заставили бы людей применять способность самоконтроля и креативность. Под влиянием этих психологов начали возникать альтернативы бюрократической организации.

Особое внимание уделялось идее о том, чтобы внушить работникам чувство собственной нужности и важности, предоставив им значимую работу и как можно больше автономии, ответственности и признания, чтобы увлечь ею. Обогащение работы стимулами, совмещенное с более участливым, демократичным и ориентированным на сотрудников стилем лидерства, стало альтернативой чрезвычайно узкой, авторитарной и бесчеловечной ориентации, порожденной теориями классического и научного менеджмента.

Имевшие бесчисленные продолжения, эти идеи обеспечили прочную основу для развития того, что сегодня известно как управление персоналом, или human resource management. Сотрудников считали ценными ресурсами, способными внести определенный, зачастую весьма значительный, вклад в деятельность организации, если им предоставить соответствующий шанс. Теория Маслоу выдвинула целый спектр средств (суммированных в примере 3.1), с помощью которых можно мотивировать сотрудников на всех уровнях иерархии потребностей. Многое в этой теории оказалось весьма привлекательным для менеджеров, поскольку давало возможность стимулировать сотрудников, удовлетворяя их потребности «более высоких уровней» так, чтобы повысить вовлеченность и преданность, не повышая зарплаты.

С 1960-х годов исследователи в области управления и организации уделяют много внимания организации труда, которая повысила бы производительность и удовлетворенность на работе и вместе с тем улучшила качество труда и сократила количество прогулов и текучесть кадров. Управление персоналом стало фокусом внимания, а потребность интегрировать человеческие и технические аспекты работы – важным принципом.

Сейчас этот двойной фокус отражен во мнении, что организации лучше понимать как «социотехнические системы». Этот термин был придуман в 1950-е в Институте социальных отношений в Тэвистоке, Англия, чтобы выразить взаимозависимые свойства работы. Считалось, что эти аспекты работы нераздельны, так как природа одного элемента всегда оказывает важное влияние на другой. Когда мы выбираем техническую систему (будь то в форме организационной структуры, системы должностей или определенной технологии), она всегда сказывается на людях, и наоборот.

Особенно хорошо это проиллюстрировано многими исследованиями Института Тавистока, например, проведенными Эриком Тристом и Кеном Бэмфортом на предмет технологических изменений в английской угольной отрасли в конце 1940-х. Попытка механизировать процесс добычи посредством «метода длинной стены», который, по сути, принес в забой конвейерную рубку угля, вызвала серьезные проблемы, разрушив атмосферу неформальных отношений в шахте. Новая технология обещала повышение производительности, но стала причиной всех социальных проблем, ассоциируемых с современной фабрикой, усугубленных гораздо более тяжелыми условиями труда. Поэтому необходимо было найти средство примирить потребности человека и техническую эффективность.

Работа во многих частях света показала, что создание любой социальной системы и управление ею, будь то маленькая группа, организация или общество, должны жестко учитывать взаимозависимость технических и человеческих потребностей.

Сегодня этот принцип кажется очевидным и признается в большинстве популярных теорий организации, лидерства и функционирования групп. Но в менеджменте все еще есть тенденция возврата к строго техническому взгляду на организацию. Это главная проблема, с которой столкнулось «движение реинжиниринга», охватившее западный менеджмент в начале 1990-х. Рьяные «реинженеры» дорогой ценой заплатили за то, что игнорировали социальный аспект. Уделяя основное внимание построению технических «бизнес-систем» как необходимого условия проведения изменений, большая часть программ реинжиниринга мобилизовала любого рода социальные, культурные и политические препятствия, подрывающие эффективность перемен.