Компетенции могут привнести значительный вклад в достижение различных целей:
- в установление уровней исполнения
- в определение необходимости повышения качества исполнения
- в определение потенциала преемственности и развития
- в обсуждение вариантов карьеры и направления деятельности сотрудников.
Использование компетенций для оценки эффективности ясно проявляется на тех этапах, когда в разных формах оценки исполнения проявляется нечто общее. Независимо от того, насколько сложен или прост процесс оценки исполнения, формы этого процесса обычно имеют однородную структуру:
1. определение факторов, релевантных исполняемой работе
2. сбор информации, описывающей само исполнение
3. организация (структурирование) информации
4. обсуждение информации (например - оценка исполнения работы одним сотрудником)
5. согласование результатов
Установление факторов, необходимых для исполнения работы
Находясь на работе, человек всегда имеет перед собой конкретные цели или задачи, которые он должен достичь или выполнить. Цели и задачи могут содержать конкретные и измеримые результаты. (Что они содержат- об этом можно поспорить.) Результаты представляют собой один из вариантов оценки исполнения: это измеримые индикаторы продвижения работника к достижению назначенной ему цели или в выполнении порученной работы. Оценку исполнения можно сосредоточить только на том, насколько успешно работник продвигается к намеченной цели. Чем более конкретна и измерима цель, тем легче оценивать этот аспект исполнения.
Однако исполнение нельзя рассматривать только как показатель сугубо практических результатов работника (произведенных или проданных изделий, числа ответов на вопросы, принятые по телефону, и т.п.). Качество исполнения включает в себя и то, как работа выполняется (поведение, проявляемое человеком в процессе деятельности, отношения и взаимодействие с коллегами и т.д.). Многие компании, оценивая исполнение работы, анализируют и то, что достигнуто, и то, как оно достигается.
Вы получаете то, что заслуживаете
Несколько лет назад крупная международная корпорация обеспокоилась слабостью взаимоотношений одной из дочерних компаний с ее партнерами за рубежом. Главной целью этой дочерней компании было руководство продажами основной продукции материнской корпорации на международных рынках.
Перед сотрудниками дочерней компании, работающими в сфере продаж и маркетинга, были поставлены конкретные цели по объему продаж. Сотрудников хвалили и поощряли за выполнение задач. Объем продаж соответствовал поставленным целям, но жалобы клиентов росли, а взаимодействие дочерней компании с зарубежными партнерами ухудшалось. Исполнение работы сотрудниками дочерней компании менеджерами головной корпорации проверялось только на ежегодных подведениях итогов, когда главное внимание уделялось оценке результатов и постановке новых целей, в зависимости от достигнутых показателей. Все нацеливалось на краткосрочные результаты, а о том, как эти результаты достигались, внимания и заботы не проявлялось, и это равнодушие к способам достижения итоговых показателей разрослось до такой степени, что само будущее компании по продажам и маркетингу было поставлено на карту.
Теперь — противоположный пример. Производственная компания заменила традиционную оценку достижений контролем за исполнением, который основывался исключительно на компетенциях. Новый подход к оценке исполнения производственных задач базировался на убеждении: если человек исполняет свою работу правильно, то такая работа приносит высокие (правильные) результаты. С первого взгляда, такой подход может показаться вполне логичным. Но компетенции не обязательно указывают на то, что должно быть сделано; кроме того, компетенции не определяют персональной ответственности и сами по себе не задают ожидаемых показателей деятельности. Сосредоточив оценку исполнения только на компетенциях, компания оставила сотрудников без ясного видения общего направления работы. Между сотрудниками возникло несогласие в понимании стоящих перед ними задач и распределении персональной ответственности.
Эти примеры иллюстрируют тот факт, что проблемы могут возникнуть именно из-за оценки, в основу которой положено слишком узкое представление о стандартах исполнения. Такое представление неизбежно приводит к недооценке множества факторов, влияющих на уровень и качество исполнения работы. А недооценка факторов, в свою очередь, ослабляет потенциальную полезность оценки исполнения, в структуре которой особое значение придается одному из двух показателей – «как» или «что» - деятельности.
