Завдання 1.

Дата добавления: 2015-09-19; просмотров: 502

Есть одна древнееврейская сказка, в которой гово­рится:

И Господь сказал раввину: «Иди, я покажу тебе ад».

Они вошли в комнату, где вокруг огромного горшка с ту­шеным мясом сидела группа людей-покойников. Все были голодны и оттого очень несчастны, у каждого в руках была ложка, которая доставала до горшка, но ручка у ложки была такая длинная, что никому не удавалось поднести мясо ко рту. Страдания людей были ужасными.

«Пойдем, теперь я покажу тебе рай», - сказал Господь и по­вел раввина в другую комнату - такую же, как первая. Тот же горшок с мясом, группа людей вокруг горшка с ложками такой же длины. Но все они были сыты и счастливы.

«Не понимаю, - сказал раввин, - почему здесь люди счастли­вы и сыты, а в первой комнате люди голодны и несчастны. Ведь все у тех и других одинаково: и горшки с мясом, и ложки...»

Господь улыбнулся: «Да, одинаково. Но в первой комнате люди никак не могут договориться между собой, а во второй -договорились и теперь кормят друг друга из своей ложки».

Договориться между собой можно только в результате переговоров. Но переговоры могут оказаться и безрезуль­татными. Например, стороны никак не могут решить, в каком порядке будут кормить друг друга, кто первым поднесет свою ложку ко рту второго. Переговоры были сорваны, и все сидят голодными.

Сорванные переговоры велись из двух позиций: «Ты или я».

Успешные переговоры - из одной: «Ты и я».

Переговоры - это не только атрибут деловой жизни. Переговоры - это наша каждодневная жизнь. Когда мы дома решаем, кто пойдет в магазин, или какую одежду и кому в первую очередь приобрести, или кто где будет

жить после свадьбы, как устроить ребенка в детсад, пой­ти в районную поликлинику или в частную - к платно­му врачу (и там и там платить все равно придется, но где доктора надежнее?), - мы ведем переговоры. Прием на работу, новое задание руководителя, обсуждение выгод­ной сделки, установление отношений с банком... Сплош­ные переговоры. Вся наша жизнь - переговоры. А вот вести их мы не всегда умеем. Ошибок в их ходе наделаем уйму, и первая из них: не знаем, о чем конкретно хотим договориться и чего хочет от нас вторая сторона.

Понимание друг друга - это краеугольный камень межличностного общения. Без этого мы не можем убеж­дать людей, сотрудничать с ними или разрешать конф­ликты.

Попробуйте задать себе три вопроса и ответить на них, после того как к вам заходил посетитель и ушел, сам не солоно хлебавши и вас оставив в полном недоумении. Пер­вый вопрос: кто этот человек, что из себя представляет -умен ли, хитер, жаден, коварен, или наоборот? Второй: что он говорил, каково было содержание его речей? Третий: и вообще, зачем он приходил, чего добивался?

Если мы задумаемся и четко ответим на эти три во­проса - кто, что и зачем - очень многое нам станет ясным и пригодится для второй встречи с этим человеком или с таким же - другим.

Каждый божий день к нам в кабинет заходят сотруд­ники. Руководитель, успешно ведущий дела или жела­ющий этого добиться, должен знать и понимать тех, кто к нему приходит. Что за человек? Какие качества его от­личают? В чем его сильная сторона и в чем слабая? Какие качества у него развиты в большей степени? Теперь мы должны сосредоточиться и понять, что сообщает нам этот человек и чего хочет от нас. Для этого необходимо, вни­мательно выслушав его и взвесив все про и контра, дать объективную оценку ситуации и решить возникший пе­ред сотрудником вопрос.

А если в приемную руководителя пришли сразу три человека со своими предложениями по одному и тому же

проекту? Это тот самый случай, когда «лебедь, рак да щу­ка везти с поклажей воз взялись».

Лебедь. Хочет лишний раз утвердить свое «я», что­бы его заметили и отметили - премией, повышением в должности... Он намерен показать, что в новом проекте разбирается лучше других двух и готов возглавить их в работе над этим проектом. Реальная цель его прихода -напомнить о себе, показать свои особые способности. Перед руководителем и перед коллегами. Его главный интерес - распушить свои перья перед слушателями.

Рак.У него нет желания кому-то что-то демонстри­ровать. Не надо показывать и доказывать свою исклю­чительность. Зато ему важно, пользуясь случаем, нала­дить личный контакт с руководителем, иначе он будет чувствовать себя некомфортно, начнет тревожиться. Он придумал рациональное предложение по лучшему ис­полнению проекта для того лишь, чтобы иметь возмож­ность еще раз убедиться, что руководитель нормально, т. е. хорошо, к нему относится, что он находит у него взаимопонимание и может спокойно продолжать свою основную работу.

Щука.Для этого человека самое главное - чтобы вся­кое конкретное дело хорошо делалось. Ему безразлично, зафиксировали в коллективе его визит к начальству или нет, не придает он значения и тому, как начальство к нему относится: любит - не любит, к сердцу прижмет -к черту пошлет. Для него важно, чтобы в коллективе, где он работает, новый проект был реализован лучшим спо­собом, который он изобрел. Он верит в свое предложе­ние и будет его отстаивать, несмотря на неудовольствие приятелей и возможный конфликт с начальством.

Итак, у всех одно дело к вам, но разные мотивы при­хода. У первого - утверждение собственного «я», на уме -карьера, власть. У второго - ориентация на хорошие от­ношения с шефом. У третьего - приоритет дела, профес­сиональная компетентность. Конечно, у каждого из них, пришедших на прием к руководителю, есть в какой-то степени общий резон, в разных пропорциях присутству-

ет и первый, и второй, и третий мотивы, но какой-то один всегда является ведущим.

Всех трех вы приглашаете к себе в кабинет и, пред­варительно подготовив диктофон, предлагаете каждому рассказать о своем предложении. Затем все трое обсужда­ют предложения - одно за другим. Невольно рождаются новые идеи, отметаются какие-то непродуманности, про­ступает на свет божий общий стержень новизны, которую можно принять в целом. Вы благодарите всех и проща­етесь. Диктофон передаете стенографистке на расшиф­ровку. Ее работу - своему заместителю для дальнейшего обдумывания и поиска в ворохе высказываний зерна ис­тины. Бросаете зерно в поле возделывания своего успеха и ждете, когда появится первый росток. Все, как видите, просто. Вы скажете, просто на бумаге, а на практике - до­нельзя сложно. Я с вами согласен, но вашей фирмой уп­равляете вы, а не я. Вам и разбираться со сложностями.

Не забудьте единственного - как-то отметить всех трех новаторов, объединив их в одном приказе. А приказ от­правьте на доску объявлений...

Руководителю очень важно понимать, кто какие цели преследует, приходя к вам на прием. И если мы хотим, чтобы наши сотрудники чувствовали себя комфортно, а их деятельность была эффективной, то должны поду­мать, чем можно людей мотивировать. Одного - тем, дру­гого - другим... Эмоциональный интеллект позволяет руководителю найти наилучшее применение склонно­стей каждого из своих сотрудников. И выявляя для себя эти склонности и потребности одного из них - в беседах (переговорах) с ним - вы сумеете лучше понять, что за человек работает под вашим началом, что говорит и что думает при этом. Рождается взаимопонимание, за ним -взаимодействие.

Взаимодействие всегда предполагает наличие хотя бы двух человек («я» и «другой»), между которыми устанав­ливается некий контакт. Идеал этого контакта - диалог. Диалог - равновесен для обоих беседующих.

