Композиція-це внутрішньо-доцільне підкорення окремих елементів і загальної конструкції конкретній цілі.

Дата добавления: 2014-12-06; просмотров: 468

В банке открываются следующие балансовые счета:

3120 «счета банков по доверительному управлению имуществом» - для учета полученных денежных средств;

99610 «Ценные бумаги в доверительном управлении» - для учета ценных бумаг, полученных в доверительное управление;

99611 «Драгоценные металлы и драгоценные камни в доверительном управлении» - для учета для учета драгметаллов и драгоценных камней, полученных в доверительное управление или приобретенных в процессе доверительного управления.

Доходы и расходы по операциям доверительного управления имуществом учитываются в ежедневном балансе банка на следующих балансовых счетах:

6707 «Начисленные комиссионные доходы по операциям доверительного управления имуществом»;

6807 «Начисленные комиссионные расходы по операциям доверительного управления имуществом»;

8170 «Комиссионные доходы по операциям по доверительному управлению имуществом»;

9170 «Комиссионные расходы по операциям по доверительному управлению имуществом»;

Рассмотрим варианты отражения в учете операций довери­тельного управления.

Предприятие и банк заключили договор доверительно­го управления, согласно которому банк принимает в полное доверитель­ное управление денежные средства в сумме 250 млн.р. По истечении сро­ка договора банк должен возвратить доверителю 300 млн. р., из которых 50 млн. р. — доход от осуществления доверительного управления, Возна­граждение доверительного управляющего составляет 10% от полученно­го дохода. Возврат денежных средств из доверительного управления, включая доход, производится на текущий счет вверителя.

Отражение операций в учете:

Из примера видно, что передача денежных средств вверителем - юридическим лицом в доверительное управление банку производится в безналичном порядке с его текущего (расчетного) счета; возврат денежных средств из доверитель­ного управления, включая доход от осуществления доверитель­ного управления, производится банком также на текущий (рас­четный) счет вверителя (выгодоприобретателя).

Физическое лицо передает доверительному управля­ющему денежные средства в сумме 3 000 000 р. По договору доверитель­ного управления денежные средства должны быть размещены на срочный вклад (депо­зит). По окончании срока договора банковского вклада (депозита) на счет доверительного управляющего поступили денежные средства в размере 3 200 000 р. В связи с окончанием срока договора доверительного управ­ления денежные средства возвращены наличными. Вознаграждение дове­рительного управляющего составляет 15% от полученного дохода.

Отражение операций в учете:

Наличные денежные средства по доверительному управле­нию хранятся отдельно от ценностей операционной кассы, формируются и упаковываются в общеустановленном порядке. Для учета наличных денежных средств, переданных в дове­рительное управление, ведутся отдельные книги, на обложках которых помечается: «ДУ». В письменных документах после наименования доверительного управляющего также указыва­ется знак «ДУ».

Учет депозитов (вкладов), размещенных доверительным управляющим на основании договоров с вверителями, осуще­ствляется в разрезе вверителей. По деятельности, связанной с доверительным управлением денежными средствами, доверительными управляющими со­ставляются ежедневный баланс и баланс на отчетную дату. Последний представляется в установленные сроки в Нацио­нальный банк Республики Беларусь.

Счета по учету доверительного управления.

Рассмотрим варианты отражения в учете операций довери­тельного управления.

Пример № 1.Предприятие и банк заключили договор доверительно­го управления, согласно которому банк принимает в полное доверитель­ное управление денежные средства в сумме 250 млн.р. По истечении сро­ка договора банк должен возвратить доверителю 300 млн. р., из которых 50 млн. р. — доход от осуществления доверительного управления, Возна­граждение доверительного управляющего составляет 10% от полученно­го дохода. Возврат денежных средств из доверительного управления, включая доход, производится на текущий счет вверителя.

Отражение операций в учете:

Из примера видно, что передача денежных средств вверителем - юридическим лицом в доверительное управление банку производится в безналичном порядке с его текущего (расчетного) счета; возврат денежных средств из доверитель­ного управления, включая доход от осуществления доверитель­ного управления, производится банком также на текущий (рас­четный) счет вверителя (выгодоприобретателя).

Пример № 2.Физическое лицо передает доверительному управля­ющему денежные средства в сумме 3 000 000 р. По договору доверитель­ного управления денежные средства должны быть размещены на срочный вклад (депо­зит). По окончании срока договора банковского вклада (депозита) на счет доверительного управляющего поступили денежные средства в размере 3 200 000 р. В связи с окончанием срока договора доверительного управ­ления денежные средства возвращены наличными. Вознаграждение дове­рительного управляющего составляет 15% от полученного дохода.

Отражение операций в учете:

Антикризисное управление и реструктуризация предприятий в РФ.

Антикризисное управление— процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния. Основными кризисами, которым подвержена финансово-хозяйственная деятельность субъектов экономики, считаются стратегический кризис, тактический кризис и кризис платежеспособности. Причиной всех кризисов является управление (неадекватное, непрофессиональное, злоупотребление или откровенное мошенничество в результате воровства или рейдерства, манипуляций, действий по сговору, коррупция) направленное на преследование целей за пределами задач проекта (государство, министерства, корпорация, фирма, учреждение). Кризисные факторы

К возникновению кризиса на уровне хозяйствующих субъектов приводят следующие факторы:

внешние факторы — несбалансированная денежно-кредитная и бюджетно-налоговая политика, неудовлетворительная структура доходов и расходов населения, нестабильность функционирования базовых политико-правовых институтов, отставание в научно-техническом развитии, конкуренция;

внутренние факторы — ошибки в производственной, финансовой, маркетинговой стратегии, нерациональное использование ресурсов, непрофессиональный менеджмент, низкий уровень организационной и корпоративной культуры;

информационные факторы — несоответствие действительности информации, используемой при управлении объектом вследствие политических факторов, маркетинговой стратегии контрагентов и/или конкурентов либо управления подсистемами объекта, направленного на преследование целей за пределами задач проекта.

Направления антикризисного управления

Основными направлениями антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта считаются постоянный мониторинг финансово-экономического состояния предприятия; разработка протоколов, гарантирующих целостность информационных потоков на предприятии; разработка новых управленческой, финансовой и маркетинговой стратегий; сокращение постоянных и переменных издержек; повышение производительности труда; привлечение средств учредителей; усиление мотивации персонала.

К мерам регионального или федерального уровня относятся корректировка финансово-экономической,социальной,научно-технической,инвестиционной,внешнеэкономической политики, выявление и прогнозирование внутренних и внешних угроз экономической стабильности, разработка комплекса оперативных и стратегических мер по преодолению негативных факторов, укрепление контроля, правопорядка, соблюдение законодательства.

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение: Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом. Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности. Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ. С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая. Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации. Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию. Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа. В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название - лоскутная) затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес системы. На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Реструктуризация предприятия – это осуществление комплекса организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, производственно-технических мероприятий, направленных на реорганизацию предприятия, изменение формы собственности, системы управления, организационно-правовой формы, для финансового оздоровления предприятия, увеличения объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышения эффективности производства и удовлетворения требований кредиторов. Из этого определения вытекает, что понятие "реструктуризации предприятия" является хотя и близким к понятию "реорганизации предприятия", но не совпадающим с ним по содержанию. Поскольку "реорганизация" выступает одной из составных частей "реструктуризации", то последнее понятие оказывается более широким, чем первое. В зависимости от объекта и характера осуществляемых мер по реформированию предприятия, различают следующие формы реструктуризации:

1.Реструктуризацию производства;

2.Реструктуризацию активов предприятия;

3.Финансовую реструктуризацию;

4.Реорганизацию, т.е. изменение организационной структуры предприятия. Каждая из этих форм реструктуризации предполагает проведение целого комплекса мероприятий, направленных на усовершенствование и оптимизацию соответствующей сферы предприятия. Ключевой и наиболее сложной формой реструктуризации является реорганизация предприятия, предусматривающая совершенствование организационно-хозяйственной и управленческой структуры предприятия. Обычно различают такие виды реорганизации (и соответственно реструктуризации) предприятий:

1.Направленную на укрупнение предприятия (слияние, присоединение, поглощение);

2.Направленную на дробление предприятия (разделение, выделение);

3.Без изменения размеров предприятия (преобразование).

Сущность каждого из этих видов реорганизации состоит в следующем: Слияние двух и больше предприятий в одно означает переход имущества, прав и обязанностей каждого из них к вновь возникшему предприятию. Различают: горизонтальное слияние – объединение предприятий, которые производят одинаковый тип товаров или предоставляют одинаковые услуги, и вертикальное слияние – объединение какого-либо предприятия с его поставщиком сырья или потребителем его продукции. Присоединение одного предприятия к другому означает, что к последнему переходят имущество, права и обязанности первого предприятия. Новое предприятие вследствие такой реорганизации не возникает. Поглощение – представляет собой приобретение всех или абсолютного большинства корпоративных прав одного предприятия другим предприятием. При этом поглощенное предприятие может сохранить свой статус юридического лица и стать дочерним предприятием, либо может оказаться присоединенным к нему и стать его структурным подразделением, потеряв при этом свой юридический статус. Разделение предприятия есть создание на основе одного существующего двух и больше новых предприятий как самостоятельных юридических лиц. При этом исходное предприятие прекращает свое существование, ликвидируется. Такой способ реорганизации еще не применялся в металлургическом комплексе. Выделение предусматривает, что из действующего предприятия выделяется одно или несколько структурных подразделений и на базе их имущества создаются новые предприятия. При выделении из юридического лица одного или нескольких новых юридических лиц к каждому из них переходит в соответствующих частях имущественные права и обязанности реорганизованного юридического лица. Преобразование предприятия представляет собой изменение существующей формы собственности, или организационно-правовой формы предприятия на другие без прекращения его хозяйственной деятельности. При преобразовании к вновь возникшему предприятию переходят все права и обязанности прежде существовавшего предприятия. В данном случае, важно обратить внимание, что при осуществлении всех перечисленных способов трансформации предприятий имеет место правопреемство, т.е. замена в ранее возникших правоотношениях одних юридических лиц другими с переходом к последним прав и обязанностей первых. На практике это означает, что к вновь созданному юридическому лицу от прекратившего свое существование юридического лица переходят все (или часть) требования и долги, имущество, незаконченные расчеты, права и обязанности по договорам, т.е. весь (или часть) его актив и пассив. Таким образом, изложенное позволяет сделать вывод: реструктуризация по своей сути есть сложнейшая процедура комплексной оптимизации структуры и функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешней экономической среды и выработанной стратегией его развития. Этапы проведения реструктуризации системы управления: Последовательность этапов реструктуризации может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов. Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы. Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства. Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений. Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы. Пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет.