B ...unemployed

Дата добавления: 2015-06-15; просмотров: 705

Цель японского менеджмента - ув. эффект работы предприятия в основном за счет ув. производительности труда работника.

Признаки управления:

гарантия занятости и создание обстановки договоренности

гласность и ценности корпорации

управление, основанное на информации

упрвление, ориент. на качество.

Модель управления японскими компаниями основана на коллективизме, а основными признаками являются: пожизненный найм, постепенная, медленная оценка и продвижение по иерархической лестнице; неспециализированная деятельность; неформальные, тонкие механизмы контроля; коллективное принятие решений; коллективная ответственность; повышенное внимание к подчиненным.

В качестве самой важной черты данной модели управления называют систему пожизненного найма. Она применяется далеко не во всех фирмах, так данной системой охвачено лишь 35% рабочей силы Японии, занятых в гос. учреждениях и крупных компаниях. Что интересно, лицо, проработавшее в одной компании от 5 до 20 лет, как правило, не принимается на работу другой подобной компанией (она даже не будет рассматривать его кандидатуру). Также работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он только не совершил тяжкого преступления.

В Японии не применяется отбор и назначение работников на должности со строго очертанным кругом обязанностей и четко определенными профессионально-квалификационными и личностными качествами. Каждый работник, поступивший на фирму должен пройти все ступени должностной иерархии, начиная с самой нижней. Считается, что это помогает работнику, достигшему определнно7го уровня, лучше понимать и учитывать интересы и потребности всех сотрудников.

Стиль управления японскими компаниями имеет своей целью ненавязчивое, но постоянно осуществляемое развитее трудовой мотивации, основанной на том, что жизнь человека, благополучие и благополучие его семьи тесно образом связано с благополучием и процветанием фирмы, в которой он работает.

2.

Предприн-во как явление и процесс. Ф-ции предпр-ва.

Предпринимательство как явление характеризует совокупностьотношений (экономических, социальных, организационных, личностных и др.), связанных с организацией предпринимателями своего дела, с производством товаров (выполнением работ, оказанием услуг) иполучением желаемого результата в виде прибыли (дохода). Предпринимательство как процесс представляет собой сово-купность целенаправленных действий предпринимателей с момента возникновения предпринимательской идеи и заканчивая ее воплощением в конкретный предпринимательский проект. Совр. ПД выполняет след. основные функции:

-общеэкономическая

-ресурсная

-творчески-поисковая

-социальная

-организационная

-политическая.

Общеэкономическая функция является определяющей и

обусл-на ролью предприн-ких организ-й как субъектов рынка. ПД направлена на обслуж-е конкр-х потребителей: населения, других предпринимателей, гос-ва, – это и предопределяет содержание функции. Ресурсная функция опред-ет возмож-ти развития предприним-ва посредством более эф-ого использ-я огранич-х ресурсов: трудо-х, прир-х, средств произ-ва и научных достиж-й, предпринимательского таланта. Творческо-поисковая (инновационная) функция, связанная с использованием в предпринимательской деятельности новых идей, выработкой новых средств и факторов для достижения цели. Творческая функция тесно связана со всеми другими функциями. Социальная функция проявляется в возможности каждого дееспособного индивидуума быть собственником своего дела и с наибольшей отдачей использовать свои индивидуальные таланты. Организаторская функция проявляется в принятии предпринимателями самост-х реш-й по организ-и собств-ого бизнеса, его диверсификации, внедр-и внутрифир-ого предпринима-ва, создании крупных предприним-х структур и изменении стратегии деят-ти фирмы. Политическая функция проявл. посредством созд. предприним-х союзов и объединений в целях воздействия на эконом-ю пол-ку гос-ва, формир-я норма-ой среды для функционирования предприним-х организаций

28.

Взаимосвязи с др.дисциплинами.

СМ связан со след.дисц-ми:

-экономика;

Производ-й менедж-т

-фин-й и инвестиц-й менедж-т

-предприним.менедж-т

-маркетинг

-бизнес-планиров-е

-инновац-й менедж-т

6.

Классиф-я типов предприним-ва

Типология ПД – разделение предприн-ва на отдельные типы и виды, по конкр хар-рам, сущ-ным признакам, позволяющим отнести данную деят-ть к определ. типу и виду.

ПД подразд-ся на след типы по признакам:

-форма собственности:

*гос. предприн-во (деят-ть пре-й с гос.формой собств-ти)

*частное(единолич. и кол-ая собств-ть)

*смешанное

*иностранное

*совместное (иностр+отечеств)

-по законности:

*законное

*незаконное

*лжепредприн-во

-по географическому признаку:

*местные

*региональное

*национальное

*международное

* мировое

-по темпам роста:

*быстроразвивающееся

*медленноразвивающееся

*высокорентабельное

*низкорентабельное

* высокорисковое

*низкорисковое

-по кол-ву участников и объему оборота:

*малые

*средние

*крупные.

-по уровню ответственности:

*с полной имущественной ответст. Учредителей (ИП)

*с частичной имущ-ой ответст.(ОДО,произв.коопер-в)

*с отсутствием имущественной ответ.(ООО, ЗАО,АО)

К малому предпринимательству (малому бизнесу) относят деятельность ИП без образования юридического лица, а также юридические лица с численностью работающих в промышленности и транспорте не более 100 чел., сельском хозяйстве и науке – 60 чел., строительстве и оптовой торговле – 50 чел., других отраслях производственной сферы – 30 чел., непроизводственной сферы – 25 чел.

10.

Страховая деят-ть.

Страховая ПД – деят-ть по оказ-ю услуг страхов-я на основании заключенного договора страхования с физическими и ЮЛ (страхователями), гарантирует возмещение ущерба в рамках сумм, оговоренных договором. Страховая организация получает прибыль за счет разницы м/у платежами по договорам страхования, суммой выплат по страховым случаям. Безубыточное оказание услуг страхования требует наличие достаточного кол-ва клиентов, суммарные платежи которых превышают расходы страховой компании. По договорам страхования могут быть застрахованы:

-риски гибели, недостачи или повреждения определ. имущества

-риск ответств-ти по обязательствам, возникающим из договоров, в том числе риск причинения вреда жизни, здоровью др. лиц (договоры личного страхования)

-риск убытков от ПД.

Страховая деят-ть явл. лицензированным видом деят-ти.

26.

Исторические этапы развития СМ.

Выд-т 4 осн. этапа в развтии страт-гоМД:

1)краткосрочное планир-ние(бюджетирование):

-планир-е произв-ва

-финанс-е планир-е

-расчет и анализ затрат в разрезе пр-ва

-планиров-е бюджетов.

Стратег.цель – созд.крупных организац-х стр-р и увелич.конкур-х возмож-й на рынке.

;2)долгосрочное планир-ние:

-формир.долгоср-х целей

-составл.долгоср-х планов

-бюджет расх-в в разрезе произв-в

-контроль плановых показ-й

Стратег.цель- укрепление достиг-х позиций на имеющихся рынках сбыта и завоев.новых междунар-х рынков.