Я. Представьте ситуацию: вас вызывает начальник. «Ерунда, полная чушь!» - встречает он такими словами ваш приход и бросает на стол некие бумаги, которые ока­зываются вашим отчетом или проектом. Вы начинаете оп­равдываться, приводить какие-то доводы в свою пользу, а начальник все более свирепеет. Но, с другой стороны, вы можете и не метаться туда-сюда, а спокойно спросить: «А что конкретно в моей работе вас не устраивает?» Это уже не бессмысленное оправдывание самого себя. Вы хотите знать, почему вашей работой недовольны. Начальник, если он не самодур, должен обстоятельно ответить вам. Вы урановешиваете себя с начальником в вопросе, реше­ние которого, может статься, принесет пользу ему, вам и всему коллективу. И таким равенством в деловом диалоге начальник, если он умный, нисколько не оскорбится. Это не неуважение к нему, не амбициозный вызов, а просто реализация вашего права на прояснение ситуации, на уважение к самому себе.

Другой.Взаимодействие с другим может быть по-на­стоящему эффективным только в том случае, если мы по­нимаем, что другой человек тоже имеет свои права - вы­сказаться и быть выслушанным. При деловом контакте у другой стороны всегда есть собственная цель, отличная от вашей. И лишь поняв это и скорректировав изначаль­но разные цели, мы можем добиться общего результата, сможем полноценно общаться, обогащая друг друга.

Диалог.В том случае, когда переговоры ведутся меж­ду двумя равными личностями, которые имеют сходные цели, обмениваются мнениями, не боясь прогадать, дви­жутся в одном известном обеим сторонам направлении, в этом случае мы можем наблюдать «идеальный диалог», «диалог мечты».

Чем выше, амбициознее цель взаимодействия, чем сложнее деловая задача, которую предстоит решать двум сторонам, тем важнее вести реальные переговоры, кото­рые обязывают каждую из них проявить больше ответ­ственности и самостоятельности. Важно не только видеть

различия между «я» и «другой», но и найти то, что их объ­единяет. Залогом успеха тут является четкое понимание, где проходит граница, отделяющая «я» от «другого», и в то же время способность, рождаемая из желания найти единство в сущностных, базовых вещах обоюдодействия.

МАСТЕРСТВО ОБЩЕНИЯ

Кто бы по своему характеру ни сидел перед вами и ка­кими бы свойствами ни наградили вас лично папа с ма­мой, вам не надо быть букой в разговоре тет-а-тет, либо в общении с группой собеседников. Надо уметь общаться с людьми, либо учиться этому мастерству. Это позволит вам контролировать ситуацию, создавать условия для достижения оптимального успеха. Рекомендации для по­стижения такого мастерства предоставлены в многочи­сленной литературе (Д. Карнеги, Э. Шостром и др.), но все они сводятся к единым правилам, которые я считаю полезным напомнить вам:

3. Прежде чем выбрать тот или иной стиль общения
следует внимательно, но не назойливо, вглядеться в со­
беседника - в его лицо, руки, движения. Что он, на ваш
взгляд, собой представляет? Что в нем преобладает - ра­
циональное или эмоциональное? Каков, опять же по ва­
шему первому мнению, его жизненный опыт? Каким
образом он пришел к позиции, в которой находится, и
зачем излагает ее вам? Спустя какое-то время вы можете
изменить свое представление о нем, дополнить свои на­
блюдения, но уже с самого начала разговора вы должны
видеть перед собой живого человека, а не мертвую стену,
которую собираетесь прошибить лбом. Шишки набьете,
и только.

4. Начало беседы должно находиться в сфере интере­
сов собеседника. Каждый из нас поглощен своими за­
ботами и хлопотами и неохотно отвлекается на чужие.
Поэтому наиболее надежный способ привлечь к себе че­
ловека - поинтересоваться его здоровьем, делами, войти в
колею его интересов и вопросов, с которыми он пришел
на встречу с вами, либо вы пришли к нему.

6. Вступая в разговор, не начинайте его с тех вопросов,
по которым вы с собеседником наверняка расходитесь.
Для завязки продуктивного общения обсудите вопросы,
мнения по которым у вас совпадают.

7. Очень важно вести диалог так, чтобы собеседнику не
приходилось все время говорить «нет», так как это может
привести к тому, что он вообще откажется от слова «да» и
будет до конца противостоять вам. Важно считаться с са­
молюбием собеседника.

8. Каждому из нас очень трудно отказаться от своего
мнения. Поэтому единственный способ склонить чело­
века на свою сторону - избежать бессмысленного спора
с ним, особенно по частностям. Если же дискуссия неиз­
бежна, при ее ведении соблюдайте следующую «технику
безопасности»:

- начинайте «дуэль» с принципиальных разногласий
и не переносите разговор на обсуждение личностных ка­
честв - собеседника и своих собственных. Как бы вы ни
старались доказать, что он чего-то не способен понять, а
вы, наоборот, способны, - он вам не поверит;

- взгляните на ситуацию с точки зрения собеседника.
Постарайтесь мысленно «обуться в его башмаки», прой­
тись в них, и вы сможете представить его чувства и оцен­
ки происходящему. Это позволит вам определить, что
он считает наиболее необходимым для себя, в чем может
уступить, а в чем будет упираться до последнего. Вы не
обязаны соглашаться с его точкой зрения, но вам следу­
ет понять ее. В результате вы будете более доходчиво и
направленно отстаивать собственные, наиболее важные
для вас интересы. Дайте другому человеку возможность
почувствовать себя услышанным и понятым, и вы увели­
чите свои шансы на доброжелательность с его стороны;

- не ставьте человека перед фактом, что он не прав. Не
утруждайте себя в лобовых атаках на «непокорного» со­
беседника. Самая убедительная критика или категориче­
ское осуждение позиций собеседника приводят к резуль­
тату, противоположному тому, которого вы стараетесь
добиться: вы лишь вызываете в человеке раздражение,

дух упрямого сопротивления и стремление оправдать се­бя, встать на защиту своей «попранной чести»;

- не попирайте никого, сжигайте в себе это чувство,
как бы ни хотелось вам кого-то осадить, поставить на
место;

- не произносите обидных слов, обида сильное чув­
ство, может подавить в собеседнике здравый смысл;

- не стесняйтесь признать свои просчеты и недопони­
мание, этим вы вовлечете собеседника в более открытый,
искренний процесс обсуждения.

2. Не скупитесь на похвалу!

3. Не забывайте сказанного вами минуту назад. Помни­
те, что сказал собеседник двумя минутами прежде.

Не отдавайте себя во власть гордыне, когда о важном деле беседуете с человеком, или даже если беседуете по малозначительному поводу. Вспомним, как говорил об этом Томас Мор:

Гордыня и жажда суетной власти - вот та ядовитая змея, которая, раз проникнув в сердца, внедряется в них до тех пор, пока разобщением и рознью не сокрушает всего, что есть, по­тому как каждый стремится быть сначала вторым после пер­вого, потом равным первому и, наконец, - главным и выше первого.

Впрочем, гордыня может преобразиться в челове­ке в нечто себе противоположное. Но это происходит в том случае, когда она, согласно Влезу Паскалю «не пере­вешивает в душе человека его сознания о собственном несовершенстве», когда, согласно другому мыслителю Л. Вовенаргу, она проистекает не из слепой веры в себя, называемой самонадеянностью, не направлена на пус­тяки и не вызывается ими, будоража тщеславие, а когда оправдана отвагой и доброжелательством к людям. Тогда она становится гордостью.

Не будьте горделивы. Будьте гордыми.

И восьмой совет для тех, кто хочет добиться успеха: всегда помните о своих лучших клиентах, даже если и не

ведете с ними дела сегодня. Как минимум раз в месяц зво­ните им, интересуйтесь здоровьем, делами, приглашайте заглянуть «на самовар». И если они приезжают, не лени­тесь и выйдите из кабинета лично встретить их в прием­ной.

Старый друг - лучше новых двух. Не известно, чтобудет завтра и кто больше тебе поможет...