Оценка исполнения - это особое мероприятие, своеобразие которого проявляется в следующем. Оцениваемому сотруднику предстоит не отбор на работу - он уже работает, а это означает, что почти вся необходимая для оценки качества исполнения работы этим сотрудником информация всегда в наличии. Поэтому оценить достигнутый уровень исполнения сотрудником профессиональных задач, в принципе, не так уж сложно. Действующего сотрудника можно проверить буквально по всем аспектам работы. И прежде всего по таким, как:
1. непосредственная деятельность (например, производство продуктов или принятие решений)
2. чувство ответственности (например, выполнение функций управления другими)
3. поведение, приемлемое внутри организации
4. взаимодействие с другими людьми
5. навыки работы с оборудованием
6. управление процессами и процедурами.
О действующем сотруднике нетрудно собрать информацию по качеству исполнения каждого из перечисленных пунктов, но обычно исполнение сводится к двум показателям: достижение целей и поведение в процессе работы. Компетенции позволяют разработать достаточно полную картину исполнительского поведения. Информация о поведении во время исполнения работы может быть собрана через явные признаки компетенции, через рейтинги компетенций или через подтверждение компетенции посредством обратной связи от коллег, работающих вместе с оцениваемым сотрудником.
На стадии выбора факторов, необходимых для оценки исполнения компетенции, могут задать структуру сбора информации о поведении сотрудника во время исполнения работы. Для этого надо определить компетенции и уровни компетенций (если уровни существенны), которые требуются для выполнения работы.
Ограничение сбора информации по исполнению компетенциями, критически необходимыми для исполнения деятельности на требуемом уровне, уменьшает и время, и усилия по сбору информации. Такое ограничение упрощает оценку и позволяет сосредоточить внимание на самых важных стандартах поведения сотрудника при исполнении работы. Один из способов определения критических компетенций при оценке исполнения - использование схемы, подобной той, которая используется для определения компетенций, критически необходимых при приеме на работу. Например:
1. Перечислить критические рабочие задания, которые требуется выполнить для цели деятельности.
2. Перечислить компетенции (или уровни компетенций), которые необходимы для того, чтобы выполнить каждое из критических рабочих заданий.
3. Расставить эти компетенции (уровни) в порядке их важности для выполнения комплекса заданий, обеспечивающих достижение целей деятельности.
Другой подход, который может быть очень эффективным, называется «сравнение по парам». Этот подход обеспечивает более точную оценку исполнения - по критерию важности компетенций. Компетенции оцениваются по степени их необходимости для выполнения каждой ключевой задачи или деятельности. Чтобы «сравнение по парам» осуществить, каждая компетенция по очереди сравнивается со всеми другими компетенциями и для каждой пары определяется, что более важно для достижения поставленной цели деятельности. Таким образом, по баллам - за важность каждой компетенции для каждой задачи или деятельности - производится «сравнение по парам». Здесь мы не описываем этот подход полностью и во всех подробностях. Существует богатая литература по технике решения этой проблемы. Краткий пример «сравнения по парам» включен нами в Приложение 2.
Выявление факторов, необходимых для исполнения работы, осуществляется действующими сотрудниками и их менеджерами, потому что эти категории персонала должны иметь и имеют самый реалистичный взгляд на работу. Во многих случаях компетенции, критические для работы, определяются во время составления модели компетенций или позднее - когда отбор по компетенциям используется для заполнения рабочих вакансий.
Наконец, важно точно представлять себе цель оценки исполнения. Например: если оценка проводится для обсуждения карьеры сотрудника, то необходимо сосредоточиться на компетенциях новых ролей. Но чаще всего оценка используется для установления достигнутых уровней исполнения и поэтому сосредоточена на компетенциях, требуемых для выполнения текущей работы.
Сбор информации об исполнении
Когда компетенции определены, наступает этап выбора способа сбора информации о поведении сотрудника при исполнении им рабочих функций.