3)Стратегическое планир-ние:

-формир.стратег-х целей

-анализ внеш. и внутр.среды

-оценка дейсв-й стр-и

-Разраб.новой стратегии

-Стратег.контроль

Стратег.цель-адаптация действ-й стратегии к рыноч.изменениям.

4)Стратег.управление:

-формир.видения, миссии

-SWOT-анализ и прогнозир-е

-разраб.альтерн-х стратегий

-оценка предпр-го риска

-выбор перспектив.стратегии

-Стратег.контроль

Стратег.цель – разраб.упрежд-х стратегий, опережающей изменения.

Страт-кое упр-ние опирается на:

-качеств-й анализ среды;

-мониторинг информ-но-ненасыщ-х областей

-Стратег.гибкость (адекватная реакция на непредвид-е измен.на рынке);

-разв.духа предприним-ва.

32.

Внутр.анализ фирмы:понятие, стр-ра,факторы

Внутренний анализ фирмы – это система аналитических действий мен-ра, направленных на длительное ис-ние состояния внутренней среды предприятия и ее соответствия внешним возможностям, определение сильных и слабых сторон в производственно-хозяйственной деятельности и конкурентной позиции пр-тия на рынке, в действующей отрасли.

Главная цель - изучение результатов деятельности пр-тия, выявление его преимущества и недостатков по сравнению с конкурентами.

Методика внутр. среды включает:

1)анализ общей характеристики пр-тия (описание основных целей,стратегии); 2) финансово-экономический анализ (оценка прибыли, рентабельности и т.д.)3)анализ продукции пр-тия (струк-ра и динамика себестоимости);

4)анализ маркетингово-сбытовой деятельности;

5) анализ технологий производства;

6) анализ системы менеджмента;

7)анализ управления персоналом

SWOT анализ- анализ внешней и внутр.среды фирмы

S-сильные стороны организ-и

W- слабые стороны орг-и

О- возможн-ти предпр-я

T- угрозы внешнего окруж-я

29.

Понятие и этапы стр-го процесса

Стратег.пр-с-это совокуп-ть действий менедж-в по формир-ю и реализ.стр-и.

Эфектив-ть стратег-го пр-са зависит от информ-го обеспеч-я.

Инструм-ты стр-го пр-са:

-Формир-е стр-го видения,миссии

-Стратег-й анализ:

*внеш.среды

*внутр.среды

-стратег.выбор:

*альтерн-е стратегии и их оценка

*выбор перспектив.стратегии

-Мех-м реализ.стратегии:

*планир.бюджета

*организац.изменения

*стратег.контроль

33.

Выбор перспектив-й стратегии разв-ия предприятия

Альтернативная стратегия-прогр-мы предост-ие альтернатив-е пути достиж-я миссии.

Стратегический выбор-процесс разработки и оценки альтернативных стратегий, выбор стратеги характеризующейся наивыгодным показателями развития пр-тия .

При оценке альтернативных стратегий используют 2 основных метода:

1)м-д качественной оценки включает анализ следующих параметров (а)соответствия стратегии профилю деятельности фирмы; б)выполнимость стратегии и приемлемость для персонала; в) соблюдение норм и правил)

2) количественные м-ды анализа означ.оценку влияния стратегии на:

-рост продаж,доли рынка;

-рентаб-ть прод-и при реализ-и альтернатив-х стр-Й;

-объем инвестиций и сроки их окуп-ти;

-показ-ли финн.устойч-ти.

Стр-ии различ-х ур-ней управл-я:

- корпоративная стратегия-общая стр-я разв.орг-и.

- стратегия бизнеса-управленч.план разв-я одного вида деят-ти на перспективу.

-функциональная стратегия-управленч.план деят-ти конкр-ого отдела.

- оперативная стратегия-план разв-я производств-х единиц (цех,уч-к).

34.

Система и уровни стр-ого контроля.

Стратег.контроль-процесс посред-ам которого руков-во соизмер-т достиг-е рез-ты с показ-ми деят-ти предпр-я на различ-х этапах реализ-и стр-и.

Цель: своевременно выявить возможные отклонения и предпринять необходимые корректирующие действия, обеспечивающие реализацию стратегии развития.

3 основных уровня страт. контроля:

1)стратегический надзор- пост-й мониторинг внеш.среды.

2)контроль целей (процесс оценки степени актуальности стратегических целей, а также достаточ-ти рес-ов для для реализ-и миссии,если их не хват-т след.уточнить миссию);

3) контроль реализации провед.пост-го анализа лек-х измен-й колич.и кач-х показ-ей стр-и в опред-е интервалы времени.

62.

Совершенствование механизма стимулирования и мотивации труда.

Традиционные механизмы мотивации: предоставление дополнительных наград и призывов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой, предоставление права принятия самостоятельных решений, предложение лучших условий труда, дополнительные выплаты за успехи в работе всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения и т. д.Принцип стратегического менеджмента: главным показателем работы отдельного служащего и подразделения в целом является достижение ими поставленных стратегич-х целей. Осн-м фактором, который фиксирует внимание работника на достижении стратегич-х целей фирмы, является материальная заинтересованность.

С-ма вознаграждений строится на след. принципах:•выплаты за выполнение плана в размере 20% и более от общих выплат считаются достаточно большими для возникновения у работника личной заинтересованности;•система поощрений должна распространяться на всех управляющих и работников, а не ограничиваться высшим управленческим аппаратом;•система поощрений должна быть строго структурирована и не допускать занижения или завышения нормы вознаграждения;•вознагражде-ние должно быть связано только с достижением тех целей, которые определены в стратегическом плане;•оценка достижения работником поставленных целей должна проводиться на основе конкретных рез-тов его деят-ти.

57.

Стратегии международной диверсификации

Отличительными чертами стратегии международной диверси­фикацииявляются диверсификация в различные сферы деятельности на различных национальных рынках. Диверсификация на междуна­родных рынках может осуществляться в рамках как родственных, так и неродственных отраслей. В такой ситуации от руководства требу­ются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариан­тов для национальных рынков, которое приемлемо в этом случае.

Цель стратегической координации на уровне штаб-квартиры компании состоит в направлении всей мощи корпоративных ресурсов и возможностей на решение задачи сохранения устойчивых конку­рентных преимуществ в каждом бизнесе и на каждом национальном и глобальном рынке.

Источники конкурентного преимущества диверсифицированных

многонациональных корпораций.

Многонациональная корпорация обладает опытом в основной технологии и, осуществляя диверсификацию в группе родственных изделий и бизнесов и централизуя на уровне штаб-квартиры корпо­рации работу в области научных исследований и разработок, обеспе­чивает создание реального потенциала для получения конкурентного преимущества на базе усовершенствованной технологии по всем бизнесам, а также разработки новых изделий.

Второй источник конкурентного преимущества для многонацио­нальных диверсифицированных компаний связан с преимуществами систем распределения и известности торговой марки, которые могут нарастать при осуществлении диверсификации в родственные гло­бальные отрасли. Например, компании Sanyo и Matsushita повышают свои возможности в области распределения, снижают затраты, свя­занные с хранением и распределением продукции с использованием системы поставок «точно вовремя», и создают большую известность своей продукции.

