Моніторинг довкілля. Екологічні карти України

Дата добавления: 2014-12-06; просмотров: 638

Обратимся непосредственно к рассмотрению издержек фирма в долгосрочном периоде. В долгосрочном периоде все факторы производства носят переменный характер. Такая гибкость обычно приводит к тому, что производство в долгосрочном периоде осуществляется с более низкими средними издержками, чем в краткосрочном.

В долгосрочном периоде возможность изменения размеров капитала позволяет фирме сократить издержки. Предположим, предприниматель собирается открыть фирму и планирует начать дело с небольшого объема производства. С учетом перспективы развития он имеет пять вариантов расчета размера предприятий, каждое из которых может рассматриваться как определенная ступенька роста фирмы.

Кривые средних общих издержек для краткосрочного периода всех вариантов изображены на рис. 4.3. АТС1 описывает краткосрочные средние общие издержки для такого объема выпуска, который под силу необходимой, только что созданной фирме. АТС2 подходит для предприятия несколько больших размеров и т.д.

Рис.4.3. Издержки производства в долгосрочном периоде

Соотношение между этими кривыми отвечает следующему правилу: строительство более крупных предприятий будет снижать минимальные издержки на производство единицы продукции вплоть до достижения размеров третьего предприятия. Однако за этим пределом расширение производственных мощностей будет означать повышение минимального уровня средних общих издержек.

Штриховые линии, перпендикулярные горизонтальной оси, показывают те объемы производства, при которых фирме следует изменить размер предприятия, чтобы обеспечить себе как можно ниже издержки производства единицы продукции. При любом объеме производства меньше Q1 единиц минимальные издержки производства продукции достигаются на предприятии 1. Если же выпуск продукции превышает Q1, но меньше Q2, предприятие может добиться более низких издержек производства, увеличив свои размеры (предприятие 2). При любых объемах производства в промежутке от Q2 до Q3 наименьшие издержки на единицу продукции обеспечит предприятие 3 и т.д.

Наблюдая за этими изменениями, можно заключить, что кривая долгосрочных средних издержек фирмы состоит из участков кривых средних общих издержек применительно к различным размерам тех предприятий, которые могут быть построены. Кривая долгосрочных средних издержек LATC показывает наименьшие издержки производства единицы продукции, которые могут обеспечить любой объем производства при условии, что фирма располагает достаточным временем для проведения необходимых изменений в размерах предприятия.

Таким образом, кривая долгосрочных средних издержек имеет U-образную форму. Причина здесь в изменяющемся эффекте масштаба, т.е в изменении средних издержек, вызванном изменением количества факторов и объема производства. Здесь возможны три случая:

1) постоянный эффект масштаба – увеличение факторов производства ведет к такому же увеличению объема. Так как стоимость факторов остается неизменной при увеличении объема выпуска продукции, то средние издержки должны оставаться одинаковыми для всех объемов производства;

2) возрастающий – увеличение факторов производства приводит к большему увеличению объема продукции, при этом средние издержки снижаются (экономия в связи с ростом масштабов производства);

3) убывающий – увеличение используемых факторов приводит к меньшему увеличению объема производства, при этом средние издержки растут вместе с объемом производства (это ущерб, обусловленный ростом масштабов производства).

Как правило, для того чтобы увеличить объем производства с Q1 до Q2, нет необходимости и в той же пропорции увеличивать объем ресурсов, они могут увеличиваться в меньшей пропорции. Это обусловлено тем, что на данном этапе фирма имеет большие неиспользованные возможности совершенствования производства: применение новых технологий; изменение методов внутренней организации производства, использование преимуществ специализации и кооперации. Таким образом, имеют место увеличивающийся эффект масштаба и сокращающиеся долговременные средние издержки при увеличении объемов производства. Однако постепенно возможности фирмы по совершенствованию производства исчерпываются и увеличение объема производства с Q2 до Q3 требует адекватного увеличения издержек. Здесь имеет место постоянный эффект масштаба и у фирмы отсутствует как экономия, так и ущерб от изменений масштабов производства. Если объем производства увеличивать с Q3 до Q4, то наиболее эффективные ресурсы и технологии на данном этапе оказываются уже исчерпанными, рост размеров фирмы затрудняет эффективное управление ею и увеличение объема производства будет сопровождаться большим увеличением издержек, т.е. имеет место убывающий эффект масштаба, и с увеличением объема производства происходит увеличение долгосрочных средних издержек.