Три основные формы информации, собираемые для оценки исполнения:- рейтинги исполнения
- комментарии к исполнению
- примеры исполнения.Тип собираемой информации может изменяться, в зависимости от уже наличной информации и от цели оценки исполнения.
Например: многие компании используют рейтинги исполнения только там, где они необходимы - для оценки работы при определении размеров вознаграждения и т.п. Другие организации собирают комментарии к исполнению только тогда, когда цель оценки исполнения -улучшение понимания сотрудником того, как он воспринимается другими работниками. Если же сотрудник исполняет новую роль, то некоторые компании требуют, чтобы он выполнил соответствующие его должности задания и предоставил результаты исполнения этих заданий.
Один из способов оценки исполнения на основе компетенций, широко используемый многими организациями, -это проведение Центра оценки. Этот метод оправдан при оценке исполнения по компетенциям, необходимым для будущих или значительно меняющихся ролей. Однако вряд ли оправдано использование Центра оценки при оценке исполнения уже работающего на конкретной должности человека, разве только если управление деятельностью и оценка исполнения не эффективны, или тогда, когда существуют значительные препятствия для сбора нужной информации. Центры оценки иногда называют «Центрами развития», но это неточное описание, потому что главная цель Центра оценки - оценить исполнение и - на основе полученной оценки - определить, в каком развитии нуждаются сотрудники. Центры оценки обсуждены нами в главе об отборе (глава 3), а Центры развития будут представлены в главе о тренинге и развитии (глава 5).
Эффективное управление исполнением и анализ исполнения отдельных работников не предполагают использования техники компетенций и проведения специализированных центров. Если человек уже выполняет работу, то сбор информации проводится непосредственно на рабочем месте с использованием одной методики или комбинации следующих методик:- опросники
- регистрация достижений
- задания
- Центры оценки и развития.
Если стоит задача оценить уровень исполнения, достигнутый сотрудником, по стандартам будущих ролей или в целях планирования карьеры, указанные методики могут дать необходимую информацию, но ее следует дополнить сведениями из:- Центра оценки (в отношении будущих ролей)
- упражнений по управлению карьерой. Таблица 14 перечисляет различные типы информации и методы сбора того, что может быть использовано для оценки.
Сбор информации с использованием опросников
Опросники могут использоваться для сбора рейтингов исполнения с основой на компетенции и для сбора комментариев к исполнению. Но по одному опроснику не всегда можно собрать и рейтинги, и комментарии. Необходимо использовать различные опросники для сбора информации. Например, по- рейтингам по каждому индикатору поведения
- рейтингам по индикаторам поведения и комментариям
- рейтингам по каждой компетенции
- комментариям к исполнению с основой на компетенции и
- рейтингам по каждой компетенции
- комментариям к исполнению с основой на компетенции.
Таблица 14 ПРИМЕР ТИПОВ ИНФОРМАЦИИ И МЕТОДОВ СБОРА, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ПРИ ОЦЕНКЕ ИСПОЛНЕНИЯ
| Цель анализа
| Форма информации
| Метод сбора
|
| Установить уровень исполнения (текущая работа)
| Поведение при исполнении Результат исполнения Задача исполнения
| Опросники, регистрация достижений, наблюдения
|
| Установить необходимость улучшения качества исполнения
| Поведение при исполнении Результат исполнения Задача исполнения Личные обстоятельства Организационные проблемы
| Опросники, регистрация достижений, наблюдения, обсуждения (например, с самим работником)
|
| Определить потенциал развития (для будущей роли)
| Поведение при исполнении Результат исполнения Задача исполнения
| Центр оценки, задания
|
| Обсудить интересы карьеры
| Профессиональная биография Профиль компетенции Стремления Интересы, знания и способности Возможности
| Центр оценки, Центр развития, обсуждения с работником
|
Так как опросники предназначены для сбора информации об исполнении реальными работниками реальной работы, то идеальными будут те опросники, которые будут разработаны на основе компетенций, необходимых для эффективного исполнения этой работы.