Недиверсифицированные многонациональные корпорации и ме­стные компании имеют слабые позиции для защиты своего рыночно­го положения от решительной атаки многонациональной диверсифи­цированной корпорации.

Способность диверсифицированной многонациональной корпо­рации из года в год поддерживать сокрушающие конкурентов цены вытекает либо из преимущества в издержках, создаваемого стратеги­ей родственной диверсификации, либо из готовности к перекрестно­му финансированию низких прибылей или даже убытков за счет до­ходов от прибыли в других странах и/или прибылей от других бизне­сов. В наиболее быстроразвивающихся странах ТНК формируют так называемые «заповедники» прибыли, компенсируя потери на других национальных рынках.

За счет размещения производств в «заповедниках» прибыли мно­гие компании достигают значительных успехов в области лидерства в издержках и на рынке. Например, на американском рынке видеомаг­нитофонов доля японских торговых марок достигает 40%, однако все 100% видеомагнитофонов производятся в Японии; на рынке микро-волновых печей японским маркам принадлежит менее 50%, при этом более 85% печей, продаваемых в США, также изготовлены японски­ми предприятиями. Компания Sumsung - лидер в разработке чипов памяти, основала научно-исследовательскую лабораторию в Силико­новой Долине и передала свои ноу-хау южнокорейским предприяти­ям. Применяя поставки «точно в срок» и размещая производство ком­плектующих рядом со сборочными предприятиями, компания достиг­ла значительных преимуществ в издержках перед другими производителями. Компания Wal-Mart, являясь крупнейшей сетью розничной торговли в США, быстро осваивает новые рынки в других странах и достигает прибыльности филиалов за счет распространения накопленного опыта продаж и применения дифференцированных скидок в своей сфере деятельности.

56.

Страт. неродственной диверсификации.Порникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Основная предпосылка в том, что любая компания или фирма, которая может быть куплена на выгодных условиях и которая имеет удовлетворительные перспективы прибыли, представляет собой хороший обьект для диверсификации. Можно обратить внимание на компании, активы которых недооценены; Компании, испытывающие финансовый голод; Компании, имеющие хорошие перспективы, но испытывающие дефицит капиталовложений. Гл. проблема в том, что чем больше ширина охвата разл. отраслей экономики при формировании предпринрмательского портфеля, тем сложнее обеспечить эффективную координацию предприятий и финансовую устойчивость. В результате руководство должно взвешивать дополнит. издержки, связанные с управлением, с финансовыми выгодами от диверсиф-ии.Недостатки: явл-ся чистым финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акций, в то время как родственная диверсификация явл-ся стратегич. подходом. Несоздает конкурентных возможностей на основе стратегич. соответствия. Требует компетентности высшего руководства в различных отраслях при управлении предп-ми, входящими в структуру компании и относящимися к различным секторам экономики.

64

Развитие организационной культуры при управлении стратегией

Корпоративная культура компаний связана с ценностями, организации, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней средой организации.

Формированию сильной культуры, благоприятствующей стратегии, способствуют след. факторы:

•основатель или сильный лидер, который устанавливает ценности, принципы и методы, удовлетворяющие запросам потребителей, условиям конкуренции;

•долговременная приверженность компании ведению дел в соответствии с этими устоявшимися традициями, создающая среду принятия решений на основе культурных норм;

•подлинная забота о благосостоянии трёх главных элементов компании ─ покупателей, работников и акционеров.

Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех действий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень компетентности высшего руководства компании. Эффективные действия по приведению в соответствие осн-ных принципов культуры стратегии предполагают:

• учёт интересов всех, кто составляет «капитал» компании (потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков и т. д.), для достижения соответствия их долгосрочных потребностей изменениям в компании;

•открытость по отношению к новым идеям;

•критическая оценка успехов и действующей стратегии;

•объяснение происходящих перемен и убеждение скептиков в их необходимости;

•поощрение и вознаграждение тех, кто устанавливает новые культурные нормы и успешно проводит необходимые изменения, что помогает преображению всей компании;

• создание ситуации, при которой каждый управляющий обязан выслушивать рассерженных клиентов, недовольных акционеров и служащих, чтобы руководство могло реалистично оценивать организационные силы и слабости. Только высшее руководство располагает необходимой властью для изменения корпоративной культуры. Чем больше степень глобальных изменений в корпоративной культуре в ходе адаптации к новой стратегии, тем более наглядными должны быть слова и поступки управленческого персонала.

3.

Философия и принципы совр. предпр-ва.

Философия предприн-кой организации – определенная система ценностей, которая вырабатывается в процессе определ. времени, трансформируется в определ. традиции, нормы и правила поведения сотрудников. В совр. предпр-ве выделяют след. принципы, включенные в философию ведения бизнеса:

-полная ориентация на потребителя

-постоянное стремление в повышении кач-ва продукции и услуг

-создание благоприятных условий для развития персонала и повышение мотивации труда, стимулирование инноваций

-укрепление положит-го имиджа организации на рынке

-постоянное стремление к развитию организации, внедрение инновационных технологий в ПМ и маркетинг.

Философия и принципы ПД должны быть доведены до каждого сотрудника.

.

4.

Исторические этапы развития ПД.

В развитии предпр-ва выделяют 5 основных этапов:

1. зарождение предпр-ва в древние времена. В этот период основной деят-тью явл. торговля, позже развивается каменное строительство, покупка и продажа.

2. 18-19 вв. – период индустриальной революции. Развитие предпр-ва идет благодаря петровских реформ; создавались спец. коллегии, уровни управления; широкое распрост-е получила металлургия. В этом периоде появляется первое учреждение банковского типа, появл. целая сеть банков.

3. нач. 20 в. связано с развитием капитализма и реализацией сталыпинской аграрной реформой. В этот период появл. крупные монополии (акционерные общ-ва), а также благодаря использованию продажи земли крестьянам начинает интенсивно разв-ся с/х предприн-во; широко развивается кооперативное предприн-во. 1917 г. – было принято положение «о кооперативных товариществах и их союзом», в связи с которой была ввелена явочная система регистрации всех кооперативов.

4. связан с развитием предприн-ва в социалистический период.

5. 90-е гг. 20 в. – введение в 1988 г. закона «о кооперации» предусматр-сь либерализации и разгосударствление кооперативного предприн-ва. 1991 г. – с введением нового законодательства, большинство кооперативов было преобразовано в совр. фирмы ПД (ОАО, ООО). Развитие предприн-ва на этом этапе решило след задачи:

-восстановление роли товарно-денежных отношений в развитии экономики

-улучшение насыщения ранка товарами

-создание условий по средствам введения законодат-ва, стимулирующего развития ПД

-формировать многоукладную эк-ку (на различных формах собств-ти: частная, гос-я, смешанная, иностр-я).

5.

Личностно-профессиональные качества совр. менеджера предпринимателя.

В наст. время сложная рыноч. внешн. среда требует от предприним-ля-менеджера взвешенного контроля, прогнозир-я будущей ситуации на рынке, изобрет-ти и быстрого реагир-я на происход-е измен-я, необход-ти принятия управленч-х решений в условиях риска. Соврем-ого предприн-ля можно охарактер-ть такими кач-ми, как иниц-сть, авторитет, дар предвидения, организат-е способ-ти, умение рисковать, настойчивость и целеустремленность, которые в совокупности и определяют содержание предпринимательского таланта.

Соврем. Предпр-ли должны обладать след-ми чертами хар-ра: быть честными, целеустр-ми, иниц-ми, проявлять лидерство, уважать мнение других, позитивно относиться к людям, постоянно учиться, быть готовыми к принятию риска. Америк. агентство по междунар-му разв-ю и Национ-й научный фонд США приводят следующие наиб. важные личностно-профессиональные качества предпринимателей:

-поиск возможностей и инициативность;

-упорство и настойчивость;

-готовность к риску;

-ориентация на эффективность и качество;

- вовлеченность в рабочие контакты;

-целеустремленность;

-стремление быть информированным;

-систематическое планирование и наблюдение;

-способность убеждать и устанавливать связи;

-независимость и самоуверенность;

-знание техники и технологии.

Перечень личностно-профессиональных качеств соврем предпринимателя достаточно широк, а это требует специальной подготовки и систематического обучения. Недостаточное количество знаний и требуемых способностей приводит к сужению предпринимательских возможностей, что в условиях рыночной экономики и конкуренции ведет к неизбежному банкротству. Поэтому современный предприниматель-менеджер должен постоянно учиться, расширять свои знания и опыт, которые могут трансформироваться в соответствующие конкурентные преимущества и перспективы его компании. Как утверждают многие психологи, большинство тех качеств, которые составляют содержание предпринимательского таланта не являются врожденными, а развиваются в процессе обучения и накопления опыта, формируя особенный тип предпринимательского мышления и поведения.

11.

Посредническая ПД.

Посредник – физическое или ЮЛ, осущ-щее ПД самост-но или выступ. На рынке от имени произв-ля или потреб-ля. В кач-ве посреднических организаций явл.:

-оптовые торговые, снабженческие организации

-биржи, дилеры, брокеры, дистрибьюторы

-банки.

Преим-ва работы с посред-м:

-использ.его клиентской базы;

-сниж.коммерч-х и торг-х затрат;

-раздел-е затрат на рекламу и продвиж-е;

Недост-ки:

-Собств-я политика ценообразов-я;

-продажа прод-и конкур-м.

12.

Франчайзинговая деят-ть : типы и виды.

Франчайзинг - ПД, кот.заключается в продаже лицензий наиспользование известной торговой марки, ноу-хау технологиипроиз-ва приорганизации деят-ти нового бизнеса.

Франчайзер-крупная фирма, осущ.продажу лицензий.

Франчайзи- фирма-пользов-ль лицензии.

Франшиза-лицензия.

Основные типы франчайзинга:

-товарный – выдача франшида на пользование товарным знаком и фирменным наименованием франчайзера

-производственный – передача права на оргагизацию пр-ва под известной торговой маркой

-деловой – получение права на использование товарного знака, а ноу-хау в сфере розничной торговли

-дочерний – создание франчайзи за счет ресурсов франчайзера

-конверсионный – получение лицензии на использование торговой марки (знака) при формировании селективной сиситемы сбыта продукции (по принципу формирования дилера).

Виды франчайзинга:

-индивидуальный – лицензия продается на один вид бизнеса

-региональный – продажа лицензии, позволяющая формировать многоуровневые франчайзинговые структуры с единым франчайзером.

Преимущества франчайзера:

-возможность расширения компаний при min инвестиционных затратах

-контроль за распределением продукции

-получение дополнительных доходов за счет продажи лицензии.

Преимущества для франчайзи:

-организация нового бизнеса под известной торговой маркой

-использование апрогированной технологии

-возможность получения финансовой, технической и консультат. помощи от франчайзера

-разделение затрат на рекламу и продвижение.

13.

Индивид.предпр-во + простое тов-во

ИП – физ.лицо, осущ. ПД под свою имущ.ответ-ть без образов. ЮЛ с целью получ.прибыли и зарегистрир. в установл.порядке.

Особенности ИПД:

-использование упрощенных процедур регистрации ПД

-использование упрощенных процедур ведения учета и отчетности

-использование упрощенной схемы налогообложения ПД по выбору ИП:

*ведение ПД на общих основаниях (плата подоходного налога)

*использование упрощенной системы налогообложения (УСН)

*выплата единого налога.

- льготное налогообл-е как субъекта малого предпр-ва.

В соотв-вии с законодательством РБ ИПД запрещается заниматься след лицам:

-гос. служащие (чиновники)

-военнослужащие

-работники налоговых служб, комитета госконтроля, комитета госбезопасности, таможенных органов

-лица, лишенные данного права в судебном порядке.

ИП может осущ ПД столько с привлеч членов семъи или бл.родств-ов в кол-ве 3 чел. и иметь в собств-ти 4 торг.объекта или транспорт.ср-ва.

Для регистрации ИП в регистрирующий орган необходимо предоставить:

-заявление

-документ, подтверждающий уплату сбора за регистрацию

-фотографии

-свид-во о гос.регистр-и

-Справка из налоговой инспекции о присвоении УНП (номера плательщика).

ИП м.б уч-м простых товариществ – организ-я образов. По договору о совмест.деят-ти 2-мя или неск-ми лицами на основе соед-ия своих вкладов и совмест-го действия без образов.ЮЛ для извлеч.прибыли.

Уч-ки: только ИП или ЮЛ.

Форма упр-я: коллегиальная

Вклады: деньги, имущ-во и т.д.

20.

Понятие и виды сделок. Коммерческое представительство.

Сделка – это действия граждан и юридических лиц, направленные на установление, изменение или прекращение гражданских прав и обязанностей, в том числе обязательств, возникающих из договоров и иных сделок.

Обязат-во – правоотнош.в силу кот. Одно лицо (должник) обязано соверш.в пользу др.лица (кредитора) определ-е действие, а кредитор имеет право требов-ть от должника исполнения его обязан-ти по сделке.

Виды сделок:

-консенсуальная (если для признания ее состоявшейся достаточно достижения соглашения между участниками)

-реальная (если, кроме волеизъявления, необх-мо совершение опред-го действия, передачи денег).

-возмездная (когда имущ-ному предоставлению одной стороны соотв-ет встречное удовлетворение др. стороны)

-безвозмездной (когда встречного обязательства не возникает, дарение)

-опцион (сделка, по к-рой уплата известной премии дает право купить/продать ценные бумаги/товары по установленной цене в любой день в течение опред-го периода времени либо вообще отказаться от сделки без возмещения убытков)

-односторонние (достаточно волеизъявления одной стороны)

-двух-/многосторонние (необх-мо, чтобы волю выразили два/более лица и воля их совпала)

-условные(исполнение к-рых ставится в зависимость от наступления/ненаступления определенных обстоятельств)

-в устной/письменной форме.