РЕЖИМ СОВМЕСТНОГО ПОИСКА

Театр начинается с вешалки. Отсюда, как считал К.С. Станиславский, всяк входящий приступает к зна­комству с сценическим волшебством, называемым спек­таклем. Спектакль - это диалог между зрителем и автором пьесы, режиссером, художником, актерами, музыкантами и всеми теми, кто входит в состав театрального коллекти­ва, вплоть до гардеробщиц. Пусть зритель беседует с те­атром в основном молча, лишь иногда выкрикивая вос­торженное «браво!» или, наоборот, громко шикая, но он не менее активная сторона театрального действа, а может, и более. Зритель зависим от театра два-три часа в тече­ние представления, театр - зависим от зрителя ежечасно, ежедневно. С утренних репетиций до поздней ночи, ког­да актеры убирают грим с лица и расходятся по домам, театр постоянно думает о том, как привлечь к себе зрите­ля, покорить его искусством и таким образом продолжать недавно или когда-то начатую феерическую жизнь. Для этого продаются билеты, которые покупаются или нет.

Переговоры с партнерами, клиентами и всеми теми, от кого зависит жизнь фирмы, компании, организации, -тот же спектакль, который заканчивается бравурными или жидкими аплодисментами. Переговоры завершают­ся успешно, если стороны приходят к согласию с обоюд­ной пользой для них, или - безрезультатно, когда сто­роны расходятся как в море корабли, не становясь друг другу в кильватер либо не следуя параллельными кур­сами.

Переговоры - тоже искусство. Они имеют свои общие правила и свою технологию.

1. Переговоры начинаются с переговорной. Создайте в этом помещении все условия, которые способствуют проведению такой сложной, нужной и интереснейшей процедуры в жизни каждого руководителя и его ор­ганизации. Прежде всего, каким должен быть стол, за который садятся переговаривающиеся стороны? Это -особый рабочий стол, предназначенный для создания дистанционного психологического комфорта догова­ривающихся сторон. Пространственное расположение делегаций (друг против друга) может способствовать возникновению предпосылок для скрытой конфронта­ции. Хозяева и гости еще рта не успели открыть, чтобы сказать «а», но уже чувствуют первые признаки неприяз­ни к собеседникам, вызванные их близким дыханием, не всегда благовонным. Сказав «а», они видят, что должны громче произнести «б», поскольку сидят друг от друга в удалении. Не все любят повышать голос. Дистанция между переговорщиками не должна нарушать обычную норму общения людей, собравшихся для обсуждения важной проблемы. Лучше всего сесть за общий круглый стол или расположиться каждой делегации по двум сто­ронам стола прямоугольного, но достаточно длинного и в меру широкого.

7. Начните разговор с гостями с обсуждения его про­
цедуры: регламент и очередность выступлений, последо­
вательность подлежащих рассмотрению вопросов, время
для «перекуров» и т. д.

8. Ведите переговоры энергично, но так, чтобы не вы­
зывать отрицательной реакции у противоположной сто­
роны. Избегайте давления, дайте оппонентам возмож­
ность без нажима слушать вас и понимать.

9. Инициатива не обязательно должна исходить от вас.
Хорошие переговорщики амбициозны, но не агрессивны.
Они скорее похожи на «серенького» лейтенанта Коломбо
из известного телесериала. В переговорах лучше, когда
говорит другой человек, а не вы.

10.Никогда не говорите «вы должны». Не показывайте
другой стороне, что именно «вам нужно». Конечно, надо

дать понять, чего вы хотите от своего собеседника, но не давайте ему возможности догадаться, что для вас «особен­но важно». Если он об этом узнает, то станет менее уступ­чив, чем был только что...

6. Надо говорить собеседнику только правду, но прав­да должна быть избирательной - такой, которая не вызва­ла бы у него каких-то сомнений в ваш адрес и излишних амбиций в свой собственный.

Не обманывайте друг друга. Оба останетесь в проиг­рыше.

В 90-е годы прошлого столетия некоторые российские граждане - директоры компаний, главбухи, предприни­матели - ездили на учебу в Центр международной тор­говли в американском городе Сент-Пол, штат Миннесота, где одним из лекторов-преподавателей был известный профессиональный менеджер Джек Стэк. Он написал книгу «Большая игра в бизнесе», в которой, в частности, рассказывает о феномене «делового обмана»:

В семидесятые годы у нас в Мэлроуз-Парке, да и в боль­шинстве других компаний, ни о какой честности не могло быть и речи. Люди руководствовались единственным принципом: «Береги свою шкуру». Если в ваши обязанности входило полу­чение деталей для сборки, ни в коем случае нельзя было сооб­щать поставщикам, сколько деталей необходимо и когда имен­но. Иначе окажешься в полной их власти. Так считали опытные нарядчики. Они учили меня: «Ври, парень, ври. Если у тебя де­талей на две недели, говори им, что окажешься на мели в пятни­цу». Дошло до того, что все перестали доверять друг другу, и не зря. Все обманывали друг друга, заботясь только о себе.

Но у меня было преимущество: мне нечего было бояться. Семьи у меня не было. Ответственности никакой. Поэтому, когда поставщики интересовались реальной ситуацией, я го­ворил им правду. Я честно говорил им, сколько деталей было на складе и долго ли конвейер протянет на собственных запа­сах. И оказалось: чем я был честнее, тем больше они доверяли мне. У них были свои сложности с выполнением графика, и надежная информация им была необходима, как воздух. В ре-

зультате они стали защищать меня. Я давал им информацию, и они старались не подводить меня...

Нам удалось создать атмосферу доверия, а это возможно, только когда говорят правду. Нельзя работать, если люди не доверяют ни вам, ни друг другу. Из этого я извлек важный урок: вранье и нечестность - плохие спутники в мире бизнеса.

1. Покажите озабоченность состоянием дел, общих для
вас и собеседника, и ясно сформулируйте свои интересы
и потребности. Без этого переговоры не могут быть про­
дуктивными - другая сторона должна знать и знать четко,
в полном объеме, что вы хотите от нее и сможет ли она, и
в какой степени, удовлетворить ваши надежды. Сокрытие
своих интересов ничего полезного не даст, но может поро­
дить недоверие к вам. Думайте о том, что другая сторона
шла на переговоры не для того, чтобы «играть в темную»,
а чтобы получить ясные перспективы и твердые гаран­
тии, зависящие от вас. Доверие строится на искренности.

2. Без серьезной подготовки на переговоры лучше не
ходить. Надо просчитать свои возможности и определить
позицию, которой будете придерживаться. Надо спро­
гнозировать возможное поведение другой стороны в хо­
де переговоров - ее вопросы, доводы, лукавство. Найти
средства и способы, которые бы давали вам необходимое
знание о состоянии дел у собеседника и понимание, с кем
собираетесь договариваться. Не плут ли он, ваш собесед­
ник?

Когда имеешь дело с плутами, надо не упускать из виду их подлинных целей. С такими лучше говорить мало и гово­рить такое, чего они меньше всего ожидают (Ф. Бэкон).

Метод ведения переговоров предложили два про­фессора Гарвардского университета - Роджер Фишер и Уильям Юрии. Их книга «Путь к согласию или перегово­ры без поражений» за последние двадцать лет выдержала около двадцати изданий только в США и опубликована более чем в тридцати странах. Она стала учебником для

бизнесменов, постоянно о чем-либо и с кем-либо догова­ривающихся. В ней даются четыре базовых рекомендации для проведения успешных переговоров:

1) Делайте разграничение между участниками перего­
воров и предметом переговоров.

2) Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

3) Выбирайте взаимовыгодные варианты.

4) Настаивайте на использовании объективных крите­
риев.

Всем участникам «круглого стола» переговоров важ­но понять, что чаще всего они «плывут в одной лодке» и раскачивать ее пустопорожними требованиями друг к другу не стоит. Выжить вы сможете только благодаря сов­местным усилиям. И переплыть реку вам удастся только дружной греблей и в одном направлении, как бы непри­язненно вы друг к другу ни относились.

На переговорах всегда полезно расширять количест­во вариантов решения, с тем чтобы найти среди них на­иболее удовлетворяющие обе стороны. Надо облегчать другой стороне принятие решений, не ставить перед ней непреодолимых препятствий, ибо «если вы хотите, чтобы лошадь взяла барьер, не увеличивайте его высоту, кото­рую она не способна одолеть».