В организации, где разработана модель компетенций, эта модель может стать основой для разработки опросника. Кроме того, многие организации используют уже имеющиеся в наличии готовые опросники или опросники «с полки». Такие опросники очень удобны, если организация не имеет собственной модели компетенций или «фирменная» модель не охватывает ту группу ролей, для которых требуется обратная связь. Опросники «с полки» характеризуются следующим:
- Они действительно имеются в наличии.
- Они часто построены на баллах.
- Некоторые из них дают возможность провести сравнение с рейтингами, полученными в других организациях.
- Они содержат профессиональную форму отчета. Но там, где существует собственная модель компетенций, опросники «с полки» могут вызвать проблемы. Рассматривая возможность использования «готовых» опросников, следует решить:- Отражают ли они ценности и культуру организации?
1. Не подорвут ли они доверие к существующей модели компетенций?
2. Не смутит ли пользователей «хождение» нескольких моделей компетенций?
3. Будут ли сотрудники воспринимать содержание «чужого» опросника как соответствующее своей работе и своей организации?
Два главных типа опросников используются для сбора информации об обратной связи по компетенциям – «с полки» и специально созданные для решения конкретной задачи. Это опросники:- на основе рейтингов
- на основе комментариев.В опроснике на основе рейтингов экспертов просят, прежде всего, определить рейтинг каждого индикатора каждой компетенции. Общий рейтинг при использовании такого опросника рассчитывается объединением рейтингов по индикаторам компетенций. Поэтому важно, чтобы опросник давал наблюдателям возможность наилучшим образом оценить поведение работника в процессе исполнения работы. Эту задачу можно упростить, если воспользоваться опросниками, которые содержат специальные примеры индикаторов поведения - то есть стандарты, описывающие поведение, которое должно наблюдаться при исполнении конкретной роли или конкретной работы.
Этот тип опросника используется тогда, когда определяется общий рейтинг исполнения или разрабатывается профиль компетенции работника.
Опросники с основой на индикаторы поведения могут включать разделы для письменных комментариев, хотя такие разделы удлиняют опросники. Если комментарии особенно важны, то как альтернативу можно использовать опросник, главная цель которого - сбор письменных комментариев по каждой компетенции.
Оценки исполнения по компетенциям не всегда проводятся для того, чтобы оценить или определить профиль компетенций опрашиваемого. Другая цель - предоставление интервьюируемому возможности осознать, как он видится со стороны (коллегами). Хотя опросники по рейтингам используются для предоставления обратной связи, эта связь может быть намного более сильной, если собраны конкретные примеры, раскрывающие «секрет», почему коллеги присваивают своему сотруднику тот или иной рейтинг. С помощью опросника полезно определить общий рейтинг по каждой компетенции, потому что одни лишь комментарии могут ввести в заблуждение.
Оценки по рейтингам помогают удостовериться, что комментарии сочетаются с контекстом общей компетенции. Без такой оценки существует опасность, что положительные и отрицательные суждения будут неверно интерпретированы. Неверная интерпретация возможна тогда, когда при заполнении опросника дается всего одно - два замечания с освещением того, почему эти замечания считают важными.
Разрабатывая или выбирая опросник, нужно быть осторожным в отношении как его содержания, так и применения. В частности, следует обратить внимание на:
- объем опросника
- структуру
- шкалу рейтинга
- выбор экспертов, которые будут заполнять опросник
- использование всего объема опросника.
Смотря кто сказал...
Дилеры крупного транснационального банка прошли серию семинаров с целью развития профессиональных навыков. Во время семинаров слушателям предлагалось выполнить множество заданий, соответствующих их работе. По результатам выполнения заданий участникам семинаров предоставлялась обратная связь. Кроме того, обратную связь по компетенциям они получали от коллег. И вот что интересно: дилеры часто не соглашались с обратной связью, которую им предоставляли эксперты, но с готовностью воспринимали оценки своих коллег даже тогда, когда оценки, выставленные коллегами по материалам опросников, полностью совпадали с «отвергнутыми» мнениями экспертов.