Сделки м.б. признаны недействительными:

-абсолютно-недействительные (ничтожные):

-сделки не соответств.требов-м закона;

-сделки, в кот.имеет место наруш.их формы, а так же требов.о их регистр-и;

-притворные сделки, осущ.для прикрытия др.незак-х сделок.

-относительно-недействительные(оспоримые):

-сделки,осущ.дееспособ-ми гражд-ми наход.в момент соверш.сделки в сост алког-го или наркотич-го опъянения;

-сделки, соверш.под влиянием обмана, насилия,угрозы.

Коммерческий представитель – предприниматель, к-рый постоянно и самостоятельно совершает от имени других предпринимателей сделки, связанные с ПД. Он вправе представлять как одну сторону в сделке, так и обе стороны (продавца и покупателя, арендодателя и арендатора).

22.

Договор купли-продажи: сущность, виды и содержание.

Договор купли-продажи – соглашение, в соотв-вии с к-рым одна сторона (продавец) обязуется передать товар в собственность др. стороне (покупателю), а покупатель обязуется принять этот товар и уплатить за него опред-ную цену.

Договор купли-продажи подразделяется на следующие основные виды:

-договор купли-продажи имущества,

-договор розничной купли-продажи,

-договор поставки

-договор продажи предприятия.

Договор купли-продажи имуществаприменяют предприниматели для осущ-ния реализации имущества, приобретенного для собственных нужд, а не для перепродажи. Договор купли-продажи является консенсуальным, взаимным, возмездным. Предметом договора купли-продажи может являться любое имущество, находящееся у продавца на праве собственности, либо имущественные права, позволяющие продавцу распоряжаться данным имуществом указанным способом.

Договор розничной купли-продажипредусматривает продажу предприн-ской орг-цией товаров в розницу покупателю (физическому/ЮЛ), к-рый использует данный товар для собственных нужд.

По договору поставкипоставщик-продавец осуществляет в опред-ный срок и на опред-ных усл-ях реализацию производимых/закупаемых им товаров покупателю, к-рый использует данные товары в собственной ПД.

По договору купли-продажи предприятияпродавец обязуется передать в собственность покупателя предпр-е в целом как имущественный комплекс, за исключением прав и обязанностей, к-рые продавец не вправе передавать другим лицам. Права на фирменное наименование, товарный знак, знак обслуживания и др. ср-ва индивидуализации продавца и его товаров, работ или услуг, а также права использования таких ср-в переходят к покупателю, если иное не предусмотрено договором. Обязательным приложением к договору продажи предприятия явл. след. документы: акт инвентаризации, бухгалтерский баланс, заключение независимого аудитора о составе и стоимости предп-я, перечень всех долгов, включаемых в состав предп-я, с указанием кредиторов, характера, размера и сроков их требований.

40.

Школа обучения

Рассматр- т построение страт-и как процесс обучения персонала.

Предст-ли: Куинн, Сью, Паскаль.

Предмет – технология разработки стратегии, а не ее формулир-е, опред-ние содержания стратегии из накопленного практич-го опыта. По данным исследований, токо 10% стратегий реализ-ся на практике, тк руководство формирует, а ср. уровень реализует.

Положение: лучшим учеником в орг-ции должен быть руководитель; накопленный положительный опыт – основа будущей стратегии;

-кол0ое обуч.происх.посред-м участия в реализ.новых проектов разв-я на базе выявленных инициатив.

Преим-ва подхода:

-сотруд-к участв.в пр-се разраб-ки стр-и;

-рассм.большое кол-во путей разв.бизнеса;

-повыш.квалиф-и раб-ов происх-т пост-но на рабочем месте;

-стр-я есть рез-т накопл-го опыта фирмы.

Подход обучения связан с эксперементированием, произв-м новой продукции, чтобы накаплив-ся опыт.

Недостатки: возмож-ть негатив-го обуч-я,когда руков-во не призн-т безнадеж-ть сит-и и повыш-т инвестиции за счет заемных ср-в;

-проблема стратег-го дрейфа,когда организ-я пост-но отходит от стратегии обосновывая это необход-ю адоптации.

41.

Школа власти

Рассматр-т построение страт-и как переговорный процесс между сотрудниками (микровласть) и субъектами внешнего окружения (макровластиь)

Предст-ли: Минцберг, Макмиллан.

Формир-е страт-и определ-ся властными и политич-ми силами и страт-я носит спонтанный характер;

Подход школы микровласти предпол.достиж.организ-ей такого сост-я,при кот.она способна с выгодой для себя использ.внеш-х субъектов рынка.

макровласть рассм-ет орг-цию как стремящ-ся к своему благополучию с помощью контроля действий др агентов рынка или путем кооперации с ними.

Предст-ли школы описыв.3 осн-е полит.игры:

-«гос.переворот»-смещ.рук-ля при сохр-и прежней сис-мы управл-я.

-«мятеж»-смена руков-ля и подсистем управл-я.

-«массовые волнения» -коллектив. выраж-е недовольства сущ-й властью.

Недост-ки школы:

-преувелич.роли власти в организ-и;

-стр-я отраж.интересы меньшинства.

44.

Школа конфигурации

Рассм-ет построение страт-и как процесс трансформации, изменение ориентиров деят-ти орг-ции. Конфигурация - устойчивая структура орг-ии и внеш. окружения.

Предст-ли: Миллер, Бир

Школа рассматривает смену различных состояний и цель – поддержать стабильность.

Виды стратегий трансформации

1 Эволюционно институциональное строительство, те постепенное реформирование ценностей предпр-я

2 Встряски и рефокусирование, когда крупное предприятие в застое

3 Гонка за лидером

4 Многоплановый фокус. Снижение затрат, стимулир-е сбыта

5 Систематическая перестройка

6 Мобилизация на уровне отдела.

Недостаток подхода: рассм-ла квантовые скачки в развитии орг-ии, в реальность поэтапные изменения.

Осн.полож-я школы:

-продолжит.время организ.развив.как устойчивая форма;

-периодич-ки стаб-ть наруш.и треб-ся трансформ-я;

-периоды устойч-ти и реструктуриз-и формир-т жизненный цикл организ-и.

Осн.модели повед-я фирм:

«Защитник»-беспокоится о стабильн-ти в целях сохр-я своей доли рынка за счет цены,кач-ва.

«Разведчик»-ведет актив-й поиск новой прод-и и рыноч-х возмож-ей.

«Аналитик»-заним-т промежут-е полож-е м/д защит-ом и развед-ом.

«Подчиненный»-отлич.хаотич-ми реакциями на внеш.среду.

Недост-ки подхода школы:

-труд-ти в выборе адекват-й модели, соответ-й ситуации.

60.

Меропр-я по кадровому обеспечению стратег-го пр-са.

Подбор кадров на ключевые должности.Создание сильной управленческой команды с необходимыми личностными качествами и производственными навыками - один из первых шагов в деле реа­лизации стратегии. Руководство организации в первую очередь должно сформировать такую рабочую группу менеджеров, которая будет обладать полным набором качеств, требуемых для решения стр-х задач и проблем. Пока ключевые должности не будут заполнены способными и опытными людьми, стратегия не может быть реализована.

В определенных ситуациях, когда не предусматриваются серьез­ные изменения стратегического курса, вполне достаточно сущест­вующей на предприятии управленческой команды. В других случаях, при изменении стратегии, часто необходимо усилить или расширить управленческую команду путем выдвижения наиболее квалифициро­ванных сотрудников на ключевые должности либо привлечения ме­неджеров со стороны, чьи подготовка, образ мыслей и стиль руково­дства подходят для конкретной ситуации.

Повышение компетентности.Формирование навыков и органи­зационных способностей, которые не могут превзойти конкуренты, -является надежной основой для получения конкурентного преимуще­ства. В связи с этим не менее важной является задача укомплектова­ния (повышения компетентности) организационных подразделений специалистами, обеспечивающими превосходство фирмы над конку­рентами в одной или нескольких решающих сферах деятельности (лучшие методы производства, более удачная разработка продукции, более качественный сервис, быстрая реакция на изменения запросов покупателей, более эффективное снижение затрат и т. д.).

Профессиональная подготовка и переподготовка являются важ­ными элементами процесса реализации стратегии, когда стратегия требует новых (других) навыков, подходов и операционных методов. Если избранная стратегия предполагает новые навыки и отличное ноу-хау, то обучение персонала должно находиться на одном из пер­вых мест в программе действий. Иногда достаточно крупные компании для реализации данной задачи формируют собственные корпоративные университеты, посредством которых идет постоянный процесс обу­чения персонала, освоения новых технологий менеджмента.

Важное место в системе реализации стратегии занимает построе­ние эффективной информационной системы обеспечения процесса управления и системы стратегического контроля (стратегического надзора). Коллективные методы управления.Важным элементом эф­фективного кадрового обеспечения стратегии является использование коллективных форм принятия стратегических решений. Использова­ние данных форм позволяет реализовать принцип совместной дея­тельности персонала в рамках стратегического процесса, что дает возможность за счет альтернативности мнений разработать реальную стратегию и комплекс мер, взаимоувязанных с ресурсным потенциа­лом предприятия и возможностями внешней среды. Наибольших ус­пехов в развитии и применении коллегиальных методов управления добились японские компании, опыт которых в управлении персона­лом сейчас активно используют американские и европейские корпо­рации, фирмы.

Японская модель менеджмента характеризуется особенной фило­софией «Мы все одна семья», что означает необходимость обеспече­ния нормальных отношений с работниками и рассмотрение их как основной ценности организации. Это реализуется посредством таких подходов, как пожизненный найм персонала, стимулирование не­формальных отношений, отсутствие особых привилегий у высшего руководства, ротация кадров, коллективные системы управления (кружки качества, «Канбан», или «точно вовремя»). Менеджеры в японской компании не имеют собственного кабинета, а вместе со служащими размещаются в одном открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Все работники и руководители, как правило, одеты в одинаковую униформу, что подчеркивает отсутствие разницы между менеджерами и рабочими, а также способствует совместной коллективной работе. Перед началом рабочего дня весь персонал делает физзарядку и поет гимн своей фирмы, что стимулирует неформальные отношения. На все жалобы работников, как правило, следует немедленная реакция руководства.

Важным элементом обучения персонала является ротация кад­ров. Каждые 3-5 лет японцы переходят на новое место работы или должность внутри компании. Данный метод обучения позволяет сформировать высокопрофессиональные, взаимозаменяемые трудо­вые ресурсы, что обеспечивает возможность применения коллектив­ных методов принятия решений. В особенности это актуально для подготовки менеджеров, так как в Японии отсутствуют как таковые бизнес-школы и компании самостоятельно готовят управленческие кадры. Следует отметить, что при переходе в другую компанию ра­ботник лишается трудового стажа, дискриминируется в отношении оплаты труда, льгот, пенсии, что дестимулирует текучесть кадров.

8.

ПД на рынке ценных бумаг.

На рынке ценных бумаг осущ-ся след виды профессиональной деят-ти:

-брокерская деят-ть – деят-ть ИП и ЮЛ по купле-продаже ценных бумаг и заключен. соотв-щих сделок от лица их владельца или собственника на основании договора-поручения или комиссии.

-дилерская деят-ть – деят-ть по заключению коммерческих сделок с ценными бумагами от своего имени за свой счет. Дилером м. б. только ЮЛ.

- управляющая компания– осущ.доверит. управл-е цен-ми бумагами и денеж.ср-ми передан-ми им во владение др.лицом в интересах этого лица.

-клиринговая деят-ть – оформл-т бухг-е док-ты и произв-т расчеты по сделкам с цен-ми бум-ми.

-депозитарий– организ-я оказ-я услуги, по хранению сертификатов ценных бумаг и учету и переходу прав на ценные бумаги.

-держатели реестра – организ-я осущ. регистрацию, обработку, хранение и предоставление данных о владельце ценных бумаг.

-фондовая биржа – организация, которая осущ-ет организацию торговли на рынке ценных бумаг. Сама биржа может заниматься только клиринговой и депозитной деят-тью.

Согласно законодательству РБ все виды ПД требуют лицензию.

7.

Виды ПД:

-промышленное (производст) предприн-во – деят-ть по организации пр-ва конкр товаров, осущ-ние работ и оказание услуг потребителям. Производст. предприн-во класс-ся по видам отраслей:

*промышленное

*строительное

*с/х

*лесохозяйст-ное

*лесопромышленное.

Произв-ные пред-я составляют рельный сектор эк-ки и оказывают определяющее влияние на эк-кие развития. Создание промышл. пред-я явл. капиталистическим процессом, то данный вид ПД явл. высокорисковым.

-коммерческо-торговое предприн-во – вид ПД, связанный с заключением, осущ-ние коммерческих сделок, куплей-продажей товаров, движимо или недвижимо имущества с целью получения прибыли. Фактически коммерческо-торговое предприн-во относят к посреднической ПД. Коммерческо-торговая деят-ть считается менее рисковой, т.к. требует меньше инвестиций.

-финансово-кредитное предприн-во – финансовая деят-ть, направленная на заключение коммерческих сделок, куплей-продажей ценных бумаг, валютных ценностей и нац. ценных бумаг. К финансово-кредитному предприн-ву относят деят-ть:

*банковского сектора

*фондовая и валютная биржа и др. специализированные организации.

9.

Банковское предприним-во.

В соот-вии с гражданским кодексом РБ,банк– организация, которая на основании выданной нац. банком лицензии имеет право осущ-ть банковские операции с целью получения прибыли.

В соотв-вии с банковским кодексом, банки могут осущ-ть след виды банковских операций:

-привлеч-е денеж-х ср-в физ-х и ЮЛ во вклады

-размещ-е привлеч-х средств от своего имени (кредиты)

-открытие и ведение банковских счетов

-расчеты по поручению физич. и ЮЛ,

-привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов

-переводы денежных ср-в без открытия банковских счетов.

