Порядок виконання роботи

Дата добавления: 2015-09-19; просмотров: 720

Каждый работник является лицом организации, ее образом. Своим поведением он поддерживает здоровый климат в коллективе, ее репутацию и престиж. Даже по одному работнику можно в целом судить, какова органи­зация. Как по одной клетке - каков весь организм. Из од­ной клетки мы уже клонируем овец. Доберемся и до че­ловека. ..

У каждого работника есть определенные «нормы и правила поведения». Есть они в целом и для организации. Но их можно назвать по-другому - нормы и правила рос­та.Это:

- непрерывный рост и совершенствование своей техно­
логической и производственной базы, поиск и внедрение
самых лучших методов хозяйственной и управленческой
деятельности;

- развитие профессиональных знаний, нравственных
и духовных качеств у своих сотрудников;

- совершенствование корпоративных отношений, со­
здание максимально комфортных условий труда;

- постоянное повышение уровня социальной защи­
щенности сотрудников организации.

Приоритетным направлением деятельности органи­зации считается ее деятельность в области безопасности, охраны труда и окружающей среды. Здесь главенствую­щими «правилами и нормами» являются:

- охрана здоровья и безопасность персонала органи­
зации и населения, проживающего в районах ее деятель­
ности;

- постоянное повышение уровня экологической безо­
пасности;

- использование самых совершенных стандартов в об­
ласти экологии;

- забота о восстановлении природной и окружающей
среды.

Организуя свою деятельность, мы всегда помним о взрастившей нас российской земле, которая является на­шим общим отчим домом и источником наших богатств. Мы в ответе за нашу землю перед страной и мировым со­обществом. Здесь жить и нашим внукам!

Определив миссию, компания определяет свою стра­тегию,исходя из трех факторов: хочу, могу и надо. Они всегда присутствуют и в жизни каждого отдельно взятого человека, но меняются своей очередностью. Что-то со вре­менем становится более важным, что-то отодвигается на второй план.

На практике эти три фактора редко находятся в рав­новесии: не всегда легко увязать свои намерения спо­требностями окружения.

Когда стратегия определена,становится понятным, какой должна быть организационная структура, какие подразделения основные, а какие вспомогательные, ка­ким людям нужно предоставлять ключевые позиции, а от каких вообще отказываться, во что вкладывать ресурсы, в том числе и финансовые, а во что и не вкладывать.

Цель организационной структуры:каждый должен понять, что он делает, кому подчиняется, кем и чем уп­равляет, за что несет ответственность.

У Микеланджело спросили: как ему удалось создать такую великолепную скульптуру - Давида? «Я просто от­сек все лишнее», - ответил великий мастер. Подобно ему, кажется, Роден объяснял свой метод работы: «Я беру гото­вую скульптуру, тащу на гору и оттуда толкаю вниз. Все, что по дороге отвалилось, - не нужно. Только откувыр-кав свое, у подножия горы скульптура становится цель­ной...»

Не нужно понимать великих мастеров буквально...

Самая лучшая, цельная структура - та, которая позво­ляет организации успешно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и на­правлять усилия своих сотрудников, т. е. удовлетворять их стараниями и работой потребности клиентов и дости­гать своих целей с высокой эффективностью. Иными сло­вами, структура организации должна обеспечивать реа­лизацию ее стратегии.

Триада стратегического самоопределения - хочу, могу и надо - похожа на змия с тремя головами, каждая из ко­торых имеет свою функцию, но они принадлежат одному организму и одинаково для него дороги. Ее сравнивают также и с тремя китами.

Следует помнить, что структура организации должна создаваться сверху вниз, а не наоборот, что кажется более логичным и привычным. Строительство египетских пи­рамид и строительство современных компаний - не одно и то же. Первые воздвигались снизу вверх, вторые - наобо­рот. Но те и другие преследовали и имеют единую цель: быть устойчивыми и долговечными. При строительстве

компании ее структуру необходимо разделять сначала на широкие сферы. Потом нужно ставить конкретные зада­чи - подобно тому как в планировании сначала форму­лируются общие проблемы, а потом составляются конк­ретные задачи по решению этих проблем. Нормы и пра­вила в обоих случаях - одинаковые.

Организационные структуры, появившиеся в резуль­тате всех этих, можно сказать, материнских мук при рож­дении ребенка, - не застывшая форма. Поскольку орга­низационные структуры основываются на планах орга­низации, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих модернизаций и в струк­туре.

КОМАНДА, ИЛИ «КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ»

Руководитель вправе и должен иметь свою «команду», в которой реализуется психологический принцип совре­менного управления: чувство единения, сплоченности, чувство личностной (человеческой) гармонии. В этом слу­чае, безусловно, выигрывают интересы всего коллектива организации. Опытные инвесторы в экономике, аналити­ки и политики считают хорошую команду безусловным фактором успеха нового начинания. На Руси в артельном мире бытовала присказка: «Доброе братство - дорога к богатству».

Команда руководителя (управленческая команда) со­стоит из руководителя и его непосредственных подчи­ненных (заместителей, руководителей ведущих служб и производства). В крупных корпорациях по принципу «ко­манд» создаются и целевые группы (временные и посто­янные) для решения сложных задач функционирования и развития - разработки принципиально новых видов товаров; эффективного использования вторичного сырья и отходов; реконструкции тех или иных служб, корпора­ции в целом и так далее.

Команда - это всегда союз людей, сплотившихся во­круг общей цели и единых ценностей, вокруг лидера, ко­торый является стратегическим выразителем этой цели и

ззз

этих ценностей. Ни для чего иного сплачиваться не сле­дует. Например, не следует собираться в команду для вы­работки и реализации способов недоплаты государству налогов. Себе дороже может обойтись.

Три стратегии подбора команд

1. Проверенные люди всегда «надежнее».Руководи­
тель подбирает в команду людей «из своего прошлого».
Фундамент у такой команды крепкий, но нет у нее креа­
тивности.

2. «Старые связи - помеха в новых делах».Руководи­
тель с таким подходом к делу подбирает в команду толь­
ко новых людей. В итоге в команде избыток новых идей,
но часто нет взаимодействия, единства и сплоченно­
сти. О таких говорят: «Не притрутся, пока не прильют­
ся...» А когда припились-перепились, то и о деле по­
забыли.

3. Фундамент команды - «свои люди»из биографи­
ческого прошлого руководителя плюс «молодая кровь».
Б команде, как правило, наблюдается устойчивость, стра­
тегический взгляд на перспективы компании, креатив­
ность.

кому чтовезти

Эффективная работа команды возможна только на основе гибкой и рациональной организации ее труда. Первый принцип такой работы, сформулированный Луисом Ньюменом, гласит: «Хорошие отношения между сотрудниками вытекают из разумной организационной структуры».

Избегайте неопределенности в распределении фун­кций и во взаимодействии; четко обозначьте круг своих обязанностей и каждого сотрудника (особенно своих за­местителей и помощников), взаимосвязи между сотруд­никами, функции и взаимосвязи структурных подразде­лений.

Четкое распределение обязанностей необходимо, но при этом важно регламентировать только основополага-

ющие аспекты деятельности. Не лишайте сотрудников самостоятельности и не превращайте руководство ими в мелочную опеку.

Ничто так не способствует созданию активно действу­ющей команды, как тщательно продуманная передача ответственности. Предоставляйте подчиненным возмож­ность принимать решения, самостоятельно заниматься проблемами, предлагать и вводить новшества. Все это позволит вам «разгрузить» свое время в соответствии с принципом приоритетных задач, а сотрудникам даст не­обходимое ощущение «причастности» к «серьезным де­лам», которое нельзя создать никаким другим способом.

Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее вы­полнения. Не бойтесь делегировать часть своей власти. Выигрыш будет больше, чем вы предполагаете, и, несом­ненно, он компенсирует ваши опасения о возможной по­тере какой-то доли этой власти.

Сотрудники всех уровней больше всего возмущают­ся, когда менеджер делегирует им задачи, облагает ответ­ственностью, не давая соответствующих прав.

Корпоративный метод руководства укрепляет един­ство команды и является более предпочтительным, чем стопроцентное единоначалие. Главной ролью менеджера становится все больше роль «дирижера». Как утверждают виднейшие теоретики менеджмента и выдающиеся ме­неджеры, подлинное искусство руководства заключается не в принятии блестящих решений, а в умении коорди­нировать деятельность сотрудников.

Один директор совхоза утверждал с трибуны район­ного собрания: «Хороший директор не тот, кто не может обойтись без специалистов и бригадиров, а тот, без кото­рого они сами могут обойтись. Хороший директор может и в уборочную кампанию уехать в Сочи...» И уехал, за что по возвращении чуть было не получил серьезное наказа­ние. Спасло лишь то, что его хозяйство завершило уборку урожая первым в районе. Это было в прошлом. Однако и ныне традиции корпоративного руководства не утрати-

ли своей значимости, и оно дает хорошие результаты в деятельности компаний и хозяйств.

Сила команды в том, что она состоит из личностей. Подбирайте себе умных, талантливых и опытных помощ­ников.

Из 30-х годов:

- Маяковский, мы с товарищем читали ваши стихи и ниче­го не поняли...

Маяковский:

- Надо выбирать умных товарищей...

Кадры тогда подобраны правильно, когда каждый че­ловек соответствует занимаемой должности, а должность, в свою очередь, соответствует человеку, то есть отвечает его потребностям и способностям. Внимательно изучай­те творческие возможности ваших подчиненных, их ин­тересы и наклонности. Это помогает лучше расставлять сотрудников и эффективнее использовать их интеллекту­альный потенциал, создает в коллективе обстановку дело­вого взаимодействия и взаимопомощи.

В команде нужны люди с разными характерами и ка­чествами. Особого внимания требуют инакомыслящие и инакодействующие люди - те из них, кто способен не только высказать свое мнение, но и отстаивать его, невзи­рая на авторитет вашей власти и компетенцию вышестоя­щих руководителей. Смелее вводите их в бой!

Опираться можно только на того, кто оказывает сопротив­ление (Блез Паскаль).

Никогда не доверяйте тем подчиненным, которые не нахо­дят у начальства никаких изъянов (Уилки Коллинз).

Подчеркну еще раз: на единстве команды особенно плохо сказывается недостаток гласности, отсутствие пол­ной и достоверной информации. Неосведомленность рождает слухи и пересуды, недоверие, ослабляет интегра-

цию, повышает конфликтность в коллективе, умный ру­ководитель никогда не прибегает к «секретности», если в ней нет особой нужды, и как можно полнее и своевремен­но информирует людей (команду) обо всем, что касается общей деятельности.

Лидерам следует, однако, учитывать, что есть люди командного и некомандного склада характера. Как кон­кретно ему это делать, психологическая наука еще не ответила. Сегодня менеджеру в этом вопросе в основном приходится опираться на свою интуицию. Впрочем, она часто указывает правильный путь тем, кто ее имеет. А ес­ли все-таки нет ее?

Я глубоко убежден в том, что существуют объектив­ные методы находить и определять нужных людей, ко­торые бы имели склонность работать в коллективе, рабо­тать на общую идею, на интересы компании, а не только на свои - эгоистические. Для этого руководителю доста­точно найти в сотруднике одну необходимую черту, а именно: готовность разделить с лидером ответственность за исход начатого дела. Если же сотрудник ведет себя как обычный наемный работник, не желающий сопротив­ляться рискам, которые угрожают лидеру, и не готовый (в случае необходимости) разделить эти риски с шефом, то не стоит такого помощника держать в составе коман­ды. Нужно найти ему другое место в компании, которое бы всех устраивало. Без доверия людей друг к другу нет слаженной работы. Доверие - это тот «секретный код» ко­манды, который определяет степень ее готовности помо­гать лидеру в управлении организацией.

Российский бизнес пока не может следовать команд­ному стилю управления. Он по своей сути все еще остает­ся авторитарным. Чаще под понятием «команда» подра­зумевается только личность лидера. Лидер - вещает, ос­тальные - глядят ему в рот. И тут лидеру винить некого, кроме самого себя. Таких «помощников» он сам подобрал или воспитал. Именно лидеру, как главе организации, приходится отличать тех, кто только судит (пусть это и неплохо у них получается) о делах и событиях в компа-

нии, от тех, кто обладает профессиональными навыками при выполнении полученной работы, желанием брать на себя дополнительные хлопоты и отлично справляется с порученным заданием. Если лидер не хочет заниматься этим, то любая наука тут бессильна.

СТО СОВЕТОВ ЛИДЕРУ, СОЗДАВШЕМУ КОМАНДУ

7. Возьмите под личную ответственность создание в
команде организационного климата, где бы поощрялись
нововведения. Как бы горячо вас ни поддерживали под­
чиненные сотрудники, их активность будет проявляться
только тогда, когда вы сами будете публично выражать
им свою личную уверенность в успехе и всячески стиму­
лировать инициативу.

8. Будьте изобретательны. Постоянно ищите новые
формы организации труда, стремясь максимизировать
творческое взаимодействие между членами команды.

9. Сконцетрируйте ваше внимание на тех сторонах
организационной культуры традиционных процедур
и норм, которые душат и ограничивают инициативу.
Применяйте здесь известные борцам приемы «противо-
удушения» - то есть любые традиционно культурные и
доступные вам меры.

10.Помните, что творческая атмосфера не появляется
сама собой. Вы должны подготовить для нее соответству­
ющую почву.

11. Создайте атмосферу открытости и свободы обще­
ния, чтобы ваши коллеги и соратники хотели делиться
друг с другом и с вами новыми идеями и нужной инфор­
мацией, ненужная - вредна в такой степени, в какой она
отвлекает от дела вас и ваших подчиненных. Но излиш­
няя информация бывает и полезной, когда отвлекает от
тревог и снижает напряженность. Просто поболтать иног­
да с сотрудником за чашкой чая - процесс, который при­
бавляет теплоты в атмосфере дружбы и уверенности. Но
не слишком забалтывайте столь хорошие мероприятия.

12.Освободитесь от уз старого, отжившего свой век сти­
ля управления. Не занимайтесь мелкой опекой и не рас-

пекайте коллег на каждом шагу за случайные промахи. Они уже и без вас отругали себя.

10. Будьте готовы к тому, что столкнетесь с инертно­
стью и даже сопротивлением своим решениям со стороны
подчиненных. Их можно постепенно направить в нуж­
ную сторону методичным и настойчивым убеждением
в том, что ваши решения исходят из желания улучшить
деятельность компании, а вместе с этим и жизнь самих со­
трудников.

11. Формулируйте новые задачи четко, понятно и на­
глядно (графики, чертежи и т. д.). Постоянно держите их
выполнение под контролем.

12. Особенно выделяйте задачи, выполнение которых
требует творческого подхода.

17. Беспощадно избавляйтесь от груза услуг и меро­
приятий, которые вчера казались вполне нормальны­
ми, а сегодня лишь пожирают драгоценное время, ре­
сурсы и силы, но не способствуют развитию вашего биз­
неса.