Модели развития организации

Проблема выживания организаций в быстро меняющейся окружающей среде очень остра во всех развитых странах. Речь пойдет о популярной теории жизненных циклов деловых организаций, предложенной американским исследователем И.Адизесом в конце 1980-х гг., и ее применимости к функционирующим компаниям и фирмам.

Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет соотношение изменяется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы можно на каждом этапе развития организации условно разделить на две большие категории. К первой относятся так называемые болезни роста, т.е. проблемы, которые обусловлены незрелостью компании и которых, подобно детским инфекционным болезням, очень трудно избежать. В то же время болезни роста могут быть преодолены силами самой организации. Вторая категория проблем называется организационными патологиями. Формально к организационным патологиям могут относиться и трудности, которые на определенных этапах развития компании рассматриваются как болезни роста. Суть различия между двумя категориями проблем состоит в том, что непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии. Таким образом, задача руководства организации заключается не в достижении ситуации, когда проблем не существует вообще, а в недопущении возникновения патологий.При правильных стратегии и тактике развития компании она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии бесконечно долго. В наличии этой принципиальной возможности состоит основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Ключ успеха в управлении организацией - это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации, так, чтобы она смогла развиваться дальше.

Этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение (рис.1). Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом, после этого наступает старение, начинающееся со стабилизации и заканчивающееся смертью организации. Ниже подробно описываются все этапы жизненного цикла организации.

Рис.1 Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу

Выхаживание (Courtship)

Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще не существует физически, но энтузиазм и бизнес-идея относительно ее будущего уже возникли. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает “теоретический” фундамент будущей организации, он пытается “продать” идею о ее будущем успехе. Он собирает мнения и суждения других по этому поводу. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку, когда у основателя возбуждена приверженность этой идее, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

Необходимый уровень обязательств измеряется уровнем риска, который организация берет на себя при рождении. Создание высокого уровня обязательств - это ключ к успеху, поскольку без него новая организация просто не выживет.

Для создания успешной компании необходима не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивационным фактором для создания организации должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг. Основатель рассчитывает на то, что его продукт или услуга будет покупаться на рынке. У него существует ориентация на создание продукта, а не на потребности рынка в нем. Основателю необходимо реально смотреть на мир и быть гибким в своих решениях. Однако он обязательно должен иметь ответы на следующие вопросы. Что мы реально собираемся делать? Как это будет сделано? Когда это может быть сделано? Кто собирается это делать и почему?

Если основатель может ответить на поставленные вопросы, то существует реальный фундамент для создания организации и принятия на себя соответствующего риска.

Младенчество (Infancy)

На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Действия могут измеряться уровнем продаж.

Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и оценки исполнения заданий, единоличное принятие решений, нет делегирования полномочий.

Для нормальной жизнедеятельности организации необходим реальный бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на этом этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть.

Поскольку организация борется за выживание, решения должны приниматься быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта относительно эффективности тех или иных механизмов ведения бизнеса. На этом этапе рынок формирует планы и определяет долговечность продукта.

На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать смерти. Одно из них - это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации. Он должен быть энтузиастом и влюбленным в свое детище.

Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

“Давай-давай” - стадия быстрого роста (Go-go)

При зарождении организации имеется идея, в младенчестве она закладывается в основу деятельности. Как только достигается стадия, когда идея начинает работать, т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Это часто делает основателя и организацию самонадеянными и самоуверенными.