Кроме того, банки могут предоставлять своим клиентам след виды услуг:

-выдача банковских гарантий и поручительств за третьих лиц и пробретение права требования от третьих лиц по обязательствам в денежной форме

-доверительное управление денежными ср-ми и иным имуществом по договору с физическими и ЮЛ

-предоставление в аренду физическим и ЮЛ специал-х помещений (сейфов) для хранения ценностей

-лизинговые операции

-оказание консультационных информационных услуг, а также иные сделки согласно законодательству.

При создании банка, законодательством установлен min размер уставного фонда – 5 млн. евро. Развитие банковской ПД определяется ростом совокупного спроса на на банковские услуги со стороны физических и ЮЛ. Регулирование данной деят-ти осущ-ет НБ РБ, который устанавливает ставку рефинансирования НБ, по которой НБ предоставляет кредитные ресурсы другим гос. и коммерческим банкам. НБ может регулировать банковские резервы, размер уставного фонда. Банковские услуги явл. лицензированным видом деят-ти.

15.

Унитарные предприятия: виды, порядок создания, уставной фонд, управление, ликвидация.

Унитарное предприятие – это коммерческая организация, учрежденная по решению собственника имущества (физического или юридического лица, уполномоченного государственного органа), которое принадлежит ей на праве хозяйственного ведения или оперативного управления. Имущество унитарного предприятия является неделимым.

Выделяют 3 вида УП:

-республиканские (РУП) – орг-я, имущество к-рой принадлежит на праве собств-ти республиканским органам упр-я (казенное пред-е):

-коммунальное (КУП) – орг-и, имущество к-рых принадлежит местным органам власти;

-частные (ЧУП) – орг-и, имущество к-рых принадлежит частным собственникма (физич и ЮЛ).

Учредительным документом унитарного предприятия является устав, который должен содержать следующие сведения:

- наименование унитарного предприятия с указанием на собственника его имущества;

- место его нахождения;

- порядок управления деятельностью унитарного предприятия;

- предмет и цели деятельности предприятия;

- размер уставного фонда, порядок и источники его формирования;

- другие сведения, связанные с деятельностью предприятия.

РУП может быть ликвидировано по решению собственника или по решению суда при признании его банкротом. Казенное предприятие не может быть

признано несостоятельным, а его реорганизация или ликвидация проводится только по решению правительства Республики Беларусь.

16.

Общество с огранич-й ответ-ю (ООО) и (ОДО)

ООО – коммерческие организации, уставной фонд которых разделен на определенные доли указанных учредительными документами. Учредительные документы:

-устав предприятия:

*краткое, полное фирменное наименование предпр-я

*местоположение предпр-я

*размер уставного фонда и распределение долей м/у участниками ООО

*порядок построения и виды органов управления

*распределение ответственности м/у учредителями за нарушения сроков внесения средств в уставной фонд

*порядок распределения прибыли м/у учредителями.

Органы управления:

Высший орган упр-я – собрание учредителей (проводится не менее 1 раза в год)

-наблюдательный совет (совет директоров) – создается по усмотрению учредителей. Функция наблюдательного совета – осущ-ние контроля за деят-тью исполнительного органа упр-я в период м/у собраниями учредителей.

-исполнительный(осущ.рук-во тек-й деят-ю общ-ва, выступ.от лица общ-ва при заключ.сделок).

*единоличный в лице генерального директора

*коллегиальный орган упр-я (дирекция/правление).

В соотв-вии с законодательством общество должно выбрать соотв-щую аудиторскую компанию и ревизора. Ликвидация – либо по решению собственников, либо по решению суда.

Общества могут создавать свои:

-филиалы

-подразделения в других регионах.

ОДО – построение системы управления, учредительные документы, порядок создания аналогичный ООО. Отличие ОДО: наличие дополнительной ответственности учредителей, которая установлена законодательством на уровне не менее 1200 евро. Min размер уставного фонда для ОДО – 200 евро.

25.

Содержание и принципы СМ.

СМ вкл. 5 осн-х компонентов:

- стратегич-ое видение,

-сфера бизнеса,

-миссия,

-формирование стратегии,

-программы и планы.

Видение – долгосрочные приоритеты в разв-и компании (то, к чему стремится орг-я).

Сфера бизнеса – выбор определ-ой отрасли/сферы, являющейся привлекательной для инвестирования капитала.

Миссия – хар-ка сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории, видов деят-ти и структуры бизнеса.

Стратегия – план реализации миссии или видения бизнеса.

Программы и планы – система документов, к-рая определяет поэтапно процесс реализации разработанных стратегий.

Осн-е принципы стратегич-го упр-я:

-открытость и глобализация поведения пред-я на рынке

-пр-п комплексного подхода

-ориентация стратегии на будущее (при формиров. Стр-и напр. на 5 лет, мы должны жертвовать тек-ми)

-творческий подход (любая стр-я д.б.уникальна)

-ориентация на рез-тат.

17.

Закрытые и открытые акционерные общества: порядок создания, уставной фонд, управление ликвидация.

Акционерное общество - коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права учредителей (акционеров) по отношению к акционерному обществу. Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционерное общество может быть создано путем учреждения нового или реорганизации существующего

юридического лица (слияния, присоединения, разделения, преобразования). Акционерное общество может быть открытым или закрытым.

Открытым акционерным обществом (ОАО) является общество, которое вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и осуществлять их свободную продажу с учетом требований законодательства. Акционеры открытого общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров общества. Число акционеров открытого общества не ограничено. Минимальный размер уставного фонда ОАО должен быть равен не менее 400 базовых величин и на момент регистрации сформирован на 100 %.

Закрытым акционерным обществом (ЗАО) является общество, акции которого распределяются только среди учредителей или иного, заранее установленного, круга лиц. Закрытое общество не имеет право проводить открытую подписку на выпускаемые им акции, либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц. В случае если число акционеров закрытого общества превысит предел, установленный законодательством, указанное общество в течение года должно преобразоваться в открытое. Акционеры ЗАО имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества, по цене предложения другому лицу. Минимальный размер уставного фонда для ЗАО составляет не менее 100базовых величин.

Учредителями акционерного общества могут являться граждане или ЮЛ. Учредительным документом акционерного общества является устав, требования которого обязательны для исполнения всеми органами общества и его акционерами. Уставом обществом могут быть установлены ограничения количества акций, принадлежащих одному акционеру, а также максимального числа голосов, предоставляемых одному акционеру.

В соотв-и с законодат-ом в АО создаются след органы упр-я: общее собрание акционеров; Наблюдательный совет или Совет директоров; исполнительный орган власти.

Акционерное общество может быть ликвидировано в добровольном порядке либо по решению арбитражного суда при признании его банкротом.

23.

Внешнеторговый договор и его содержание. Базовые условия поставки, пакет документов.

Внешнеторговый договор (контракт) – это вид хоз-ной сделки, закл-ой при осущ.экспортно-импорт-х операций резидентов РБ с нерезидентами.

Базисные условия поставки определяют обязанности сторон договора купли-продажи, связанные с доставкой товара от продавца к покупателю, и устанавливают момент перехода права собственности на товар и риска случайной гибели/порчи товара от продавца к покупателю.

В межд-ной практике внешней торговли применяются след. осн-ные группы базисных условий:

-группа Е –продавец передает товары покупателю непосредственно в своих помещениях;

-группа F –продавец обязуется доставить груз перевозчику, выбранному покупателем;

-группа С – ситуация, когда продавец обязуется заключить договор перевозки, но без принятия на себя риска случайной гибели/повреждения товара/каких-либо дополнительных расходов после погрузки товара;

-группа D – термины, определяющие усл-я следования груза вплоть до его доставки в страну назначения.

Пакет документовпо внешнеторговым операциям включает внешнеторговый контракт, таможенную декларацию, СМR, Tir-carnet, коносамент.

Таможенная декларация – документ, определяющий следование экспортного груза под таможенным контролем по территории РБ до пункта таможенного осмотра на границе. На границе таможенная декларация изымается у перевозчика работником таможенных органов и далее груз следует по СМR.

СМR – международная товарно-транспортная накладная, на перев-ку грузовавтомоб-м или ж/д трансп-ом.

Tir-carnet – временное разрешение, выдаваемое автотранспортному перевозчику на осущ-ние разовой межд-ной перевозки груза под таможенным контролем до указанного места разгрузки товара.

Коносамент – документ, на принятие груза к морской перевозке и подтверждение обязательства передать его грузополучателю в порту назначения.

31.

Внешний стратег.анализ:сущ-ть,цели,факторы..

Внешний анализ-сов-сть аналитич-их действий МД-ров по изучению состояния рынка, выявлению возможностей и угроз в отношении исследований пред-тия. Гл.цель : определить:определить возможные благоприятные ситуации или угрозы со стороны внеш.окруж а так же намерения конкур-ов.;

Структура внешнего анализа:

1) анализ тенденций разв.рынка(ан-з пр-ции, распр-ния рынка,кадровых условий, технологий произ-ва, обеспеченность финанс.рес-ми, сырьём, мат-лом);

2) анализ конкурентов (ан-з конкур-щих предпр-тий, продуктов, оценка конкурентоспособности пр-ции,в том числе и товарозаменители);

3) анализ отрасли (ан-з стр-ры отрасли, прогноз развития отрасли, привлекательности отрасли, барьеров:входа и выхода из отрасли, анализ особенностей отрасл-го зак-ва);

4) анализ общего законодательства(зак-ва)(торгового, таможенного, налогового, трудового, экологического зак-ва);

5) анализ транспорта, источник энергии связи.

Мониторинг внеш.среды- пост-й пр-с наблюд-я за измен-ми в эк-ке,политике,экологии для своеврем-й корректир-ке стратегии.

По рез-м анализа формир-ся КФУ.

В кач-ве КФУ выдел.:

-технологич-е (новые товары, инновации)

-производ-е (кач-во,издержки)

-сбытовые(торг.сети)

-маркетинговые(реклама)

30.

Формир.стратег.видения, миссии и целей предпр-я.

Миссия- это формулирование существующих конкурентных возможностей, преимуществ предпр-тия, его отличит-ных особенностей перед конкурентами. Миссия выполняет след. ф-ции:

а) даёт инф-цию о сущетсвующей деятел-сти и возможностях предпр-тия;

б)учитывает интересы большинства заинтересованных сторон;

в)отражает определённый имидж предпр-тия в глазах покупателей, конкурентов;

г) координация действий персонала.

Цели предпр-тия- это конретные задачи, которые необходимо реализовать для достижения миссии орг-ции.

Стратегические цели- долгосрочные цели развития предпр-тия, разрабатываемые на основе миссии орг-ции.

Локальные (фунциональные) цели- это задачи, реализуемые функциональными подразделениями, направленные на реализацию стратег-ких целей.

Стратег.видение – это концентрир.мнение руковод-ва относит-но приоритет-х направл-й разв-я, сфер деят-ти предпр-я в долгосроч-й перспективе.

58.

Стратегии обновления и реконструкции:

понятие, цели использования и содержание действий.

Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля используются в целях «оздоровления» портфеля входящих в структуру компании бизнесов. Тяжелое положение может быть ре­зультатом значительных убытков в одном или нескольких подразде­лениях, снижающих общие финансовые показатели предприятия, большого числа производств в непривлекательных отраслях, спада в экономике, отрицательно сказывающегося на многих составных час­тях компании, чрезмерного давления долгов или неправильно осуще­ствленных приобретений, не оправдавших ожиданий руководства или акционеров.

Стратегия перестройкиконцентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных производств в прибыль­ные, а не на их ликвидацию. Стратегии перестройки наиболее прием­лемы в ситуациях, когда причины плохой работы подразделения яв­ляются краткосрочными, а испытывающие проблемы предприятия и их сферы деятельности находятся в привлекательных отраслях. По­тому ликвидация временно убыточных подразделений не имеет дол­госрочного стратегического смысла.

Стратегии сокращениявключают сужение диапазона диверси­фикации до меньшего числа входящих предприятий. Такая стратегия обычно реализуется, когда руководство компании решает, что она слишком широко диверсифицирована и что необходимо сконцентри­ровать усилия на основных видах деятельности.

Сокращение обычно осуществляется путем ликвидации тех предприятий или производств, которые слишком малы, чтобы вно­сить заметный вклад в общую прибыль компании, или тех, которые имеют незначительное соответствие (или вообще не имеют никакого соответствия) с основными сферами деятельности. Ликвидация таких производств высвобождает ресурсы, которые могут быть использова­ны для сокращения долга или расширения основной деятельности.

Стратегии реструктуризации портфелявключают радикаль­ную перестройку состава портфеля компании и доли в ней опреде­ленных бизнесов (предприятий) различных типов. Реструктуризация портфеля предусматривает крупные стратегические действия по пе­рестройке структуры бизнеса компании путем серии продаж и при­обретений для обеспечения устойчивого роста финансовых возмож­ностей предприятия и уровня конкурентоспособности продукции.

Реструктуризация портфеля бизнесов целесообразна при выпол­нении любого из перечисленных ниже условий:

□ когда анализ стратегии показывает, что перспективы компа­нии становятся неблагоприятными из-за того, что портфель содержит слишком много медленно растущих, затухающих или конкурентно-слабых бизнесов (продуктов);

□ когда один или несколько основных бизнесов (продуктов) компании стали жертвой трудного времени (спад в экономике);

□ когда новый директор-распорядитель принимает решение об изменении направления деятельности компании;

□ во время наплыва новых технологий и продукции, когда из­менение структуры портфеля необходимо для создания новой пози­ции в потенциально крупной новой отрасли;

□ когда компания имеет уникальную возможность приобрете­ния столь крупного предприятия, что это требует продажи несколь­ких старых предприятий для финансирования этой сделки