18. Распределите ресурсы и время адекватно требова­
ниям внедрения нововведений.

19. Учите своих коллег большей восприимчивости к
новым идеям и передовому опыту - российскому и миро­
вому.

20. Изучайте и учитывайте индивидуальные особен­
ности своих коллег. Цените способности каждого в от­
дельности. Относитесь к члену команды как к эксперту в
своей области.

21. Формируйте цели и задачи так, чтобы они как
можно полнее соответствовали индивидуальным инте­
ресам коллег, которые будут участвовать в их выполне­
нии.

22. Выявите стимулы и сделайте упор на те из них, ко­
торые в наибольшей степени способствуют росту само­
уважения членов команды и желанию каждого добиться
выполнения поставленной задачи.

16. Делайте все возможное для проявления индиви­
дуальности и компетентности членов команд. Чем выше

компетентность, тем больше трудовая мотивация, степень ее состоятельности, ценность трудового вклада, гибкость, сфера специализации.

28. Поручайте членам команды такую работу, выпол­
нение которой вызвало бы у них чувство профессиональ­
ного и личного удовлетворения. Без этого они не будут
по-настоящему увлечены делом.

29. Отдавайте предпочтение проектам, которые не вы­
ходят за рамки профессиональных интересов членов ко­
манды.

30. «Бросайте вызов» членам команды, поручая зада­
ния, требующие от них чуть больше профессионализма,
чем тот, который они уже успели проявить.

31. Гарантируйте инициативным исполнителям, что
они будут поощрены не хуже, чем в прошлый раз.

32. Помогите членам команды воспринять новую за­
дачу как вызов их профессиональным качествам. Это
подзадорит их в работе и поможет преодолевать трудно­
сти.

33. убедите всех, что успешная карьера светит только
тем, кто проявляет творческую активность.

34. Поощряйте плюрализм. Выбранный вами стиль ра­
боты не обязательно означает лучший.

35. Поймите, что не существует универсального мето­
да управления, одинаково подходящего для руководства
разными людьми. Хороший управляющий - это хоро­
ший психолог, который в нужный момент выбирает аде­
кватный метод воздействия на подчиненных («мягкий»,
«жесткий», «возвышающий» и др.).

36. Применяйте больше разнообразных способов ис­
пользования трудовых и материальных ресурсов для
творческого решения проблем, предложенных коллек­
тиву.

37. Фокусируйте усилия на конечной цели, а не на зна­
чимости вклада каждого в ее достижение.

38. Формулируйте задачу вместе с членами команды.
Это помогает разработать оптимальную программу ее
выполнения.

35. Поощряйте возврат вновь и вновь к одной и той же
проблеме до тех пор, пока не будет найден оригинальный
способ ее решения.

36. Устанавливайте высокие, но разумные стандарты.
Помните, однако, что даже самые благородные цели не
должны выходить за рамки технических и финансовых
возможностей организации.

37. Добейтесь отношения к делу, когда требование ка­
чества работы будет пронизывать все ее этапы.

38. Без контроля за соблюдением трудовой дисципли­
ны не обойтись, но в идеале он должен резонировать с
чувством ответственности каждого члена команды и его
самодисциплиной.

39. Подумайте, как разные члены команды оценивают
свои трудовые способности и каким образом они хотели
бы их реализовать.

40. Тщательно ищите, поддерживайте и стимулируйте
личности, от природы способные к творчеству.

41. Четко ставьте задачу и примерно обрисовывайте
желаемый результат. Определяйте первоочередные на­
правления работы. Привлекайте авторов идеи к работе
над ее реализацией. Задействуйте других специалистов,
которые обладают богатым опытом, могут быть генерато­
рами идей или способны увидеть ту или иную проблему
в новом, оригинальном стиле.

37. Осуществляйте руководство методом убеждения
и косвенного стимулирования, а не методом прямого на­
жима и приказания. Устанавливайте четкие рамки зада­
ния, оставляя место для свободного потока альтернатив­
ных вариантов его выполнения.

38. С самого начала формулируйте проблему широко,
чтобы дать команде возможность максимально высокого
полета фантазии. Поддерживайте более емкие и менее
структурированные подходы к решению. Иногда допус­
кайте неразбериху и беспорядок, вызывающие у членов
команды желание разобраться в них. Какой-то беспоря­
док обязательно присутствует, например, при коллектив­
ной мозговой атаке на поставленную проблему.

45. Отводите достаточно времени на то, чтобы идея
зародилась и созрела. Если нужен девятимесячный срок
на появление на свет Божий нового человечка, то не
торопитесь - именно столько ему и нужно для этого.
У всякой идеи есть свой «внутриутробный» период раз­
вития.

46. Давайте членам команды больше свободы и само­
стоятельности в их собственной работе. На худой конец,
определяйте им сферу специализации и расширяйте ее
при каждом удобном случае.

47. Старитесь избегать «авралов» и не загружайте чле­
нов команды сверхсрочными вопросами, которые неиз­
бежно получат скороспелые ответы.

48. Постройте работу таким образом, чтобы творчески
активные люди не получали новых заданий слишком час­
то. Им необходимо всякий раз напрягать все свои способ­
ности, а они тоже имеют определенный ресурс и от пере­
напряжения преждевременно изнашиваются, дают сбой.
Вместе с тем не давайте талантливым людям «зацикли­
ваться» на одной проблеме.

49. Создайте благоприятные организационные усло­
вия для творчески активных членов команды и всячески
выделяйте их, конечно, не ущемляя при этом самолюбия
других ее представителей.

50. Позаботьтесь о том, чтобы члены команды имели
доступ к необходимым ресурсам, информации, эксперт­
ному мнению, которые им могут потребоваться при твор­
ческом решении проблем.

51. Поощряйте деловые игры. Свободный полет мыс­
ли, фантазии, воображения - основа творчества и поиска
нового. Переход от атмосферы замкнутости к атмосфере
свободы влечет за собой изменения в деловых взаимоот­
ношениях между членами команды. Они становятся бо­
лее открытыми и дружественными.

52. Приучайте себя и других не отвергать новую идею
сразу, а сперва - поискать в ней рациональное зерно.
Птичка находит такое зерно в самых неожиданных местах
и от этого крылышками машет и чирикает. Психологи

выяснили, что человек при первом взгляде на представ­ленную ему вещь видит только 10% ее достоинств и недо­статков. Остальные 90% вне пределов его внимания.

50. Конролируйте ситуацию таким образом, чтобы в
команде господствовала атмосфера взаимного уважения
и как можно реже возникали нетворческое соперничест­
во, подозрительность, недоверие.

51. Выделите отдельное помещение, где один или не­
сколько человек могли бы уединиться, чтобы «пораски­
нуть мозгами». Иногда такое помещение коллеги исполь­
зуют для других целей. Если не очень часто - пусть себе.
Трудно определить тропу, по которой идет поиск этой
«хитрой лисицы» - новой идеи.

52. Поощряйте разумный риск. Правда, трудно опре­
делить, с чего он начинается. Но в любом случае, «шам­
панское пьет тот, кто рискует». Что касается самой рис­
кованной карточной игры - покера, то тут уместна дру­
гая присказка: «знать бы прикуп...». Не рискуйте делом,
зажмурившись, и другим в команде не позволяйте этого
делать.

53. Проявляйте терпимость к ошибкам и промахам
подчиненных.