Объем опросника
Годы экспериментов и опыта показали, что большинство людей не любят длинных опросников. Поэтому не самая лучшая идея - составлять один опросник, который включает все стандарты поведения из модели компетенций. Многие стандарты поведения не подойдут для оценки исполнения конкретной работы и только займут время и отвлекут наблюдателей.
Разные работы имеют и разные профили компетенций, поэтому нужно провести инструктаж составителей опросников по исполнению конкретных работ или специальных ролей. Там, где важно, чтобы оценка включала детальное изучение компетенций, может быть оправдан специальный опросник. Возможна разработка специальных опросников и для конкретных категорий персонала - подчиненных, администрации и менеджеров среднего звена.
Один из способов разработки таких специальных опросников - это создание общей модели компетенций в базе данных или в файлах электронной обработки текстов. Модель должна быть разработана так, чтобы профили соответствующей работы или роли могли быть воспроизведены в формате, подходящем для использования в опроснике. Например: каждый уровень компетенции должен храниться как отдельная запись в базе данных. Тогда сравнительно легко составить опросник для специальной работы путем создания файла индикаторов поведения, которое соответствует уровню компетенции по профилю конкретной рабочей роли.
Другой эффективный подход - размещение опросника на экране компьютера. Это может быть сделано прямо из базы данных. Преимущество этого подхода: ответы можно контролировать с помощью компьютера, а обратную связь давать непосредственно в процессе интервью.
Автоматическая страховка
Страховая компания ввела оценку исполнения для своего штата продавцов. Чтобы помочь в этой работе, был создан справочник, который включал опросники для письменных ответов и инструкцию по проведению оценки.
После успешного использования справочника процесс компьютеризировали. Это дало возможность проводить опрос с обратной связью через компьютер и автоматически анализировать информацию.
Структура компьютерной программы позволяет и совершенствовать компетенции, и добавлять полностью новые компетенции. Так как компьютер содержит общую модель компетенции, то специальные опросники составляются легко.
Структура
Опросники часто составляются так, что эксперты не могут понять, к каким специальным разделам исполнения относятся вопросы. Однако, в модели компетенций некоторые индикаторы поведения (которые в опроснике будут преобразованы в вопросы о поведении) интерпретировать легче, если ясно к какой компетенции они относятся. Например, если вопросы по стандартам поведения будут сгруппированы под названием соответствующей компетенции.
Мы обнаружили, что наиболее подходящие для оценки рейтинги компетенций получаются, если опросники структурируются так, что эксперты ясно видят, к какой компетенции относится каждый индикатор поведения.
Шкала рейтинга
Индикаторы поведения часто оцениваются с использованием шкал, которые требуют от наблюдателей указать, насколько эффективно сотрудник проявлял стандарты поведения и как часто он демонстрировал высокие стандарты исполнения работы. Шкалы могут быть разными в зависимости от специфики применения. Например: крупная страховая компания сделала две шкалы в одном опроснике - первая, чтобы указать частоту, с которой нужные стандарты поведения проявлялись в соответствующей ситуации, и вторая - чтобы указать, насколько эффективно стандарты поведения использовались.
Так как некоторые наблюдатели могут не иметь возможности отметить все стандарты поведения, перечисленные в опроснике, то важно, чтобы наблюдатели были способны ответить «не могу сказать, что и где происходило». Каждый пункт шкалы рейтинга должен быть четко определен, и сами определения должны быть насколько возможно просты.
Таблицы 15 и 16 дают два примера шкалы рейтингов. В таблице 16 (пример 2) наблюдателей просили использовать обе шкалы, чтобы оценить рейтинг каждого стандарта поведения. Этот подход дает более точный рейтинг, чем Таблица 15.
Кто будет заполнять опросники?