Здесь главными становятся две идеи:

1. забота не только о своих интересах, но и об интере­
сах партнера (стратегия «выигрыш - выигрыш»);

2. «расширение площади» решений и возможностей.
Не зацикливайтесь на одном, «наилучшем» для вас реше­
нии (таких в переговорах вообще не бывает) оттого толь­
ко, что оно ваше; оно может лишь больше вам нравиться
или меньше.

Практика переговорных тренингов показывает, что большинство деловых людей, по крайней мере в России, не следуют второй рекомендации. Как правило, участ­ники переговоров зациклены на одном-двух решениях, выработанных до переговоров, а это резко сужает про­странство деловых возможностей. Ведение переговоров в режиме совместного поиска новых возможностей позво-

ляет одновременно осуществить несколько задач: найти действительно оптимальные решения, удовлетворяющие обе стороны; стать единомышленниками и собственни­ками выработанной идеи, что резко повышает ее реали­зуемость; найти несколько параллельных выгодных сфер приложения усилий обеих сторон; утвердиться в глазах друг друга в качестве творческих, надежных, заинтересо­ванных людей, которых можно включить в свои организа­ционные сети, в свое деловое пространство, то есть уста­новить долгосрочные позитивные деловые отношения.

И еще одна рекомендация: для принятия правиль­ных решений на переговорах используйте объективные критерии, которые должны быть независимы от субъек­тивной воли и намерений сторон. Эти критерии должны служить совместной пользе, среди них - экономическая эффективность, отдача, возвратность инвестиций; обес­печенность проекта квалифицированными кадрами, на­личие подготовленных структур для принятия инвести­ций, наличие инфраструктуры; социальная значимость, престижность проекта; конкретность, проработанность проекта, экспертное обеспечение и другие.

Но что делать, если совместный поиск решения, удов­летворяющего обе стороны, не привел к успеху? Здесь могла бы помочь некая социальная процедура - модель, известная под названием «Мальчики, делящие пирог». Все трудности и споры о справедливости разделения пи­рога устраняются, если он делится по принципу: «один режет - другой выбирает». В результате вам может до­статься кусок пирога без украшающей его вишенки, а вашему визави, наоборот - с вишенкой. Смиритесь: вкус пирога от этого не меняется.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ

Дело есть дело. Оно превыше всего, но делается людь­ми, каждый из которых является личностью. Личность на любую акцию накладывает свой отпечаток, в том чи­сле и на переговоры, и к тому же - порой нежелатель­ный. Начиная разговор с партнерами и клиентами, важно

установить с ними такие межличностные отношения, ко­торые позволят быстрее и надежнее добиться поставлен­ной цели, организовать эффективное сотрудничество по всем главным вопросам. Налаживание межличностных отношений с клиентами и партнерами начинается обыч­но с дружеского рукопожатия. Что скрывают уста - выда­ют руки. Руки - тончайший инструмент энергетического воздействия, Даже то, как мы пожимаем руку партнеру, составляет важную часть нашей личности и сильно влияет на производимое нами впечатление: мы насторажива­емся при вялом рукопожатии. Точно так же, как индиви­дуален голос каждого человека и как неповторимы отпе­чатки его пальцев, так же индивидуальны и руки. Они могут быть мягкими, крепкими, жесткими, решительны­ми, безразличными или полными чувств.

Искусство влиять на собеседника с первого же рукопо­жатия можно культивировать в себе. Когда вы здоровае­тесь с человеком, вложите в свое рукопожатие все идущее от сердца, чтобы он почувствовал, как вы ему искренне рады и многого от него ожидаете. Рукопожатие должно быть крепким, но сдержанным: слишком слабое воспри­нимается как неуверенное, безвольное, слишком крепкое характеризует человека - вас или вашего гостя - как чрез­мерно самоуверенную личность, хвастуна.

Не вторгайтесь без необходимости в личное про­странство собеседника. Оно составляет 1-2 метра меж­ду вами.

Избегайте закрытых поз: они демонстрируют вашу напряженность и могут посылать сообщение: «Я вам не доверяю». Даже если вы действительно так относитесь к собеседнику - лучше расслабиться. Не обязательно себя выдавать.

Свободная, прямая, открытая поза производит впечат­ление большей уверенности, чем напряженная, закрытая. Неуверенность в себе человек выражает в стремлении сжаться, ссутулиться, скрючиться, спрятаться за что-то или кого-то, прикрыться руками. Не делайте этого, иначе ваш собеседник может почувствовать свое превосходство.

зоз

Напряженные скулы, сжатые зубы, сердитый или хмурый взгляд, саркастическая улыбка и выдвинутый вперед подбородок производят впечатление агрессии, в которой пребывает человек, вступая в переговоры. Озабоченное выражение лица, нервная или виноватая улыбка, покусывание губ создают впечатление нелов­кости, которое он испытывает. Вы не можете этого не замечать в своем собеседнике и, соответственно, делайте все для того, чтобы он не увидел этого в вас самом. Иначе переговоры могут пойти не в том русле, которое вы на­метили.

Наблюдайте за жестами собеседника. Особое внима­ние обращайте на такие из них:

- касается уха - он хорошо расслышал сказанное вами.
Продолжайте говорить;

- сжимает руки или ручки кресла - ваши слова вызы­
вают у него внутреннее сопротивление. Смените тему,
акценты или скорректируйте свою аргументацию; (Чем
больше будете упорствовать, тем тверже он сожмет паль­
цы рук, а вместе с этим усилит и свое сопротивление. Что
от чего зависит? Психологи не дают ответа);

- изучает манжет своей рубашки или ремешок часов -
скучает. Срочно принимайте меры, чтобы снова активно
включить его в разговор: вспомните, к примеру, прили­
чествующий случаю анекдот. И когда собеседник пере­
станет платком вытирать слезы, вызванные вашим юмо­
ром, продолжайте прерванную тему;

- сидит, откинувшись на спинку стула, кресла - обду­
мывает вами сказанное, хочет послушать, что вы еще ска­
жете. Говорите;

- отклоняется назад и складывает руки на затылке -
хочет, чтобы вы привели более убедительную аргумента­
цию. Не откладывайте ее на потом, приводите сразу же;

- неожиданно потирает подбородок - хочет обдумать,
что вы такое особенное сказали ему. Нужно неторопливо
налить себе в стакан воды и сделать пару глотков - пусть
думает;

- указательный палец собеседника автоматически
поднимается вверх, касается щеки и там остается - жест
сомнения, собеседник оценивает сказанное вами. Сде­
лайте еще пару глотков воды;

- наклоняется вперед и потирает руки - очень заинте­
ресован тем, что вы говорите. Ну, слава богу, кажется, вы
постепенно добиваетесь того, чего хотели в начале своей
речи...

Учитесь не только понимать язык жестов, но и пользо­ваться им, чтобы, не прерывая собеседника, сообщать ему о своем восприятии его выступления. Вполне возможно, что он тоже знает этот молчаливый язык общения. Или интуитивно чувствует его.

Зарубежные психологи предлагают немало проверен­ных способов для установления результативных меж­личностных отношений с партнерами или клиентами.Назову наиболее эффективные:

а) восхищайтесь своим собеседником. Чем больше вы
будете восхищаться другим человеком, вне зависимости
от его достижений, тем больше вы понравитесь ему и в
тем большее доверие войдете;

б) проявите деловой интерес к собеседнику. Чем боль­
ше вы будете заинтересованы в другом человеке, и он бу­
дет знать об этом, тем с большей вероятностью он заинте­
ресуется вами;

в) выкажите собеседнику свое уважение. Когда вы де­
монстрируете другому человеку свои уважительные чув­
ства к нему, он испытывает уважение и к вам. Даже если
ненароком по привычке схамит, то, по крайней мере, из­
винится и в дальнейшем будет стараться вести себя веж­
ливо. Ваш разговор продолжится...

