George ORWELL

Дата добавления: 2015-10-15; просмотров: 468

Наше исследование показало, что компании с разными видами деятельности и конгломераты редко добиваются исключительных и долгосрочных результатов. Единственное очевидное исключение - General Electric, но мы можем найти этому объяснение в том, что «концепция ежа» GE очень необычна и включает в себя их статус конгломерата, объединяющего многие предприятия. Что GE делает лучше, чем любая другая компания в мире? Производит первоклассных менеджеров. На-

270 ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

ше мнение, это и составляет основу их «концепции ежа». И что является основным экономическим показателем деятельности GE? Прибыль на первую четверть талантливых менеджеров. Представьте себе: у вас две привлекательные возможности вложения денег, каждая из которых может принести вам несколько миллионов долларов чистой прибыли. Но представьте, что один проект требует в три раза больше внимания и сил самых талантливых ваших менеджеров, чтобы добиться этой прибыли. Тот, который требует меньшее количество энергии, соответствует «концепции ежа», а другой нет. В конце концов, чем GE гордится больше всего? Лучшими менеджерами в мире. Это их настоящая страсть - больше, чем лампочки, авиадвигатели, телевизоры. «Концепция ежа» GE, как она задумана, позволяет компании работать в разных областях, оставаясь в то же время внутри пространства, ограниченного пересечением трех кругов.

Какова роль правления компании в процессе перехода от хороших результатов к выдающимся?

Во-первых, правление играет ключевую роль в выборе руководителя 5 уровня. Советы, во главе которых харизматичные лидеры, особенно «рок-звезды», - одна из самых разрушительных тенденций для здоровья и долголетия компаний. Правления должны познакомиться с характеристиками руководителей 5 уровня, назначить их и возложить полную ответственность именно на таких лидеров. Во-вторых, должны понять разницу между истинной стоимостью акций и их ценой на рынке. Правление не несет ответственности перед большим числом людей, владеющих акциями компании в какой-то определенный момент, это «акциоперебежчики», все внимание должно быль направлено на создание прочных компаний в интересах подлинных держателей акций. Управление акциями на сроки меньше, чем пять или десять лет, путает цену и стоимость акций и безответственно по отношению к акционерам. Для более детального ознакомления с темой рекомендую «Сопротивляясь враждебным поглощениям».* Мисс Камбелл была членом совета директоров ОШеие в период правления Колмана Моклера и прекрасно описывает, как ответственный совет усиленно искал ответ на вопрос, что есть цена, а что -истинная стоимость.

Может ли сегодня во главе молодой технологической компании стоять руководитель 5уровня?

Мой ответ состоит из двух слов: Джон Моргридж. Мистер Моргридж превратил маленькую, не очень успешную компанию в Сан-Франциско в одну из самых великих технологических компаний последнего десятилетия. Маховик раскручивается, этот незаметный и неизвестный человек взял управление в свои руки и добился того, что у компании появился лидер следующего поколения. Я сомневаюсь, чтобы вы когда-нибудь слышали о Джоне Моргридже, но думаю, вы слышали о его компании - Cisco Systems.

Как можно следовать принципу «сначала кто», когда у нас нехватка выдающихся специалистов?

Во-первых, на верхних уровнях организации вы должны обладать волей не нанимать никого, кто не соответствовал бы вашим требованиям. Единственный шаг, который будет действительно очень рискованным на пути от хорошего к великому,

* Кка ШсагсЬ-СатрЪеП, КешИщНозШе Такео\ег5. Ргае§ег РиЬНзЬегз, 1997.

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ 271

так это если на ключевые позиции вы назначите не тех людей. Во-вторых, расширьте ваше определение нужных людей, концентрируясь больше на характере и меньше на профессиональных знаниях. Профессиональные знания могут быть приобретены, но черты характера приобрести очень трудно, особенно те, которые необходимы именно вашей организации. Третье, и самое главное, используйте экономические спады, чтобы нанимать выдающихся людей, даже если у вас нет для них определенной позиции. За год до того, как я пишу эти строки, все стонали оттого что невозможно было найти талантливых специалистов, все ушли работать в интернетовские и технологические фирмы. Теперь пузырь лопнул, и десятки тысяч талантливых людей оказались на улице. Руководители 5 уровня рассматривают это как уникальную возможность, которая появляется раз в двадцать лет, не возможность в области технологий, а возможность в области человеческих ресурсов. Они воспользуются моментом и наймут столько высококлассных специалистов, сколько они смогут себе позволить, а затем будут думать, что с ними делать.

Как использовать принцип «нужные люди на борту, а ненужные за бортом» в ситуации, когда очень трудно избавиться от ненужных людей, например, в научных или государственных учреждениях?

Принципы те же, просто нужно больше времени. Один известный медицинский институт осуществил преобразования в 1960-е и 1970-е. Декан института заменил весь преподавательский состав, но это заняло два десятилетия. Он не мог увольнять работающих профессоров, но на каждое вакантное место нанимал лучших специалистов, последовательно создавая такую атмосферу, в которой не те люди чувствовали себя все более неуютно и в конце концов решали уйти на пенсию или перейти куда-нибудь еще. Вы также можете использовать инструмент Совета (см. Главу 5, «Концепция ежа» ). Добейтесь того, чтобы у вас в Совете были только нужные люди, и не обращайте внимания на остальных. Да, от остальных никуда не деться, но мы можем определить их на нижние палубы и не включать в Совет.

Я - владелец небольшой компании, какое отношение имеют ко мне все эти идеи? Прямое. См. Главу 9, где мы рассматриваем применение идей «От хорошего к великому» в контексте малого бизнеса.

Я-не глава фирмы, что мне делать с этими выводами?

Возможности огромные. Лучший ответ, который я могу предложить -перечитайте историю в конце Главы 9 о тренере команды бегунов.

Где и как начинать?

Во-первых, ознакомьтесь с выводами исследования. Помните, ни один из выводов сам по себе не позволит вам добиться выдающихся результатов, вам нужны все они вместе взятые, в комплексе. Затем начинайте последовательно применять концепции, начиная с принципа «сначала кто» и переходя к остальным компонентам. В то же самое время работайте над саморазвитием, стремясь стать руководителем 5 уровня. Я представил главы этой книги в той последовательности, в которой мы приходили к этим заключениям, так что сама книга может служить пособием. Я желаю вам удачи в вашем путешествии от хорошего к великому.

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