Чем больше успех компании, тем более самоуверенным становится основатель. Он забывает о всех трудностях, которые возникали на стадии младенчества, и видит только возможности для дальнейшего расширения деятельности. При переходе от младенчества к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Каждая возможность - это новый приоритет. Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание основателя охватить необъятное, т.е. диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет ни малейшего представления.

Чтобы выжить, организация не должна гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем не следует заниматься.

На данном этапе развития компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто они перекрываются, либо могут совмещаться в одном лице. Таким образом, компания организована вокруг людей, а не задач. Основатель на данной стадии пытается делегировать властные полномочия и ответственность, поскольку один уже не может со всем справиться. Но делегирование происходит больше на словах, чем на деле: в действительности принятие любого решения без него не происходит, поскольку он боится потерять контроль.

Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть. Следовательно, она не контролирует окружение, а подчиняется ему. Компания действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери она несет - это может быть потеря доли рынка, важного клиента или денег. В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Чем более успешной была деятельность компании, тем более сильный кризис может ее охватить. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать набор правил и норм, которые будут определять, что можно делать и чего необходимо избегать. Таким образом, возникает необходимость создания административной подсистемы - перехода от управления по интуиции к более профессиональным действиям. Если этого не произойдет, организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения. Описанные выше черты являются признаком перехода к следующему этапу - юности.

Юность (Adolescence)

На этой стадии развития компания получает свое второе рождение. Если на стадии младенчества она появляется физически, то на стадии юношества она перерождается духовно. Это более длительный и болезненный процесс.

Отличительной чертой поведения организации на этом этапе являются конфликты и противоречия: (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы вознаграждения и стимулирования потребностям компании.

Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач:

освоения делегирования полномочий,

изменения системы руководства,

смещения целей.

Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. У него уже не хватает времени и потенциала управлять организацией в одиночку. Он ощущает необходимость делегирования, но не знает, как его реализовать. Иногда эта проблема решается путем быстрой децентрализации, тем самым каждому дается шанс проявить себя. В других случаях, основатель нанимает профессионального менеджера, который должен помочь ему преодолеть кошмар децентрализации или продает компанию более профессиональным "родителям".

Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы руководства компанией. Под руководством в данном случае подразумевается процесс изменения организационной культуры. В действительности происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Новым руководителем является обычно исполнительный директор или вице-президент. Для нормального функционирования организации ему необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также институционализировать правила и нормы поведения сотрудников.

Подбор менеджера, который по мнению основателя отвечал бы всем необходимым требованиям, часто превращается в длительную череду найма и увольнений. Причиной этого является желание найти "кого-нибудь похожего на нас", но одновременно и того, "кто будет делать то, что мы не делаем".

На данной стадии в компании происходит смещение целей - от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им и поддерживался тот же темп роста. Эти два требования являются взаимоисключающими.

В результате действия этих трех факторов - делегирования полномочий, изменения системы руководства и смещения целей - мы имеем конфликт. Это конфликт между старыми сотрудниками и новыми; между основателем и профессиональным менеджером; основателем и компанией; корпоративными целями отдельных сотрудников.

Если систематизация административной деятельности произошла успешно и руководство институционализировалось, организация движется к следующему этапу развития - расцвету.

Расцвет (Prime)

Что такое расцвет? Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью.

Основные черты организации на стадии расцвета:

- наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры;

- институционализированы перспективы развития и творчество;

- ориентация на результат, организация удовлетворяет потребности клиентов;

- организация занимается планированием и следует разработанным планам;

- умение предвидеть будущее;

- осуществляется рост как продаж, так и прибыли;

- создается сеть новых младенческих организаций.

Организация знает, что она делает, куда она идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации - это не точка, после которой сразу же следует падение, это процесс роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Если организация не пополняется новыми силами, если она теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Организация достигает новой стадии - стабилизации, которая является концом роста и началом падения.