54. Если для пользы дела кого-то за них нужно нака­
зать, то слишком строго не карайте. Часто строгость на­
казания в несколько раз превышает величину поощре­
ния, которое сотрудник мог бы получить, хорошо спра­
вившись с заданием. А иногда, как это ни парадоксально,
наказание за ошибку в работе, которая, в конце концов,
успешно завершится, превышает наказание за «ничего­
неделание», которое в принципе не может дать резуль­
тата. Помните, что человек, один раз строго наказанный
за какой-то промах, будет стараться больше ничего по­
добного не допускать. И это хорошо. Но плохо, что он
уже не будет проявлять инициативы и может потерять
веру в свои способности. Поощряйте удачи, не замечай­
те чужих ошибок, если их можно не заметить. Помните
пословицу о бревне и соломинке. Берегите чужой глаз,
как собственный.

54. Сведите на нет страх у членов команды перед нака­
занием, если их идея при реализации потерпит провал.
Очень даже возможно, что они не потеряют творческой
смелости и предложат нечто такое «новенькое», что в десять
раз перекроет потери от «старенького». Надейтесь на это.

55. Всегда давайте понять команде, что если идея не
принята или не разрабатывается, то это не значит, что
она окончательно канула в лету. Нет ничего хуже для
творческой личности, чем сознание, что усилия затра­
чены впустую. Право, я не знаю человека, который бы
с удовольствием работал неизвестно для чего и на кого.
Самое тяжелое наказание - сизифов труд.

56. У руководителей, чьи усилия направлены на из­
бежание ошибок, допускаемых подчиненными, часто
«вместе с водой выплескивается и ребенок». Пытайтесь
рассмотреть в ребенке-идее оригинальность и красоту.
Будьте как бы ее родителем, совой, которая пришла в
восторг от необычайной прелести совят: «... они у меня
такие ушастенькие, такие глазастенькие!» Это воодуше­
вит новатора на новый поиск. Выскажите сначала свое
благоприятное отношение к его предложению, изучите
все положительные факторы, а потом уж приступайте к
скальпелю для препарирования, к окончательной оценке.
Только в таком случае можно минимизировать риск, при­
родой заложенный в каждом новшестве.

57. Время от времени позволяйте членам команды де­
литься с вами своими «бредовыми идеями», не выливайте
им на голову ушат холодной воды, а наоборот - предло­
жите внедрять свои «немыслимые затеи» в жизнь. Они,
подумав, сами придут к выводу, что «рано прокукаре­
кали» или, точнее и конкретнее осмыслив свою идею, с
энтузиазмом возьмутся за ее осуществление. Худшее, что
может из этого получиться, - неудача с первого же захода.
Лучшее - удача. И самое лучшее - вы сохраните новатор­
ские стремления у членов команды, дадите им новый тол­
чок. Однако установите разумные границы в принятии
ошибочных решений, не снимайте ответственности с тех,
кто подтолкнул вас к ним.

60. На ошибках учатся. Этой старой истины еще ни­
кто не отменял. Извлекайте полезное и из бесполезно­
го.

61. Используйте критику, пусть даже конструктивную,
осторожно и в ограниченных дозах. От дозы критики, как
и от опиума, может последовать целебный эффект, а мо­
жет - и летальный исход. Был творческий человек, и нет
его. Творческого. Есть только послушный исполнитель,
что не одно и то же. Разговаривайте с любым «генерато­
ром новых идей» спокойно и доброжелательно, какими
бы его идеи ни казались бесплодными. Знаменитая на
Дальнем Востоке пшеница «Дальневосточная-!» была
выведена селекционером из единственного колоска, рас­
смотренного им в океане других колосьев, плохо прижи­
вавшихся в этом особом регионе.

62. Своими действиями и отношением к команде вся­
чески демонстрируйте, что в любом непредвиденном
случае вы «за» своих подчиненных, а не «против» них.
Многие менеджеры настолько зажаты инструкциями,
требованиями «сверху», что всякую вашу «руководя­
щую инициативу» будут воспринимать как очередную
попытку «сесть им на голову», если не будут знать, что
вы по-настоящему цените их и не дадите обидеть, если
найдутся желающие сделать это.

63. Старайтесь быть искренним и человечным. Интере­
суйтесь, какое у команды сложилось о вас впечатление.
Вдруг не такое уж и радужное, как вы предполагали. Как
его можно изменить, улучшить - далеко не праздный во­
прос для руководителя, который хочет добиться успеха.

58. Помогайте членам команды работать более са­
мостоятельно, без постоянного «обговаривания» с вами
своих служебных задач и проблем. Пусть больше риску­
ют, не теряя чувства меры, и меньше страшатся, сомне­
ваются.

59. Добивайтесь усиления своей власти путем ее разде­
ления. Придумайте способы, пригодные для осуществле­
ния коллективного руководства, естественно, не забывая
о законах и ответственности единоначалия.

64. Заслужите репутацию умного, изобретательного
человека, а не просто руководителя, пекущегося только о
своей выгоде.

65. Будьте лояльны к членам команды и найдите спо­
соб поддержания их лояльности по отношению к вам.
Лояльности нельзя добиться с помощью подачки или
принуждения. Лояльность - это результат взаимного ува­
жения, которое можно установить только в результате
ежедневной совместной работы.

66. Будьте симпатичным, приятным и требовательным
к себе человеком, серьезным, откровенным, ироничным
и прозорливым в зависимости от ситуации. Внимательно
выслушивайте членов команды и искренне смейтесь, ког­
да все смеются и есть над чем посмеяться.

67. Чувствуйте разницу между своей настойчивостью
и агрессивностью и ведите себя соответственно.

66. Будьте буфером между членами команды и по­
ступающими извне жесткими требованиями и спорными
проблемами.

67. Давайте возможность членам команды самим при­
нимать решения, за которые бы они сами несли полную
ответственность.

71. Максимально задействуйте творчески активных
членов команды в процессе поиска решений и формули­
рования долгосрочных планов.

72. Расширяйте обмен информацией внутри органи­
зации, между всеми имеющимися в ней командами.

73. Стимулируйте, поощряйте и развивайте инициа­
тиву. Сдерживайте себя, когда вам почему-то хочется ее
ограничить.

74. Добивайтесь того, чтобы члены команды всегда
понимали цели и текущие задачи не только своей ко­
манды, но и организации в целом, а также уяснили себе
значение личного вклада каждого в осуществление этих
задач.

75. Совершенствуйте и обновляйте методы матери­
ального и морального поощрения за творческий вклад и
инициативу. Погоня членов команды за властью, более

высокими должностями и окладами иногда порождает скрытность в их поведении, интриганство, конформизм, угодничество и много других качеств, нежелательных в человеческом характере. Все вместе взятые они подрыва­ют атмосферу творчества в коллективе.

76. Содействуйте личной карьере членов команды, да­
же если команда от этого может потерять хорошего спе­
циалиста, замечательного человека.

77. Сделайте критерий творческой активности одним
из основных в системе поощрения членов команды.

78. За исключительные успехи в творчестве в качестве
поощрения предоставляйте членам команды дополни­
тельное время для отдыха, спорта, туристических поез­
док, пребывания на даче. Дополнительное время отды­
ха - дополнительное здоровье.

79. Лично благодарите за хорошую работу, при этом
особо отмечайте индивидуальный вклад членов команды
в общее дело.

80. Демонстрируйте достигнутые успехи гласно и на­
глядно, например, в форме ярких плакатов-диаграмм.