г) не спорьте по пустякам, уступите первым. Когда
пропускаете женщину впереди себя, ей это нравится.
Партнеру любого пола вдвойне приятно видеть, что ему
уступают. Не важно, в чем;

д ) одобряйте. Каждый из нас устроен так, что посто­янно ищет одобрения от других людей: ребенок - от ро-

дителей, подчиненный - от начальника, муж - от жены и наоборот...

е) улыбайтесь. Требуется всего 13 мускулов для того, чтобы улыбнуться, и 112 - чтобы нахмурить брови. Когда вы улыбнетесь другому человеку, он чувствует себя пове­селевшим, значительным, важным. Ему становится ком­фортнее, а с комфортом люди не любят расставаться - де­лаются сговорчивее;

ж) благодарите. Говорите «спасибо» за приятные для
вас слова, сказанные собеседником. Благодарите за лю­бую услугу, оказанную вам партнером или клиентом, по­сылайте им письма со словами: «Вы такой молодец», «Вы подлинная легенда», «Вы грандиозны в своих замыслах» и т. д. Поскольку я уже озвучил здесь такие высокие слова
о вашем партнере и вам, наверное, не захочется быть пла­гиатором, - придумайте новые, собственные;

з) хвалите. Не задумываясь. Немедленно. Конкретно. Публично. Похвалы никогда не бывает много. Не перехо­дите только на лесть. Лесть в отличие от похвалы не всем нравится;

и) демонстрируйте внимание. Не перебивайте собесед­ника. Задавайте время от времени лишь уточняющие во­просы. Киплинг писал: «Шесть честных слов. От них научен я всему. Зовут их: Что, Когда и Как, Кто, Где и Почему?»;

к) проявите готовность к беседе. Нужно настроить со­беседника на нужную вам тему. Она должна быть инте­ресной не только вам, но и ему...

Люди есть люди, и ничто человеческое им не чуждо...

Андрей Мольфар сформулировал ряд правил нашего обитания среди людей. Согласно им:

- Человек безрассуден, нелогичен и эгоистичен.
Неважно, люби его.

г- Если делаешь добро, скажут, что поступаешь так из личной выгоды. Неважно, делай.

- Если при воплощении твоих целей появятся недру­
ги.

Неважно, воплощай.

- Добро, которое ты делаешь, завтра забудут.
Неважно, продолжай.

- То, что ты строил годами, может быть разрушено
в один миг.

Неважно, строп.

- Если отдашь миру все лучшее, тебе ответят неблаго­
дарностью.

Неважно, отдавай.

Строить правильные межличностные отношения - это не что иное, как, используя свою сообразительность и способности лидера, вызывать у других людей желание сотрудничать с вами по объективной необходимости и субъективному чувству. Способность позитивно уживать­ся с другими и вовлекать их в сотрудничество определяет 85% вашего успеха.

Сохраняйте такие отношения между собою и другими людьми, надежно проявившими себя в вашей совмест­ной акции. Не забывайте о тех, кто вам помогал. При расставании не сжигайте мостов. Жизнь, как это ни ба­нально звучит, многообразна и многовариантна: то, что сегодня кажется неприемлемым, завтра может стать нор­мой.

Вы решили прекратить общение с человеком, который оказался ненадежным партнером? Что ж, прерывайте, это ваше право. Найдите повод отказать ему при встречах один раз, второй, третий, но постарайтесь вести себя так­тично, даже если этот человек вас раздражает.

Не хлопайте дверью, не кричите, не клянитесь, что никогда ни при каких обстоятельствах не подадите ру­ки такому-то и такому-то нечестивцу (руку можете не подавать, но не объявляйте об этом вслух). Пройдет вре­мя и вполне может так случиться, что вдруг поймете: неправы-то были вы, а не ваш оппонент, с которым столь скандально расстались. Захочется снова навести мосты к нему, а как это сделать без потери имиджа?..

Мой совет: идите к напрасно обиженному человеку и открыто признайтесь в своей вине. Протяните ему руку. Вы ничего не потеряете... Правда, он может не принять

ваших извинений, но и в этом случае рука-то останется при вас, никто ее не откусит.

КОНТАКТ И КОНТРАКТ

Межличностные отношения бывают разные: сбалан­сированные и разбалансированные, симметричные и ас-симетричные, эффективные и, наоборот, - ни ко пню ко­лода, ни к козе барабан, то есть ни то, ни се. Контакт бывает или не бывает. Как деньги. Как талант. Контакт возника­ет между двумя людьми самого разного вероисповедания, характера, пола. И не важно, есть ли у них деньги или нет их, какими способностями они обладают. Контакт иногда называют любовью. В то же время половой контакт - это еще не любовь, а ее подмена, полуфабрикат.

Но, во всяком случае, вступая в контакт с партнерами, клиентами, с подчиненными, руководителю желательно быть эмоциональным человеком. Успешный руководи­тель обладает эмоциональным интеллектом, о котором я уже говорил. Ни чувств, ни ума уверенный в себе че­ловек не скрывает. Не окаменело сидит перед собеседни­ком, словно штырь проглотил, и не ведет себя с ним, как булочка, долго пролежавшая на солнце. Надо активно проявлять свои чувства, особенно когда идет совместная беседа с иностранцем. И при этом помнить, что за рубе­жом внешнее проявление чувств, жесты, экспрессия могут иметь иное значение, чем у нас с вами.

В некоторых странах Африки смех, например, - это показатель изумления и даже замешательства, а не при­знак веселья. В Японии смеются совсем не так, как мы при­выкли. Там не услышишь хохота, там - «хихикают» вмес­то громоподобного смеха, столь приемлемого у русских. Японцы утонченный народ, и фарфор у них утонченный. Они боятся расколоть его громким смехом. Громким сме­хом они боятся обидеть собеседника и стесняются, когда в их присутствии кто-то позволит себе неприкрыто рас­смеяться. Вспомните наших деревенских барышень: они смеются, прикрывшись рукавом...

Смейтесь в меру и к месту.

Кое-где в Азии от гостя ждут отрыжки после еды в знак того, что она ему понравилась, и он вполне насытился. Не пробуйте делать этого в европейских странах, иначе от вас постараются поскорее избавиться и не пригласят на обед или ужин вторично. Впрочем, известно, что и неко­торые европейцы рыгают, не заботясь об имидже. Знайте, что если они проделывают это в вашем присутствии, то хотят сказать, что относятся к вам как к стоящему рядом шкафу. Никак.

Китайцы привыкли выражать свое неудовольствие, широко раскрывая глаза, и порой не могут понять, поче­му европейцы постоянно сердиты. Продают европейцам хороший товар - те выпучивают от удивления глаза, пло­хой - почему-то щурятся. С чего бы это?

В нашем обществе плюнуть на кого-то - символ пре­зрения к этому человеку. У представителей племени Ма-саи - выражение любви. Представляете: парень с девуш­кой не целуются, а плюют друг в друга? Каково домой возвращаться?

Когда шаман у американских индейцев плюет на боль­ного, это рассматривается как знак благоволения доктора к пациенту. Некоторые даже излечиваются...

А лицо!? Какое оно у вас? Подойдите к зеркалу и по­смотрите на себя, прежде чем отправиться с кем-то на встречу или принять кого-то у себя. Научитесь управлять своим лицом. Именно лицо является объектом для кари­катуристов, по лицу узнают человека в любом самом не­правдоподобном шарже. Лицом вы отталкиваете людей от себя. Лицом же - привлекаете и обольщаете. Не только дам. Важно, чтобы ваше лицо не отпугивало от вас ваших подчиненных, а наоборот - располагало, будь они муж­чинами или женщинами.

Виктор Гюго написал роман «Человек, который сме­ется» («L'homme, qui rit»). Его герой с детства приговорен омерзительными хирургами все время смеяться, даже во сне и в горе. Французы великие пересмешники, смеяться

они готовы по любому поводу и платят тому, кто их сме­шит. При французских королях постоянно присутствова­ли шуты - как бы кривое зеркало монархов. Французские шуты пользовались большим влиянием при королевском дворе и порой даже большим, чем королевские минист­ры. Король часто делегировал шутам свои полномочия -в комической, наиболее действенной форме. Французы, повторю, очень смешливый народ. Есть даже птичка, на­званная в их честь пересмешником.

Шуты кормились своим искусством и при русских им­ператорах, и при русских купчихах, о которых немало потешного рассказал великий летописец Замоскворечья Александр Островский. Мы тоже любим посмеяться. Иногда до слез смеша других и плача сами.

Японцы улыбкой могут погасить слезы. Они счита­ют улыбку необходимой во всех случаях жизни. Они за­твердили это в своей поговорке: «Улыбка - ключ к любой двери». Учитесь улыбаться, потому что улыбка может сделать любое лицо привлекательным. Как ни тяжел был прошедший вечер, и каким бы отвратительным ни по­казался утром собственный лик в зеркале - улыбнитесь ему. И вы невольно увидите, что оно не так уж и плохо. Улыбнитесь еще раз-другой и почувствуете, что вам уже сам черт братишка - в тельняшечке...

Улыбка - ключ к любому сердцу, она позволяет уста­новить контакт с нужным вам человеком еще до рукопо­жатия.

Как-то пришел ко мне товарищ и говорит:

- Я слушал вашу лекцию, в которой вы говорили: улы­байся - и контакт обеспечен, а вместе с ним и договорен­ность по какому-то конкретному делу, в котором вы заин­тересованы, - то есть контракт. Вы были не правы! После вашей лекции я пошел к директору и решил воспользо­ваться вашей наукой. Здороваюсь с ним, как вы советова­ли, мягко, и, согласно вашим рекомендациям, улыбаюсь. А он прическу поправил и удивленно глядит на меня... Я ему еще раз мягче улыбаюсь - он начал проверять пуго­вицы... В третью свою улыбку я вложил самые что ни на

есть горячие чувства к директору, а он почему-то испу­гался и говорит: «Выйди за дверь и приди в себя...» В чем дело, уважаемый Валерий Петрович? Я без ваших настав­лений раньше быстрей договаривался!.. Говорю незадачливому слушателю:

- А вы уверены, что улыбались мягко?
Он обиделся:

- Конечно...

Я подвел его к зеркалу и говорю:

- Улыбнитесь мягко, вспомните что-нибудь хоро­
шее...

И он улыбнулся, а я рассмеялся. У него получилась преехиднейшая улыбочка! При этом чем старательнее он улыбался, тем больше ехидства проступало у него на лице. Может, при входе в кабинет директора мой слуша­тель, действительно, старался в свою улыбку вложить как можно больше любви, и понятен испуг директора: только «голубых» ему не хватало!..

Однажды ученик спросил: «Скажи, Учитель, что первое: улыбка продавца или его успех? Все успешные продавцы, ко­торых я видел, улыбаются окружающим, неудачливые - угрю­мы и расстроены. Хочется сделать вывод: улыбка - первична... Но что-то мешает».

- Ты прав, это словно курица и яйцо. Одно порождает другое... замкнутый круг, практически, - ответил Учитель, а потом добавил: - Но все-таки в самом начале нужна хотя бы маленькая улыбочка!

И все ученики, которые присутствовали, засмеялись. Через мгновенье к ним присоединился Учитель.

Такую притчу приводит Тадао Ямогучи в своей кни­ге «Путь торговли». На русский ее перевел мой приятель Олег Макаров, он же и подарил мне это замечательное из­дание - как любителю японской всякой всячины.

Учитесь делать правильную улыбку, приличествую­щую для делового разговора не только с человеком, от ко­торого вы зависите, но и с тем, кто зависим от вас. Учитесь

правильно встречать своего подчиненного в своем каби­нете. Предложу вам для этого три модели.

Первая.Входит посетитель, вы сидите за своим боль­шим столом, приветливо здороваетесь, приглашаете его подойти, присесть, он садится по другую сторону стола, напротив вас. Этот прием посетителя показывает полную конфиденциальность, которую вы желаете и готовы про­явить в беседе с присевшим. Вот мой стол, а вот я сам - го­ворите, с чем пришли. А у собеседника ничего нет такого особенного, о чем бы он желал говорить конфиденциаль­но. И он молчит. Сидит виновато. Ведет себя подавленно. И вы тоже не знаете, как его подбодрить. Контакта не вы­шло.

Вторая.Входит посетитель - вы встаете ему навстре­чу, здороваетесь и просите пройти в зону коллективно­го руководства (если она у вас есть). Это демонстрирует вашу авторитетность: вот стол коллективного общения, присядем. Вы равные собеседники - предлагаете собе­седнику возможность дискутировать с вами, свободно высказывать свое мнение, даже если оно противоречит вашему.

Третья.Входит посетитель - встаете к нему и ведете в зону отдыха. Садится он, садитесь вы. Третья модель встречи подчеркивает неформальность общения: пожа­луйста, никаких церемоний, садимся, пьем чай-кофе и беседуем себе в удовольствие - по делу или без него. Дело, в конце концов, само собой прорежется в разговоре...

Вспоминаю один эпизод из прошлого. Звонит однаж­ды директор крупного завода и спрашивает: «Не могли бы вы приехать ко мне завтра? Дело в том, что наш за­вод собирается посетить иностранная делегация, и я хочу встретить ее, как вы советовали, по вашей второй модели приема: встаю из-за стола, шагаю к гостям, здороваюсь иизвиняюсь, дескать, за работой совсем забыл об их при­езде, затем веду в зону коллективного руководства, и мы начинаем разговор. В теории все это выглядит прекрасно, а как получится на практике?..»

Приезжаю к директору и предлагаю: ну, давайте ре­петировать: я иностранная делегация, а вы меня встреча­ете...

Я вышел из кабинета и снова вошел. А он вдруг по­бледнел, встал из-за стола, словно выпрыгнул, и двинулся навстречу со сжатыми кулаками - я невольно попятился. Я понял, что на самом деле переживал директор от одной только мысли возиться с иностранцами, играть с ними во всякие политесы. Это было ему не по нутру, это было для него чересчур... Говорю директору, что свое нутро надо прятать, давайте снова репетировать...

И мы с ним репетировали, словно режиссер с артис­том, как встать из-за стола, как поздороваться, как сделать так, чтобы рукопожатие было приветливым, а глаза лучи­лись радостью от прибытия гостей... Бедный мой ученик от старания вспотел, но я добился своего: я присутство­вал при встрече с иностранцами и немало дивился его перевоплощению в общении с ними. Радушный сотруд­ник МИДа, да и только!..

Встреча, как принято говорить, прошла на высшем уровне.

Однако вернемся к нашим подчиненным - к их на­строению, от которого зависит общая работа, движение коллектива к поставленной цели, и которое во многом зависит от руководителя, его стиля управления. Но не только. И помимо начальника у подчиненного есть не­мало людей и обстоятельств, портящих настроение. Едет он (подчиненный) утром на работу в переполненном троллейбусе, и кто-то больно толкнул его в бок, насту­пил на мозоль да еще обругал при этом вместо извине­ния. Вот ине клеится у него работа, первые два часа дума­ет лишь о том, что не смог как следует ответить обидчику. А то ивесь трудовой день пошел насмарку.

Настроение работников формируют две категории причин.

Первая - внепроизводственные факторы:

- жилищные условия,

- транспорт,

- психологическое состояние (болезнь ребенка, ссора с
супругом и т. д.)

Вторая - производственные факторы:

- климат взаимоотношений в коллективе,

- состояние условий труда,

- организация стимулирования,

- характер и содержание труда, общественная репута­
ция (престиж профессии).

Кстати, о престиже профессии.Он слагается в основ­ном из мелочей. Как-то мне пришлось увидеть объявле­ние на последней странице газеты: «Мясокомбинату на постоянную работу требуются убойщики скота, кищеч-ницы, рабочие шкуропросолочного цеха, а также учени­ки, желающие освоить эти профессии». Не знаю, нашлись ли среди молодых людей парни и девушки, освоившие в школе компьютер, которые бы пожелали обучиться таким профессиям - стать «шкуродерами». Даже у ассенизатора дяди Бани есть свои эвфемизмы:

- Васек, учись с меня, как стать настоящим золотарем - наби­рай побольше воздуха в грудь, закрывай глаза и смело ныряй в емкость, чтобы перекрыть там трубу. А не научишься, так в под­мастерьях и будешь всю жизнь ключи мне сверху подавать...