Опросники для оценки эффективности исполнения следует заполнять тем людям, которые могут без труда предоставить точную обратную связь, - то есть сотрудники, с которыми оцениваемые регулярно взаимодействуют по работе. Когда нескольких людей просят заполнить опросники об интервьюируемом сотруднике, то это называется «процессом множественной оценки» (иногда – «процессом 360 градусов»). Исследования показывают, что на обратную связь «360 градусов» влияет то, насколько оценщик уверен, что обратная связь останется анонимной. Ничего удивительного: если оценщики посчитают, что коллеги могут увидеть в них составителей низких рейтингов, то эксперты постараются скрыть свои баллы по «обратной связи». Это обстоятельство в принципе не касается менеджера оцениваемого работника: менеджера легко распознать в любых системах обратной связи. Однако мы считаем, что ситуация меняется в зависимости от цели оценки. Когда оценка имеет очевидную цель - развитие, сотрудники часто дают более низкую, чем нужно, оценку своего исполнения (недооценивают). Сбор мнений («обратной связи») от нескольких коллег более эффективен, если это относится к особым ситуациям (развитие, планирование карьеры, ежегодная оценка исполнения). Работнику иногда приходится самому выбирать, кого бы онхотел видеть составителем опросника о себе. В случаях оценки с целью развития свободный выбор эксперта оказался очень эффективным: люди часто выбирают для «обратной связи» (то есть для оценки своего исполнения) тех, кто не станет скрывать свое мнение. Почти всегда в оценку включается и заполнение опросника самим работником о себе, и заполнение опросника другими, включая подчиненных, коллег, менеджера и других важных персон.
Некоторые сотрудники включали в список оценщиков клиентов и коллег-профессионалов из внешней организации. Число опросников, которые нужно заполнить, колеблется от одного до 12-ти и более. С учетом заполнения опросников самими оцениваемыми работниками, обычно бывает достаточно 7 - 9-ти. Опросники обеспечивают работников полезным «одноразовым» инструментом для самоотчета и сбора мнений одного - двух коллег, оценивающих специальные ситуации, - такие как индивидуальные роли сотрудников в конкретном проекте или причины возникновения трудностей в рабочих отношениях.
Таблица 15 ПРИМЕР 1. ШКАЛА РЕЙТИНГОВ ИСПОЛНЕНИЯ
| Используйте эту шкалу, чтобы показать, как часто и насколько эффективно человек демонстрировал стандарты поведения, приведенные в опроснике:
|
| 5 Не могу сказать
| Такой ситуации, когда надо было проявить этот стандарт поведения, не было.
|
| 4 Очень эффективно
| Человек эффективно действовал по этому стандарту поведения, когда этого требовала ситуация.
|
| 3 Достаточно эффективно
| Человек демонстрировал этот стандарт в большинстве ситуаций, когда такой стандарт требовался, и поведение обычно оказывалось эффективным.
|
| 2 Эффективность на грани
| Необходимые стандарты использовались редко даже тогда, когда проявить эти стандарты требовалось, а если стандарты поведения проявлялись, то часто неэффективно.
|
| 1 Слабая эффективность
| Необходимые стандарты не проявлялись в ситуациях, когда эти стандарты были критически необходимыми. Но и тогда, когда обозначалось поведение по стандартам, оно всегда было неэффективным.
|
Таблица 16 ПРИМЕР 2. ШКАЛА РЕЙТИНГОВ ИСПОЛНЕНИЯ
| Используйте эту шкалу, чтобы показать, как часто и насколько эффективно человек демонстрировал стандарты поведения, приведенные в опроснике:
|
| Оценка
| Частота проявления стандартов
| Баллы
| Эффективность
|
|
| Не было возможности наблюдать
|
|
|
|
| Во всех ситуациях, когда это было необходимо
|
| Всегда эффективно
|
|
| В большинстве случаев, когда это было необходимо
|
| Обычно эффективно
|
|
| В редких случаях, когда это было необходимо
|
| Иногда эффективно
|
|
| Никогда, даже когда ситуации требовали этого
|
| Всегда не эффективно
|
Как управиться с объемом опросников
Опросники, заполненные несколькими коллегами, могут предоставить мощный инструмент оценки, но этот инструмент может потерять силу, если опросники используются слишком часто и если люди не имеют достаточно времени для заполнения этих документов. В тех организациях, где на оценку запланировано мало времени, сотрудники перегружаются запросами о предоставлении «обратной связи», потому что каждый человек может исполнять несколько ролей:
- работник на своем рабочем месте
- коллега (ровня) для нескольких сотрудников
- менеджер
- внутренний поставщик
- внешний клиент
- член команды, работающей над проектом.