81. Похлопочите перед высшим начальством о том,
чтобы оно от своего лица поощрило члена вашей коман­
ды. Не обязательно деньгами. Деньги приходят и уходят.
Письменная благодарность или почетная грамота оста­
ются на память детям и внукам - ценятся выше денег.

82. Добейтесь того, чтобы активно проявляющие се­
бя члены команды регулярно попадали на страницы
местной прессы. Как это практически осуществить? По­
советуйтесь с ее сотрудниками...

83. Развивайте систему коммуникаций внутри органи­
зации, между командами.

84. Создайте условия для общения людей, творчески
мыслящих по дисциплинарным проблемам. Сведите их
вместе, и чем более они будут разниться по взглядам на
проблему и по своей специализации, тем лучше.

85. Проводите совместные совещания управленческо­
го аппарата с производственным штатом, где бы они мог­
ли обсуждать общие для всех вопросы.

93. Если в работе допущены ошибки, письменно по­
метьте их у себя и подготовьте что-то вроде учебного за­
нятия на тему, как их избегать или преодолевать.

94. Повышайте квалификацию членов команды, от­
правляя их на курсы подготовки и переподготовки кад­
ров.

95. Способствуйте максимизации свободы общения и
вовлечению в этот процесс все большего количества со­
трудников. Организуйте, к примеру, курс лекций, кото­
рые бы вели наиболее продуктивные и творчески одарен­
ные члены команды. Одним есть что рассказать, другим -
послушать. А в результате? И тем и другим удовольствие
и польза.

96. Проводите встречи и личные беседы с обсуждени­
ем того, какие возможности стоит реализовывать в первую
очередь, обязательно рассматривая конкретные нововво-
димые идеи.

97. Барьеры между командами должны быть подвиж­
ными и легко преодолимыми. Это будет способствовать
междисциплинарному подходу к решению проблем. Не
допускайте эгоистического соперничества между коман­
дами, поощряя деловое состязание и творческое соревно­
вание, измеряемое конкретно достигнутыми результата­
ми.

98. Хотя «одна голова хорошо, а две лучше» и коллек­
тивное творчество более продуктивно, чем индивидуаль­
ное, не препятствуйте творчески одаренным личностям в
одиночку искать новаторские идеи, пусть даже и проти­
воположные идеям большинства.

99. Персонифицируйте благодарность и вознагражде­
ние за вклад в решение задачи.

100.Приветствуйте и поддерживайте плюрализм идей
и мнений, независимо от того, кто их автор. Ведь автором
можете быть и вы сами, но могут лучшими оказаться идеи
и вашего зама. Увы, се ля ви!

89. Ставьте членов команды в известность о посту­
пающих на них жалобах или нареканиях, чтобы вмес­
те найти выход, устраивающий и жалобщика, и вашего

коллегу. «Мисс компромисс» способна уладить любой конфликт.

90. Время от времени приглашайте специалистов - пси­
хологов, социологов, управленцев, которые профессио­
нально занимаются вопросами создания творческой об­
становки в коллективе, для проведения специальных
учебных занятий и деловых игр с сотрудниками вашей
организации.

91. Назначайте на руководящие должности людей,
которые могут выявить и поддержать творческие способ­
ности и инициативу других. Есть люди, которые с удо­
вольствием находят эти способности у себя, но без охоты
ищут их у других. И наоборот. И те и другие хороши на
своем месте.

92. Совершенствуйте свои творческие способности, посещая учебные занятия, читая специальную литерату­ру, участвуя в деловых играх.

4. Поощряйте стремление членов команды высказы­
вать идеи, относящиеся не только к их прямым обязан­
ностям, но и к более широкому кругу вопросов.

5. Создайте условия для немедленного воплощения
инициативы в конкретные идеи, предложения и дела.
Нельзя сидеть и ждать сложа руки. Сидящий на камне,
под который вода не течет, сам покрывается мхом.

6. Создайте организационный механизм разработки
и внедрения новой идеи.

7. Поддерживайте своей рекомендацией инициативу
членов команды, направляемую на рассмотрение выше­
стоящему руководству. Обеспечьте обратную связь.

8. Всячески поддерживайте и способствуйте установ­
лению неформальных отношений между высшим руко­
водством и авторами оригинальных идей. Иначе некото­
рые могут сказать, что, не делая этого, вы создаете себе
условия для присвоения чужих предложений, либо по
другой причине - из простой зависти к более умному ва­
шему сотруднику. А ведь это не так?

9. Интересуйтесь настроением членов команды. С ут­
ра в понедельник не шпыняйте их по мелочам. Этот день

недели для многих тяжелый. О нем у Эрнеста Хемингуэя: «Он шел по берегу моря мрачный и длинный, как поне­дельник...»

99. Подумайте, чем реанимировать интерес к творче­
ской работе у членов команды, которым кажется, что они
уже полностью выложились. Вспомните Маяковского, ко­
торый шептал в ухо упавшей на улице лошади, что она
еще «ого-го!». Поднялась ведь лошадь и, по-молодому по­
махивая хвостом, потащила свой воз дальше. Что ж, чело­
век хуже лошади?..

100. Не рассматривайте стимулирование творческой
инициативы как какую-то дополнительную уловку, сде­
лайте его характерной чертой вашей общей управленче­
ской политики.

И совет сто первый - обобщающий: хорошенько за­помните первые сто советов. Они - не теоретические из­мышления, они - рождены жизнью, проверены практикой.

ГРУППОВЫЕ РЕШЕНИЯ

Отдельно остановлюсь на такой проблеме, важной для дееспособной команды и ее командира, как разработка и принятие решения. У каждого из руководителей есть свой «штаб», который разрабатывает ту или иную операцию, и чем более руководитель полагается на своих «штабни­ков» в их знании обстановки, на их оперативное чутье и управленческое искусство, тем увереннее отдает приказ. Такие приказы не вызывают сомнений.

Привлекайте работников, когда это возможно, к груп­повому поиску правильного решения, которое окажет прямое влияние на их работу. Групповые решения поз­воляют получить более широкую поддержку подчинен­ных, чем те решения, которые руководитель принимает в одиночку, то есть спущенные им сверху. Решения, при­нятые группой, состоящей из хорошо информированных работников, как показывает практика, обычно лучше ре­шений, принятых отдельным индивидом (пусть он столь же хорошо знает суть дела). Но практика говорит и дру­гое, а именно: решения, принятые коллективно низко-

квалифицированными или плохо информированными работниками, как правило, бездарны и глупы, они заве­домо хуже решений, принятых в одиночку компетент­ным и умным человеком (не переоцените себя в этом).

У групповых решений есть своя ахиллесова пята - они обычно принимаются медленнее индивидуальных. В «ата­ке» некогда проводить совещания. В условиях, когда ре­шение нужно принять быстро и уверенно, оно должно приниматься самостоятельно, даже если руководитель не убежден в его стопроцентном успехе. Промедление смер­ти подобно. И все же в обычной обстановке, имея ресурс времени, больше полагайтесь на других людей, своих по­мощников. Ни один человек не обладает исчерпывающи­ми знаниями. В новых или незнакомых ситуациях лучше опереться на опыт и знания своей командной группы, чем принимать решению наобум. Обращение за помощью к другим членам управленческой команды не признак сла­бости руководителя, а разумный подход к решению про­блемы - признак его силы.

Группы, ориентированные на достижение согласия и принятие совместных решений, эффективнее органи­зуют процесс работы над выполнением поставленных задач, чем отдельные индивиды. Исследования пока­зывают, что при совместном принятии решения груп­па часто готова идти на больший риск, чем сам руково­дитель. Отчасти это обусловлено распределением от­ветственности при принятии групповых решений, а отчасти - лучшей способностью членов группы оценить потенциальные угрозы, поскольку они лучше знают по­ложение дел на своем участке работы и более уверены в успешном исходе.

Не все решения являются единственно правильными. Многие проблемы имеют целый ряд допустимых реше­ний. От этого у любого руководителя голова идет кругом. Чтобы остановить такое головокружение, обращайтесь к лучшему своему лекарю - к команде. Залог успеха при подготовке взвешенных решений - изучение всех альтер­натив в процессе групповой работы. Если члены коман-

ды приходят к согласию по какому-то вопросу, то оно -верное для принятия правильного решения.

КТО И ЧТО ВРАЧУЕТ КОЛЛЕКТИВ

Как всякая семья, организация может быть сильной и слабой, здоровой и хворающей. В здоровом теле - здо­ровый дух, в недужном - не очень. Нужно обращаться к врачам. Это в быту, в нашей текущей жизни. Как для ру­ководителя лучшим лекарем является команда, так для организации лучшим доктором является сам руководи­тель. От него зависит физическое и психическое состоя­ние его детища. Он сам ставит ему (и себе) диагноз и сам прописывает лекарства. Это в лучшем случае. В худшем -все-таки вызывает «на дом» специалистов аудита и кон­салтинга, которые «прослушают и прощупают» организм «детища», отыщут причину его повышенной температу­ры, случающейся при этом лихорадки и порекомендуют средства избавления от них.

В каком случае обращаться к врачам не надо? Когда здоров. Но здоровье вещь сама по себе относительная... Как же определить, что организация здорова не относи­тельно, а хотя бы в принципе - на все 99 процентов? Для этого есть объективные критерии, выделяющие культу­ру здоровых организаций, добившихся выдающихся по­казателей в своей сфере деятельности, отличающихся высокой конкурентной способностью и приспособляе­мостью к изменениям внешней среды. Они имеют общие характеристики:

1. Нацеленность на действия. Организация не парали­зована анализом, а руководитель - различными фобиями и страхами. Руководитель принимает четкие решения, а затем успешно внедряет их в практику.

. 2. Ориентация на потребителя, на удовлетворение за­просов клиента, на качество обслуживания и надежность своей работы.

3. Инициатива, самостоятельность и творческое от­ношение к делу. Организации, в которой работникам не привиты эти качества, обречены на стагнацию.

6. Люди - основной ресурс. Люди организации опреде­
ляют ее конкурентоспособность. Противостояние между
персоналом и руководством (лидером и его командным
окружением) разрушительно для организации. Нет «мы»
и «они». Есть только - «мы»!

7. Пропаганда и поддержка руководством ценностей,
способствующих реализации выработанной стратегии.
Наивысших результатов добиваются те организации, где
руководство собственными действиями и активным лич­
ным участием показывает пример следования деклари­
руемым ценностям и образцам поведения.

2. Стремление к совершенству в своем деле, в своем
бизнесе. Сегодня «мы» - самые передовые, самые лучшие
в своей сфере деятельности или обязательно будем тако­
выми завтра.

3. Простая организационная структура, отсутствие
бюрократизма. Люди имеют достаточно полномочий для
принятия самостоятельных решений. Их активность и
инициатива не скованы положениями и инструкциями,
детально прописывающими каждый шаг.

Итого семь граней. Ежедневно подвергайте шлифов­ке хотя бы одну из них - и прошедшая неделя вашей жизни будет плодотворной.

Что значит «обтачивать грани своей организации»? С какой стороны начинать?

Начните с самого себя. Работникам должны быть предложены четкие образцы для подражания. Каков ру­ководитель - таков и его «приход».

Постоянно обращайтесь к групповым нормам и цен­ностям.

Обратите внимание на используемую символику ор­ганизации и заведенные в ней ритуалы. Организаци­онная культура воспринимается работником не только рационально, но и на эмоциональном уровне. Поэтому здесь важно найти такие формы обращения к их чув­ствам, которые вызывают у людей гордость за свою ком­паниюи уважение к своему руководителю.

Знаете, это далеко не плохо, когда работник и в мет­ро не снимает с лацкана пиджака своей фирменный зна­чок...

НЕФОРМАЛЫ

Успешная фирма, компания или любая другая орга­низация отличаются особой дружбой, общей устремлен­ностью, корпоративным единством ее членов. Такие объ­единения людей, как мы отмечали, тоже являются свое­образной «ячейкой общества» - большой, сплоченной и трудолюбивой производственной семьей. На селе в доре­волюционной России именно большие семьи, при всех других названных выше качествах, добивались лучших хозяйственных результатов и считались «кулацкими». Их, в основном, и «раскулачивали» в период колхозного строительства.

Как-то в старой газете была опубликована заметка под интригующим заголовком «Деревня без стариков». В ней рассказывалось, что в припечерской тайге (на коми языке «парме») обнаружили «пармскую обитель» - небольшой северный колхоз, в котором не было старчески дряхлых жителей. Зубы ни у кого не болели и не выпадали, волосы не седели и не редели, статью все стройны, телосложение богатырское. Никто не курил, спиртного не употреблял, в том числе и председатель колхоза, что в заметке особо подчеркивалось. Все до последнего своего дня работали в колхозе. Умирали жители северной деревеньки в пре­клонном возрасте, в одночасье, но «совершенно молоды­ми», поскольку никаких признаков старости не обнару­живали.

Колхоз был процветающим, и его часто навещали представители местного обкома партии, руководители других артельных хозяйств - в поисках «передового опы­та». Один обществовед, изучив этот опыт, умудрился даже защитить кандидатскую диссертацию.

Колхоз состоял сплошь из сосланных в глухую тайгу бывших кулаков и их детей. Все, объединившись против постигшего их несчастья, жили дружно, одной семьей в

полном смысле этих слов. У колхозников, приписанных к «кулацкому роду», определенно, был особый ген выжи­ваемости в экстремальных условиях обитания, ген трудо­любия и высокой нравственности.

На селе в России имелось немало и других больших семей, у которых, наверное, не было «кулацких» генов, и из них, в основном, состояла деревенская беднота. Генов нет, а ртов много...

Есть и такая пословица: «В большой семье не без уро­да». Или - не без отщепенцев. Деревенские дети, подрас­тая, «отщеплялись» от земли и семьи, покидали отчий дом и бежали в город. Здесь они становились передо­выми рабочими, начальниками цехов, директорами за­водов, советскими и партийными работниками, ордено­носцами, но с той разницей, что одни умалчивали о своем классовом происхождении, а другие им гордились.

В больших фирмах и компаниях тоже есть свои «от­щепенцы», которые вроде бы и шагают в ногу со всеми, но нет-нет, да и сбиваются с общего шага, отличаются от всех каким-то своим, особым мнением, косят куда-то в сторону и способны создать конфликтную ситуацию. Из них стихийно рождаются так называемые «неформаль­ные группы».

Руководитель должен помнить, что в компании по­мимо формальных групп и подразделений, которые он создает для решения задач компании, появляются и не­формальные объединения людей, которые, как могут, живут своими интересами. Их особая позиция, их ина­комыслие тоже направлены на достижение конкретных целей, но своекорыстных и не всегда известных руково­дителю.

Основная причина создания неформальных организа­ций (в Древнем Риме они были христианскими) - жела­ние людей теснее общаться между собой, иметь свою «со­циальную броню», которую они видят во взаимопомощи, взаимозащите, взаимозаинтересованности.