Название профессии - визитная карточка человека. Не сторож подъезда, а консьерж. Не кассирша, а оператор по выдаче и приему денег... Название формирует стерео­тип восприятия профессии.

Был такой случай. В одном городе все ассенизаторы ушли на пенсию, а молодежь не идет работать на их место. В город­ском Дворце культуры собрали всех парней, зажигательный лозунг бросили: любой-де труд почетен и нужен обществу. Маяковского вспомнили: «Это мой труд вливается в труд моей республики!..» Один говорит другому: «Ну и пусть себе влива­ется! А каково если выливаться начнет? Как мне вечером подой­ти к девушке на танцах? Что сказать ей, если спросит, чем за-

нимался днем, кем работаю?..» Другой говорит: «Так и скажи -ассенизатором...» - «Не, отвернется». - «Ну, тогда объяви, что ты водитель спецмашины. Спецмашины у нас многие водят -и банковские, и министерские, и милицейские. Скажи, что за бандитами гоняешься - от них и смердит...» - «А каково будет, если потом узнает, кто я на самом деле?» - «Потом уже поздно будет. Потом ты начнешь деньги в семью носить. А деньги не пахнут...»

Аналогично назовем: не техничка, а санитар-гигиенист вакуумного оборудования. Оно ведь даже «генеральный директор» звучит не совсем так, как просто «директор». Звучит громче, еще громче, fortissimo!.. Это уже и не «ге­нерал», это уже - президент!...

Прежде чем отправиться к кому-то или принять кого-то, чтобы заключить выгодный контракт, надо поду­мать, как приодеться. Всем известна пословица: «По одеж­ке встречают, по уму провожают». Оно-то так, но если с первого взгляда на ваш костюм клиент подумает: «Вот глупец! Зачем так принарядился - не на свидание же с да­мой собирался?..» - нелегко будет переубедить его, что на самом деле вы человек умный. Впрочем, может, и не стоит этого делать.

Внешний вид- одежда, прическа, манера держаться -многое говорит о вас, особенно если вас видят впервые.

У проблемы внешнего вида есть и другая сторона ме­дали. Это то, как внешний вид человека влияет на него самого. Большинство людей чувствуют себя хорошо и уверенно, когда выглядят уверенно и хорошо. Следует найти для себя подходящий стиль, который был бы удо­бен для вас (пиджак не должен жать под мышками, да­же если он только что от Славы Зайцева) и соответствовал ситуации, чтобы вы никогда не чувствовали себя «белой вороной». Еще недавно у продвинутых «новых русских» модным был ало-красный пиджак. Если вы сегодня на­денете его на себя, то будете выглядеть вороной красно-алой, куда бы ни отправились - на переговоры, деловую встречу или даже в казино. О, времена! О, моды!..

Внешность является одним из факторов, формирую­щих мнение о человеке.

Однажды Первый Ученик спросил Учителя: «Учитель, скажи, можно ли определить, только взглянув на человека, подходит ли он для работы продавцом?»

- Он должен тебе понравиться, когда ты взглянешь на
него.

- И все? - удивился Первый Ученик.

Вместо ответа Учитель пожал плечами, внимательно глядя на ученика. Первый Ученик какое-то время помолчал, а потом спросил:

- Учитель, правильно ли я понял, что если он мне не по­
нравился, то лучше не работать ему продавцом?

- Молодец! - обрадовался Учитель. - Я не зря трачу время
на разговоры с тобой.

К этой притче Тадао Ямагучи есть комментарий:

Дело в том, что если человек не понравился кому-то одно­му, он не понравится еще кому-то. И если этот кто-то покупа­тель... в общем, определить с первого взгляда, может ли чело­век работать продавцом, конечно же, трудно. Но зато явно неподходящего видно сразу.

Чаще всего мы в одном лице и продавец, и покупатель, и выглядеть нам нужно так, чтобы не вызывать подозре­ний. .. Еще великий Шекспир писал:

Хочу я видеть в свите только тучных... А Кассий тощ, в глазах холодный блеск... Он много думает, такой опасен.

Полнеть без меры я вам не советую - толстяки не про­изводят хорошего впечатления, их и в детстве дразнят: «Пухтя сало, пухтя блин. Пухтя выпил керосин...» Но и это утверждение - не быть толстым - тоже относитель­но, зависит от географии... В Казахстане, например, если

человек толст, значит, много ест. А много ест только тот, у кого есть что есть. Значит, он начальник, его надо почи­тать.

Наполеон Бонапарт в конце своей карьеры начал судить о людях по размеру их носа и отдавал предпоч­тение тем, у кого нос был больше. Словно ему стала из­вестна знаменитая шутка Багратиона, к которому во вре­мя Бородинского сражения обратился Денис Давыдов: «Противник на носу!..» - «Успокойтесь, - ответил Петр Иванович, - все зависит от носа. Если на вашем, то про­тивник действительно близок, а если на моем, то еще есть время подождать...» Поэт-гусар Давыдов был курнос...

У некоторых, любящих определять людей по внешно­сти, эта черта характера становится маниакальной. У дру­гих - профессиональной. Живший два столетия назад итальянский психиатр и криминалист Чезаре Ломброзо основал целую науку, согласно которой преступника можно выявить по форме его черепа. Критики этой тео­рии наглядными фактами доказывали, что почти все за­конопослушные банкиры и многие ученые своими че­репами очень похожи на «ломброзианских чудовищ». Этим, правда, они только укрепляли позиции новообра­щенных криминалистов.

В наше время мюнхенский профессор хирургии Валь­тер Гартенбах более 20 лет исследовал фотографии пра­вонарушителей из полицейских архивов, конкретно - их ушные раковины, и пришел к выводу, что все преступ­ники похожи ушами один на другого. Более того, людей можно разделить по ушам на отдельные человеческие типы. В физиогномике появилась особая научная ветвь (эдакая ухология, не путайте с уфологией), которая вы­явила, что у людей разных занятий и способностей и уши разные, но приличествующие той или иной чело­веческой ипостаси. Одни, имеющие определенной фор­мы ушные мочки, раковины, волосяную растительность внутри раковин и т. д., разнятся от других, имеющих то же самое, но по форме и размерам - не совсем. У людей с артистическими наклонностями - одни уши, с аналити-

ческими - другие, с политическими - третьи. У Рузвельта, Эйзенхауэра, Клинтона, Буша, Горбачева, Ельцина и при­мкнувшей к ним госпожи Тетчер уши, мол, одинаковые, но не присущие деятелям искусств, ученым, а тем более простым смертным, то есть у поименно перечисленных граждан уши - явно президентские... Когда же аполо­гетов этого утверждения спрашивают: «Рональд Рейган был неплохим актером, а уж потом президентом - как же это ему удалось при одних и тех же ушах?..» - апологеты отвечают вопросом на вопрос - по-одесски: «А вы замети­ли, когда Рональд был актером - у него были одни уши, а когда стал президентом - другие?..»

На этот хитрый ответ следует новый ехидный вопрос: - А вы знаете, что в 1964 году артист Рональд Рейган пробовался в Голливуде на роль президента США в филь­ме «Лучший» и продюсер отклонил его кандидатуру, за­явив: «У Рейгана совсем не президентская внешность...»?

Еще примечательная история на затронутую нами тему. Известно, что Шекспир был и остался на все времена великим драматургом, но не известно, жил ли он. По крайней мере, авторство его великих произведений приписывают разным людям. И поэтому когда у кого-то из экскурсантов, заехавших в лондонский музей великого человека, вызывают удивление расположенные на одном из стендов два почти одинаковых экспоната - два человеческих черепа - экскурсовод величест­венно объясняет:

- Перед вами, господа, два черепа. Один принадлежит де­сятилетнему Шекспиру, второй - Шекспиру сорокалетнему...

Не беспокойтесь, пожалуйста, уважаемые мои читате­ли, какие у вас уши, нос, подбородок и другие выдающи­еся органы. И какой у вас череп - тоже не очень важно. Важно то, что под черепом. Важны ваши деловые каче­ства - энергия, хватка, приспособляемость и т. д., что, дей­ствительно, отличает вас от тех, кто этими качествами по­хвастать не может. И все же внешность, буду утверждать, многое значит для публичного человека - руководителя,

бизнесмена, политика и им подобным деятелям. В США и Японии, Корее и Китае, в других странах такие люди вводят в штат своей обслуги специального человека, ко­торый программирует внешность хозяина.

У нас такие специалисты тоже появились. В этом убеж­даешься, когда слушаешь и видишь по телевизору наших постоянных ораторов. Вчера у них были одни лица и ма­нера вести себя перед телекамерами, сегодня - другие. Любопытно, но жестикуляция, выражение лиц у многих все более становятся одинаковыми: наверное, обучаются они этому искусству у одного и того же учителя.

Как же программируется внешний вид должностно­го лица за рубежом?

3. Висок прически должны доходить до середины ску­
лы.

10. Галстук завязывается свободным узлом.

4. Носовой платок высовывается из нагрудного кар­
мана пиджака на 1 см.

5. Воротничок белой рубашки высовывается из-под
пиджака тоже на 1 см.

6. Костюм должен быть сшит без излишеств-прибам-
басов.

11. Запонки должны гармонировать с костюмом.

7. Манжеты рубашки выступают из рукавов пиджака
на 1 см.

12. Ногти должны быть холеными.

13. Брюки сужаются книзу.

1. Нижний край брюк должен слегка касаться обуви.

2. Носки выше щиколотки.

3. Желательно не надевать остроносые туфли.
Дюжина строгих правил хорошей манеры одеваться,

которых должны придерживаться зарубежные руково­дители всех сортов. А наиболее консервативные из них -англичане - говорят, что одежды не бывает плохой, пото­му как она может быть любой, но должна соответствовать обстоятельствам. Узость брюк - не узость взглядов, а ши­рина - не широта души. Брюки вообще ни о чем не го­ворят. Их может и не быть - был бы человек замеча-

тельный. В этом англичане не уступают россиянам бы­лых времен, которые, пропив в трактире последние штаны, назавтра убеждали приятелей, что сделали это не из глупости, а по душевному к ним расположению. Позвольте, мол, и вы теперь окажите любезность - сбе­гайте в питейное заведение...

И все же как бы мы ни иронизировали по поводу одежды, как бы ни смешно было нам соблюдать правила о каком-то сантиметре воротничка белой рубашки или о других мелочах костюма, все же лучше появляться на людях опрятно и прилично одетым, а не наоборот. Не ве­рите мне? Поверьте Микеланджело Буонарроти:

Не пренебрегайте мелочами. Поскольку от мелочей зависит совершенство, а совершенство - это не мелочь.

Итак, первый шаг к нужному для вас зрительному контакту сделан: вы встречаетесь с партнером или кли­ентом будучи хорошо одетым и внутренне надеясь на то, что и он будет одет соответственно предстоящему разго­вору. Но в установлении невербального контакта немало и других важных действий. Ничего вслух не сообщая со­беседнику о себе, можно выдать себя любым неосторож­ным движением. Можно вообще ничего не произносить, а вас прекрасно поймут. Пример тому - разговор глухо­немых с помощью азбуки пальцев, жестов рук, мимики. Молчаливый контакт у них устанавливается с помощью другого, не менее чем слова могучего средства человече­ского общения, заменившего речь.

В невербальном поведении немало самых разных ком­понентов, которые вам необходимо знать, выступаете ли вы, образно говоря, «продавцом» или «покупателем». Ког­да человек, к примеру, избегает прямого взгляда - прямо­го зрительного контакта, это можно интерпретировать следующим образом:

- ему не нравится собеседник;

- он не уверен в том, что говорит;

- он обманывает или скрывает что-то;

- чувствует себя виноватым;

- не уверен в себе;

- не заинтересован в общении, в теме разговора;

- смущен тем, что сказал ему собеседник.

Не прячьте при разговоре глаза, не шныряйте ими по сторонам. Глаза - зеркало души, они являются вашими окнами внутрь и наружу. Они бывают скучными и злы­ми, холодными и тяжелыми. Сделайте все для того, что­бы ваши глаза при рукопожатии были приветливыми и веселыми.

Поддерживайте зрительную связь с собеседником, но не смотрите на него слишком пристально. Нежелание, боязнь, отсутствие зрительного контакта - у вас или у со­беседника - воспринимается одной из сторон как неуве­ренность в себе, а слишком настойчивое поедание гла­зами - как стремление подавить. По глазам вы можете составить первое впечатление о человеке, с которым зна­комитесь, как и он, в свою очередь, о вас. Учитесь читать в чужих глазах и правильно пользоваться собственными.

Видите, как много информации всего лишь в молча­ливом обмене людей взглядами. Отсюда понятно, что ес­ли вы хотите оставить в собеседнике впечатление своей заинтересованности, искренности и уверенности в себе, то не прячьте глаза. Как говорят арабы, «глаза красноре­чивее рта». Не потому ли они, путешествуя на верблюдах по Сахаре, с головой укутываются в бурнусы, пряча уши, нос и рот, но оставляя открытыми глаза, чтобы не только укрыться от горячих лучей солнца, но и любоваться воз­никающими на горизонте миражами. А главное: в пути общаться надо - не с двугорбыми, конечно...

По самые глаза закутываются в чадру персидские жен­щины. И делают это не из стыдливости. В подтверждение наблюдательный Александр Пушкин, посетив тифлис­ские бани, оставил нам такие свидетельства:

Более пятидесяти женщин, молодых и старых, полуоде­тых и вовсе неодетых, сидя и стоя раздевались, одевались на лавках, расставленных около стен. Я остановился. «Пойдем, пойдем, - сказал мне хозяин, - сегодня вторник: женский день. Не беда». - «Конечно, не беда, - отвечал я ему, - напротив».

Появление мужчин не произвело никакого впечатления. Они продолжали смеяться и разговаривать между собою. Ни одна не поторопилась покрыться своею чадрою;ни одна не пере­стала раздеваться. Казалось, я вошел невидимкою. Многие из них были в самом деле прекрасны...

В наши дни обнаженных женщин в хорошую погоду можно видеть среди белого дня в центре Парижа, других европейских столиц. И никто на них особого внимания не обращает - голые и одетые равны между собой. Это и есть настоящая западная демократия, до которой нам еще далеко. У нас по незначительному поводу каждый вечер миллионы граждан негодуют и смеются перед телеэкра­нами, следя за перипетиями сериала «Голые и смешные». Но это я так, к слову... Вернемся к глазам.

Между вашими глазами и глазами собеседника уста­навливается беспроводной телеграф, по которому вы, не произнося ни слова, обмениваетесь очень нужной и важ­ной информацией.

Такой обмен информацией не означает, что вам надо все время пристально, не отрываясь, смотреть на человека во время разговора. Пристальный взгляд может воспри­ниматься не как проявление высокой заинтересованности в беседе и в собеседнике, а наоборот - как признак агрес­сивности. А это вашему визави определенно не понравит­ся при всех ваших стараниях добиться противоположных результатов.

Особенное значение установление зрительного кон­такта имеет при выступлении перед большой аудитори­ей. Даже если вы читаете заранее приготовленную речь по бумажке, время от времени отрывайтесь от нее и обво­дите взглядом слушателей...

Идем дальше. Если человек во время вашего высказы­вания придвигается ближе к вам, это может означать сле­дующее:

- он плохо слышит;

- тоже хочет сказать нечто важное;

- заинтересован;

- хочет сделать разговор более конфиденциальным;