Это означает не только то, что человека могут попросить заполнить десять или более опросников, - это также означает, что опросников в обращении может оказаться в десять раз больше, чем сотрудников. Если оценка исполнения происходит в период ежегодного платежного отчета, то все эти опросники будут плотным потоком циркулировать в течение короткого периода времени. И все они должны быть законны. Добавьте к этому проблемы секретности во время заполнения опросников - тогда становится ясно, что в этом процессе нужно разумно управиться с распределением и сбором опросников.
Опросы через компьютер могут облегчить выполнение этой работы, если конфиденциальность уже внесена в опросник. Тем не менее, все равно необходима какая-то система упорядочения и контроля, чтобы подгонять слишком медлительных респондентов.
Сбор информации с использованием данных о достижениях
В течение многих лет система стажировок и обучения включала регистрацию достижений как часть оценки развития у обучаемого мастерства и квалификации. Эти записи, производимые самим работником, содержат конкретные примеры выполненной работы. Схемы двух систем: NVQ (National Vocational Qualifications) и SVQ (Scottish Vocational Qualifications) - также включают регистрацию результатов исполнения. В последние годы компании начали распространять регистрацию достижений и форм поведения при исполнении работы на широкий круг работников. Регистрация может представлять собой фактические результаты (например, копии писем или докладов), но может и выполняться в форме письменных отчетов о том, какие поведенческие компетенции проявил работник, справясь с конкретными ситуациями.
Для ведения записей о достижениях необходимо обучить как экспертов, так и людей, собирающих информацию. Сборщики информации должны знать и тип необходимой информации, и ее качество. Это уменьшит случаи сбора огромного объема бесполезной писанины. Этот материал, уже сам по себе, дает большой объем информации о стандартах исполнения. Оценка исполнения может выражаться в форме персонального отчета об исполнении, в форме обсуждения сотрудниками качества исполнения работы всей командой, в форме проверки, осуществляемой менеджером.
Имеет значение качество, а не количество
В организации государственного сектора была введена регистрация достижений. При проведении тренинга от работников требовалось кратко сообщать необходимую информацию. Через три месяца эксперту предоставили папку толщиной в 80 мм, полную записей только по одной компетенции. Тренинг поправили, обратив главное внимание на качество. В итоге появилось две папки, одна толщиной в 80 мм, а другая намного тоньше — всего 16 мм. Инструктор заявил, что обе папки содержат достаточно информации, чтобы оценить одну и ту же компетенцию, но тонкая папка предпочтительней.
Сбор информации с использованием заданий
Задание - это рабочий проект или задача, предназначенные для демонстрации сотрудником своей компетенции в конкретных обстоятельствах. Задания могут быть полезны для оценки достигнутого уровня исполнения и для оценки освоения стандартов поведения, необходимых при исполнении новых ролей. Для существующих ролей оценка исполнения через задание используется, когда работник:- долго отсутствовал на работе и не может подтвердить нужные стандарты поведения
- выполняет новую ответственную работу
- имеет смутное представление об исполнении конкретной работы.Надо иметь в виду, что каждая компетенция частично распространяется на несколько элементов работы, поэтому большинство заданий дают возможность собрать информацию не по одной, а по нескольким компетенциям.
Задания должны быть тщательно продуманы, чтобы операции, входящие в конкретное задание, соответствовали самой работе и обеспечивали возможность наблюдения и регистрации поведения, основанного на компетенции.
Тем, кому предлагаются задания, одновременно вручаются и инструкции: как регистрировать свои действия, технику работы и результаты выполнения задания. Описание и интерпретацию поведения, технику и результаты работы сотрудник может осуществить сам с помощью инструкций, но оценку исполнения необходимо провести в группе и методом обсуждения один на один с менеджером.
Сбор информации с использованием Центров оценки для развития.
Назначение Центра оценки для развития (Assessment-for-development-ADCs) - определение того, чему нужно обучить индивидуума и что в его компетенциях необходимо улучшить, чтобы сотрудник стал перспективным кандидатом на новую работу. О Центрах оценки для отбора говорилось в главе об отборе (глава 3). Центры, которые основаны на оценке, но не определяют баллы по компетенциям и предназначены, в основном, для того, чтобы участники попрактиковались и получили «обратную связь» по компетенциям - это Центры развития. Центры развития будут представлены в специальной главе о тренинге и развитии (глава 5). Центры оценки для развития обычно строятся на работе, требующей выполнения множества действий, качество исполнения которых сравнивается с эталоном. Сравнение позволяет составить обоснованный профиль компетенции, необходимый обучаемому индивидууму. Завершением Центра оценки для развития становится план действий, который охватывает области деятельности, где оцениваемый работник не достигает эталонного уровня исполнения. Не утрачивая понимания различий между Центрами оценки для отбора персонала и Центрами оценки для развития сотрудников, в оставшейся части этой главы мы будем использовать название Центр развития.
Модели компетенций могут использоваться как:
- основа планирования деятельности Центров
- эталон, по которому измеряется достигнутый уровень исполнения
- порядок обсуждения результатов с работниками.
Эти пункты расшифровываются ниже.Есть две вещи, которые нужно сделать, чтобы повысить вклад компетенций в эффективность Центров развития:
1. Определить компетенции или уровни компетенций, которые являются критическими для эффективного исполнения одного вида работы или работ разных видов. Это сведет к минимуму общее число оцениваемых компетенций. Шести или восьми важных компетенций обычно достаточно для
оценки исполнения конкретной деятельности - и то же самое число оцениваемых компетенций достаточно для отбора персонала.
2. Определить детальный набор индикаторов поведения, то есть набор, охватывающий поведение, которое необходимо при выполнении определенного вида работы или группы
работ.
Инструкции по выполнению этих шагов можно найти в главе по отбору (глава 3). Центры развития по содержанию обычно очень близки к оценке кандидатов при отборе. Центры развития позволяют оценить уровни исполнения относительно установленных эталонов. Методические принципы проведения Центров развития подобны тем, которые представлены в главе по отбору (глава 3), поэтому мы не намерены повторять эти принципы снова. Однако, есть несколько важных различий между действиями, которые проводятся в Центрах развития, и теми, которые осуществляются при оценке для отбора. Эти различия:
- сравнение полученных данных с эталоном
- предоставление «обратной связи».
Индикаторы поведения, используемые при отборе, в Центрах развития используются аналогичным образом. Но Центры развития позволяют изучить более широкий круг стандартов приемлемого поведения, особенно в тех случаях, когда люди проходят Центры развития, чтобы оценить личностные возможности для исполнения новой работы или для занятия нового должностного уровня в организации. Второе ключевое различие между Центрами оценки и Центрами развития заключается в наличии «обратной связи» во время и после проведения Центра развития. Во многих Центрах развития «обратная связь» очень объемна и сфокусирована скорее на том, что наблюдалось при проведении Центра развития, чем на рейтингах исполнения.
Организация информации
По каждому опроснику, основанному на индикаторах поведения, высчитывается общий балл по каждой компетенции, до того как рейтинги из всех опросников объединяются и дают информацию для «обратной связи». Ответы «не могу сказать» не включаются в общую оценку компетенций. Эти ответы нужно поместить отдельно, в «обратной связи», потому что они могут быть полезными фрагментами информации - особенно, если они относятся к рейтингам, которые должны бы быть представлены!
Когда баллы по компетенциям собираются от группы коллег (равных по должности, подчиненных или линейного менеджера), нетрудно объединить и проанализировать баллы по каждой компетенции. Затем эта информация оформляется в виде столбчатого графика, по которому легко провести сравнение баллов: как разные категории экспертов (коллеги, подчиненные и менеджер) оцен