Взаимозащита.Люди всегда знали, что сила - в един­стве, в помощи друг другу при нападении зверя, в охоте

на мамонта, в совместном обитании в пещере. Пещерное единство не стало рудиментарным. Правда, приобретает порой какие-то странные формы - например, единство фанатов, болеющих за ту или другую футбольную ко­манду. Но в основном люди объединяются в группы не по признаку футбольных пристрастий, а чтобы искать защиту от напастей жизни, от неблагоприятных обстоя­тельств и враждебно для них складывающихся ситуаций.

Впрочем, даже в очень благополучных компаниях не­формальные группы встречаются сплошь и рядом, но по другой причине. Люди хотят знать, что происходит во­круг, особенно если происходящее касается их работы. Они собираются в курилках, в пивном баре, за доми­ношным столом и не столько курят, пьют и стучат кос­тяшками, сколько - вернее, одновременно с тремя этими процессами - делятся между собой последними слуха­ми о надбавках к зарплате, увольнениях, сокращениях и других кадровых перестановках. В таких неформальных группах организационная система слабая - люди только хотят пообщаться в нерабочей обстановке. Но общение часто становится бурным само по себе и острым для ру­ководителя. Это происходит тогда, когда руководитель скрывает от персонала какую-то производственную или социальную информацию, очень важную для жизни лю­дей. Не надо этого делать.

Одной из причин принадлежности человека к нефор­мальной группе является его желание получить доступ к информации, которой он руководством обделен, но ко­торой живо интересуется. Эта информация доходит до сотрудника по каналам слухов, а потому искажена до не­узнаваемости. Но все равно она его удовлетворяет и одно­временно вредна для деловых интересов компании и ее руководителя.

Простое «коридорное» общение людей перерастает в тесное, когда они начинают вместе ходить в столовую обедать, где могут заодно в непринужденной обстановке поделиться своими новостями, личными делами, потому как на рабочем месте этого лишены, ибо часто сидят в

общих комнатах без перегородок и не имеют возможно­сти на минуту-другую заглянуть друг к другу в кабинет. У этих людей много общего, и они испытывают взаим­ную симпатию, частично оттого, что выполняют анало­гичную работу, окончили близкие по профилю учебные заведения и все одинаково почему-то не любят началь­ство. Совместно они и обращаются к начальству с прось­бой о повышении зарплаты или улучшении условий ра­боты.

Сопротивление переменам.Люди могут также при­мыкать к неформальной группе для обсуждения перемен, которые ожидаются в их отделе или во всей организации. Как правило, они ничего хорошего не ждут от грядущих перестроек и всячески им внутренне сопротивляются. Такие группы враждебны к реорганизациям, несущим им неприятности, пусть даже последние необходимы для дальнейшего развития компании. Например, расшире­ние или сокращение таких-то отделов. Руководитель обя­зан предвидеть все неадекватные ситуации, могущие воз­никнуть в коллективе от принятого им решения. И вовре­мя деструктировать деятельность таких групп, начиная с их «верхушки».

Всякую смуту раньше сеяли «зачинщики». Теперь их называют неформальными лидерами.

Лидеры инакомыслия.Так же как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, до­бивается в своей группе власти и применяет ее к своим неформальным подчиненным аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу, нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций для оказания воздействия на подчиненных им людей. Их существование отличает только то, что лидер формаль­ной организации имеет поддержку в виде делегирован­ных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной облас­ти. Опора же неформального лидера - неофициальное

групповое признание его каких-то выдающихся качеств. В своих действиях он не руководствуется специальными распоряжениями, а делает неафишируемую ставку на людей, их отношения между собой и отношение к нему как к лидеру. С существованием такого лидера руководи­телю фирмы нужно согласиться. И вот почему.

Возникновение неформальных организаций - явле­ние естественное и весьма распространенное, они есть в каждой организации. Подобно многим другим факто­рам, действующим в области управления, такие группы несут в себе как отрицательные, так и положительные мо­менты.

Действительно, некоторые неформальные группы и их лидеры порой ведут себя так, что это мешает дости­жению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, подрывающие ав­торитет руководителя и трудовую дисциплину в коллек­тиве. Слухи перерастают в обычные сплетни.

Сплетня - сладость заговора без его опасности (Ф. Искандер).

Но действительно и другое. Не находя способов ми­нимизировать вредную деятельность неформальных групп или пытаясь подавить их административно, руко­водитель часто упускает возможность использовать эти объединения с пользой для себя и, естественно, для всей компании. В любом случае, независимо от того, является ли неформальная группа явно вредной или потенциаль­но полезной, с ней нужно считаться. Даже если руководи­тель разрушит у себя какую-нибудь неформальную ор­ганизацию, свято место не бывает - на ее месте появится другая, и возможно, с более отрицательным отношением к руководителю, нежели прежняя. Чем тщательней ко­сишь сорняки, тем гуще они растут.

Каждому руководителю необходимо знать, кто яв­ляется в его организации лидером неформальной груп­пы, и тесно работать с ним, поощряя тех, кто не мешает,

а способствует компании в достижении целей. Каждый неформальный лидер (по своей природе) противостоит работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность других сотрудников вы­полняемой ими работой. Неформального лидера нужно как-то ублажить, например, повысив в должности, или совсем отсечь от компании, как делает садовод, отсекая от здорового дерева больную ветвь, способную заразить всю крону.

Однако перед тем как предпринять решительное дей­ствие подумайте еще раз, нельзя ли добиться желаемого менее радикальными средствами. В частности, чтобы ос­лабить сопротивление назревающим переменам со сто­роны неформальной группы, пригласите ее участвовать в разработке и принятии своего решения. Попытайтесь достичь того, чтобы ваше решение как бы исходило от ваших подчиненных, которые сами увидели бы неизбеж­ность реформации. В этом случае они будут вашими со­авторами, а не «злыми критиками».

Не держите при себе важную информацию «до поры, до времени». Как можно оперативнее выдавайте ее кол­лективу, препятствуя тем самым распространению слухов и сужая влияние на людей неформальных лидеров.

Самое надежное противостояние «неформалам», под именем которых значатся в коллективе все недовольные сотрудники и их предводитель, - это наличие у руково­дителя компании собственной дружной команды едино­мышленников.

кто кому подчиняется

В одном из нечерноземных районов проложили шос­сейную дорогу от крупного дачного массива до районного центра. По пути эта магистраль местного значения пере­секала железнодорожную ветку, тоже местного значения. На перекрестке поставили светофор, но тот однажды вы­шел из строя: два «глаза», зеленый и желтый, совершенно отключились, зато красный бдел постоянно. На перекрес­ток регулярно выезжал постовой ГИБДД, который и ру­ководил движением местных дачников на автомашинах, попеременно пропуская их в одну или другую сторону.

Здесь-то и случилось ДТП, которое взволновало все районное шоферское и гаишное сообщество и всю та­мошнюю широкую общественность, никакого отноше­ния к передвижению по дорогам не имеющую, разве что в качестве пассажиров. ДТП не повлекло за собой жертв, не причинило кому-либо материального ущерба, и его можно было бы отнести к тысяче других рядовых и ничем не примечательных дорожно-транспортных происшест­вий, если бы не одно обстоятельство.

В понедельник по утрам, когда все торопились с дач на работу в райцентр, автоинспектора на перекрестке не бы­ло видно, поскольку он прятался в придорожных кустах. Выбирался он оттуда тогда, когда наиболее нетерпеливый дачник вырывался из колонны собравшихся машин и пе­ресекал железнодорожную ветку. За нарушение правил дачник тут же платил «штраф», автоинспектор пропус­кал колонну и снова прятался в свой «схрон» до нового скопления дачного транспорта.

В тот раз нервы сдали у редактора местной газеты, торопившегося ранним утром к главе района на ежене­дельную планерку. Вез его туда на редакционном «жигу­ленке» шофер - в прошлом военный человек. Редактор, тоже военный отставник, «приказал» шоферу «трогать», и когда тот предупредил, что по другую сторону железно-

дорожной ветки в засаде наверняка сидит гаишник, еще тверже распорядился:

- Езжай!.. Ты - водитель, я - руководитель: отвечать мне.
«Жигуленок» объехал колонну автомашин, пересек

ветку, и тут же из-за кустов показался служивый с жезлом в руках, у редакционного водителя не оказалось с собой денег на оплату «штрафа», редактор тоже отказался до­ставать их из собственного кармана. Постовой отобрал у шофера водительские права, сказав:

- Приедешь в автоинспекцию - дороже обойдется...

На планерку редактор не опоздал, но когда по ее окон­чании обратился к начальству автоинспектора, оно раз­вело руками:

- За состояние светофора мы не отвечаем. Что каса­
ется автоинспектора, то он - тоже человек и может на
минуту-другую отлучиться в кусты, поскольку ничего
другого рядом не предусмотрено...

Редактор вернулся в редакцию, и в следующем но­мере его газеты появилась публикация под заголовком «Жулики на перекрестке». Автоинспекция обиделась и обратилась к главе местной администрации. Глава вы­звал редактора «на ковер» и отчитал его с употреблением «гражданской лексики»: в районе-де и без газеты хватает жуликов - не надо плодить новых...

Редактор, чувствуя себя правым, но оскорбленным, опубликовал в очередном номере газеты еще один разо­блачающий материал...

В конфликт вмешалось уже областное руководство...

Редакционному шоферу вернули водительские пра­ва...

Хитроумного постового ГИБДД отстранили от служ­бы...

Редактор газеты был вынужден покинуть газету...

Светофор у перекрестка никто не ремонтировал, и он продолжал мигать красным «глазом». Но на это никто из дачников уже не обращал внимания: гаишников не было, а поезда по железнодорожной ветке ходили раз в год, а то и реже...

Сюжет, достойный пера Михаила Евграфовича Салты­кова-Щедрина. Меня же заинтересовала в этой истории, услышанной от приятеля, такая частность, вернее, про­блема: прав ли был руководитель, отдавая подчиненному водителю явно непозволительное распоряжение, и прав ли был водитель, исполнивший такое распоряжение свое­го руководителя? В самом вопросе заложен ответ: теоре­тически оба были не правы. Но так ли это практически?

В жизни все сложнее. В жизни водитель, ослушав­шись шефа, мог лишиться ежемесячной премии. Шеф, торопясь на еженедельную планерку первых лиц у гла­вы администрации, мог опоздать на столь ответственное мероприятие и тоже чего-то лишиться. Проблема «води­тель - руководитель», или «подчиненный и начальник», в деятельности любой организации имеет одни и те же об­щие закономерности, характерные грани и разрешается принципиально одинаковыми «нормами поведения» той и другой стороны. У каждого лидера, овладевшего успехом или только еще стремящегося к нему, есть (писаный или неписаный) свод правил, которыми он руководствуется в управлени подчиненными ему людьми. И стремится их не нарушать, чтобы по дороге к поставленной цели не совер­шить какого-либо своего ДТП. Перечислю 14 из них:

Разделение труда.Чем больше в условиях специали­зации рабочие концентрируются на одном и том же деле, тем больше развиваются их способности, чем точнее они выполняют работу, тем больше возрастает объем произ­водства. А в результате усложняется и возрастает роль менеджера, всего управленческого аппарата. Повышается их ответственность.

Полномочия и ответственность.Право отдавать при­казы и ответственность, возлагаемая на управленцев, про­истекают или из официальных полномочий, или из лич­ного авторитета менеджера. Наделение полномочиями любого начальника налагает на него и бремя ответствен­ности.

Дисциплина.Дисциплина, основанная на выполне­нии правил управления, абсолютно необходима для под-

чиненных и менеджеров, занятых общим бизнесом. Без соблюдения каждым работником производственной и трудовой дисциплины не может преуспеть ни одно пред­приятие. Дисциплина - закон для всех.

Единоначалие.Для выполнения любого действия работник должен получать приказы только от своего на­чальника, что позволяет избежать противоречащих друг другу распоряжений, инструкций и порождает хаос.

Единство направления.Один начальник и один план действий с единой задачей для одной группы работников являются существенными для согласованности их трудо­вых стараний, координации и концентрации усилий.

Подчинение личных интересов общим.Интересы одного сотрудника или отдельной группы не должны пре­обладать при решении основной задачи организации.

Вознаграждение по результату.Вознаграждение со­трудников по результату их работы должно быть как мож­но более справедливым и своевременным. Оно заранее обговаривается и не откладывается «на потом».

Централизация.Вопрос централизации или децент­рализации является одним из главных вопросов пропор­ции, поиска оптимальной степени самостоятельности для персонала определенной организации. Работники получают право на большую или меньшую степень лич­ной инициативы в зависимости от характера менедже­ра, надежности подчиненных и состояния общего дела. Уровень централизации должен варьироваться в зависи­мости от производственной ситуации.

Иерархия.Цепочка менеджеров от самого верха до низа отражает маршрут, по которому осуществляются все коммуникации (берущие начало от управленцев с макси­мальными полномочиями), и может оказаться катастро­фически длинной в крупных организационных структу­рах, особенно государственных. Руководителю надо все время размышлять над тем, нельзя ли то или иное звено отторгнуть от такой цепочки, поскольку успех любой де­ятельности зависит от быстроты исполнения решений, а не их прохождения по бюрократическим лабиринтам.

Порядок.Рабочие, материалы и комплектующие на­ходятся в определенном, точно обозначенном месте, что позволяет избежать многих потерь в результатах труда. Организация рабочего места должна в возможно большей степени облегчать выполнение порученной работы. Это забота, естественно, не только подчиненного, но и его на­чальника.

Справедливость.Менеджеры должны быть друже­любны и справедливы по отношению к своим подчинен­ным. Справедливость начальника исходит из наличия в нем здравого смысла, опыта руководства и обычной че­ловеческой теплоты. Управленцы, обделенные этими ка­чествами, несправедливы в отношениях не только с под­чиненными, но и с товарищами по работе, с родными дома.

Стабильность штата.Частая замена одних сотрудни­ков другими дает плохие результаты, их кратковременное пребывание в должности является причиной и следстви­ем неэффективной работы управленцев.

Инициатива.Инициатива всего персонала органи­зации, объединенная с инициативой руководства, - гро­мадный источник успешного бизнеса. Руководитель, спо­собный предоставлять инициативу подчиненным, опре­деленно лучше руководителя, не умеющего этого делать.

Единство персонала и руководства.Гармония, согла­сие персонала - большая сила. Лидеру следует предпри­нимать все для того, чтобы его подчиненные не косились друг на друга, не враждовали по пустякам. Тут можно и не прибегать к силе письменного приказа, для устране­ния раздоров в коллективе порой хватает и устной беседы с людьми.

Работа с подчиненными многообразна по форме и тре­бует от руководителя умения, опыта и знаний для орга­низации людей на сплоченный труд. Важно досконально знать мотивацию сотрудников, которая выявляется руко­водителем в беседах с ними. При этом полезно получить от работника ответы на следующие вопросы: